第一，發展戰略提出價值主張是企業中長期戰略規劃及年度滾動規劃的工作內容。當企業在咨詢機構輔導下首次導入兩化融合管理體系時，它體現在貫標實施方案中的體系策劃階段和體系試運行階段，也就是圍繞新型能力策劃過程的復盤，通過培訓和教練式的復盤輔導，教會企業如何做好中長期戰略規劃及年度滾動規劃，如何系統、科學地基于內外部環境洞察、業務場景和價值變現的商業模式分析、識別可持續競合優勢（即所謂的護城河），進而做出正確的戰略選擇、確定戰略目標、戰略路徑和關鍵戰略舉措。而在企業獲證后的體系日常運行過程中，它就是中長期戰略規劃及年度滾動規劃的工作。至于是年底做、還是年初做、還是從年中就開始啟動，根據各公司的慣例和流程而定；
第二，新型能力創造和傳遞價值，作為承上啟下的環節包括了兩個方面的主要內容：首先是戰略解碼，確定年度重點工作任務的目標，并分解到相關部門和業務環節，即把戰略規劃SP變成年度商業計劃BP。當企業在咨詢機構輔導下首次導入兩化融合管理體系時，它體現在貫標實施方案中的體系策劃階段和體系試運行階段。也就是圍繞新型能力識別和價值效益目標（即新型能力目標）確定、以及兩化融合實施方案策劃的復盤，通過培訓和教練式的復盤輔導，教會企業如何把中長期戰略分解到每一年，形成支持戰略落地的年度重點工作任務和KPI考核方案。而在企業獲證后的體系日常運行過程中，它就是年度的戰略解碼工作。而新型能力創造和傳遞價值的另一方面主要內容就是下面第三點要講的新型能力建設過程了；
第三，系統性解決方案提供價值創造的技術支持和治理體系提供價值創造的組織保障，實際上是從兩個不同視角去看同一個新型能力的建設活動。這兩個維度是交織在一起的，而不是相互獨立的。當企業在咨詢機構輔導下首次導入兩化融合管理體系時，它體現在貫標實施方案中的體系試運行階段。也就是圍繞兩化融合實施方案執行過程的復盤，通過培訓和教練式的復盤輔導，教會企業如何通過項目管理和績效閉環管理，確保年度重點工作任務和KPI指標的順利達成。而在企業獲證后的體系日常運行過程中，它就是年度重點工作任務的組織；
第四，業務創新轉型獲取價值，實際上就是新型能力建設項目結束后（項目管理的特點之一就是有起止時間），項目期間的一系列舉措固化成企業的日常運行活動，使得原有的業務活動、管理水平、甚至商業模式等方面有了大幅提升和創新突破，為客戶創造價值的同時實現了企業自身的持續商業成功。它體現在管理體系中運行控制活動中。進而還可以通過能力的復用（如在一個客戶/區域/業務板塊上的成功經驗復用到所有客戶/區域/業務板塊上）、整合（如通過中臺快速搭建新的業務）、創新和共創（如構建平臺經濟和商業生態）實現價值倍增和價值體系重構。這個就是貫標實施方案之外，企業日常活工作中的內容了。
用控制系統的理論來理解，這里面應該有三層閉環控制，最外層是戰略，向中環輸出是能力的宏觀策劃，包括指標項目；中間是新型能力，向內環輸出是系統性解決方案和治理體系方案，以及指標的目標值；內環是系統性解決方案和治理體系的實施。
最多只能三層，不能再多，因為有響應的問題，內環的響應速度應該是外環的十倍以上。外環的監測調整按年來進行，方式是診斷、考核、內審和管評；中環監測按月來進行，方式是監測、考核，當然有管評更好；內環的監測必須以天或周的節拍進行，方式是監視和測量，視領導重視程度也可以是管評。
具體如何將三個PDCA融入經營和業務流程，應該沒有統一的做法。
上馬信息系統的時候，應該以較快的頻率進行分析和總結，對四要素進行調整，這樣才能確保互動創新。項目里程碑后，及時進行總結，確保新型能力目標能夠實現。
系統運行后，按月進行統計，不斷提高指標的目標值，持續提升價值效益。
