【A1】能力是個人或組織按照特定價值目標完成相關活動或任務的要求與要素組合以及由此具備的綜合素養。數字經濟時代的新型能力就是數字化生存和發展能力，即數字能力。建好用好數字能力不只是關注數字化的軟硬件工具，至少應從三方面系統推進：一是數字能力建設、運行和優化的過程管控機制。即構建能力策劃，支持、實施與運行、評測與改進的“PDCA（P：Plan、D:Do、C：Check、A：Act,戴明環）”過程管控機制，確保能力建設和運用過程可管可控、可持續優化，從而不斷實現能力的優化升級，推動價值效益的逐級躍升。二是數字能力建設、運行和優化的系統性解決方案。即形成涵蓋數據、技術、流程和組織等四個要素的系統性解決方案，充分發揮數據驅動潛能，推動信息技術、管理技術與專業領域技術（如工業技術）等的集成應用，以及四要素之間的融合、迭代創新，支持能力和價值目標有效實現。三是數字能力建設、運行和優化的治理體系保障機制。即建立涵蓋數字化治理、組織機制、管理方式和組織文化等的治理體系保障機制，確保能力能夠被有序、高效、協調打造和運用，從而最大化發揮其價值創造的潛能。
【Case】
中廣核工程有限公司作為中國廣核集團的主要成員企業，是中國第一家專業化的核電工程管理公司。圍繞其成為國際一流工程承包/咨詢公司的戰略愿景，開展了數字能力建設和應用，成效明顯，其建設質量、施工安全等方面指標均有效提升。本案例以中廣核工程有限公司構建工程項目協同管控能力為例，說明如何建好用好數字能力。
1．過程管控機制
中廣核工程有限公司為打造工程項目協同管控能力，建立了“PDCA”的過程管控機制。在能力策劃方面，圍繞企業品牌戰略、國際化戰略、同心圓戰略等三大戰略，系統開展了企業內外部環境和對標分析，明確工程建造精細化管控、設計建造一體化等競爭合作優勢需求，提出打造工程項目協同管控能力，進而形成了以管控、組織、業務為核心的業務協同管控實施方案和《統一業務流程平臺》技術規范書等策劃文件。在能力支持、實施與運行方面，通過建立統一業務流程平臺，以“核電工程業務協同、核電工程管控協同”為切入點，將能力分解為“安全隱患按期關閉率”等七個指標，并進一步將其細化為智能工程部等十余部門的工作任務，在此基礎上推動系統性解決方案的技術實現和治理體系的創新完善。在評測與改進方面，采用進展監測、里程碑評審、內審、評估與診斷等方式實現對解決方案和治理體系進行評估，不斷推動數字能力建設、運行和優化，促進能力等級迭代升級。
2．系統性解決方案
中廣核工程有限公司為打造工程項目協同管控能力，形成了涵蓋數據、技術、流程、組織等四要素的數字能力建設、運行和優化的系統性解決方案。數據方面，統一數據標準，實現IED（Index of Engineering Document, 工程文件索引）、時間、成本（設備費、工時量）、風險、知識、文檔等數據全面集成，并實現數據可視化，推動平臺數據的有效對接，促進數據的共享、綜合應用與數據流、管控流的精準交互。技術方面，基于“應用服務器+數據服務器+文件服務器+緩存服務器”的網絡部署架構，生產、管控各類業務支持平臺實現對接，進度、成本、風險、技術、文件、知識等各個項目管控領域實現全面集成與聯動。流程方面，打通了核電工程全周期業務流程，實現板塊間專業間業務流程顯性化、標準化；建立了項目范圍管理的編制、審批、執行流程；優化了文檔分發等管理流程。組織方面，根據流程優化結果，開展了總體統籌崗等崗位職責調整。
3．治理體系保障機制
中廣核工程有限公司為打造工程項目協同管控能力，開展了治理體系機制的優化。數字化治理方面，形成了總經理推動，各主要部門全面參與的推進機制；平臺開發過程中多次進行安全測試；為支撐能力建設，編寫了32項相關文件；并匹配了支撐數字能力建設所需的人員和資金。組織機制方面，成立智能工程研發項目部、智能工程部，落實范圍管理的部門及其職責。管理方式方面，依托平臺工具，實現網絡化、電子化運作及員工、技術、質量、風險、知識等管理客體的精益管控。組織文化方面，召開啟動大會進行宣貫，并多次開展培訓，全員達成了支持能力建設的共識；并將數字能力建設與企業“責任擔當、嚴謹務實、創新進取、客戶導向、價值創造”的價值觀相結合，形成了推動能力建設的良好文化氛圍。
