華為管理變革實踐參考

華為自1998年至今，為了匹配高速發展的業務需求，以流程再造、信息化/數字化等措施為主的內部管理變革從未停止過。相關的變革實踐經驗也得到了國內企業廣泛的關注和認同。

下面聊聊在變革驅動力方面的實踐。

一、痛點驅動的變革

自1998年開啟變革后，截至2016年開啟數字轉型變革前，經歷了一系列管理變革。總結起來，絕大部分的變革項目都有一個共同的特點，就是企業在運作過程中遇到了問題，需要通過變革來解決，俗稱“痛點驅動”的變革。

以2005年左右啟動的IFS（集成財務服務）變革為例，簡單回顧當初華為所遇到的業務問題。主要問題包括，合同、發貨、工程交付到開票環節信息傳遞不通暢，導致開票困難、拒票率高。究其原因，有各個業務環節運作的顆粒度無法對齊、IT不集成等原因。由此進一步導致運作效率低，回款周期長，利潤率惡化等后果。華為習慣將其稱之為“業務痛點”。

為此，華為經歷上十年以端到端信息流打通為目標的業務變革。一方面針對業務問題，沿著業務流梳理導致問題出現的不合理或者缺失的業務規則，并進行針對性的修正。另一方面，逐步建立起標準化的業務流程體系，以及支撐業務運作的IT系統。例如，建立統一的銷售合同注冊流程以及合同數據源，被后端合同履行各環節調用、引用。

2014年， 華為公司電信設備制造業務的銷售收入超過其他“友商”，走到了世界第一的位置。

與此同時，經歷了十多年的持續管理變革，參照西方企業管理科學建立的管理體系總體上基本上走入良性運作。

2016年，華為內部提出“無人區”的概念。也解釋說，已經很難找到對標的對象，無論是技術上、還是管理上。

于是，在企業業務戰略方面，華為開始倡導“站在后天看明天”的理念。在變革方面，華為史無前例地提出了“愿景驅動”的變革。

即使如此，也并非天馬行空、漫無邊際地去想象企業未來。提出一個命題，未來銷售收入達到2000億美元時，華為應該是怎么樣的一家企業呢？以此為業務出發點，嘗試繪制企業未來的數字化愿景藍圖。

“愿景驅動”跟“痛點驅動”究竟有什么區別呢？

舉個簡單的例子。隨著銷售收入高速增長（超過20%），華為在某個階段的人員數量也幾乎以相同幅度增加。于是公司業務戰略增加了一條要求“人員不顯著增加”。

在數字化轉型中，與之相對應的重要措施是在人多的業務環節（如生產制造、財務等）首先突破人工智能的應用，以此替代重復性的勞動。當然，是不是真正意義的人工智能技術并不重要。

后來本人在參觀某產品的生產線，從元器件上生產線到成品下線，正常生產已經無人干預。陪同同事悄悄跟我講，從生產效率來說，無人生產線的效率還不如存在部分人工作業島的效率高。

乍聽起來，從生產效率的角度是“退步了”。可以想象，如果以痛點驅動的邏輯，這樣的變革是不可能發生的。

但是，通過數字化技術替代重復的人工勞動（包括體力勞動和腦力勞動）是業務戰略發展的需要，而不是簡單的從當前效率改進、投資收益比等短期經營指標來衡量。

給數字化轉型企業的啟示

一、“愿景驅動”

從企業未來宏偉的數字化藍圖出發，轟轟烈烈的開展數字化轉型，其好處自不必在此多說。

愿景規劃的度難以把握，容易陷入“空想”。與此同時，從企業自身現狀到藍圖之間的差距太大，絕對無法一步到位。如何制定合理的演進路徑，是一個非常具有挑戰性的任務。

二、“痛點驅動”

不難想象，業務痛點驅動的變革，目標非常明確，容易“對癥下藥”。但不免陷入“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的陷阱。可觀來說，很難絕對的避免，過程中，必要的浪費是可能的，就像我們經常吐槽自己所居住小區周邊的市政路被三天兩頭開挖一樣。

但是，做好架構規劃，還是可以盡可能減少重復“開挖”的次數。由此可以看出，企業架構不僅僅是指導與約束方案實施落地，也是變革項目規劃的重要支撐依據。這同樣與城市規劃圖的道理相似。

從解決問題出發的“痛點驅動”，看起來很Low，不利于“出成績”。這一因素對于國有企業尤其是“致命傷”。

坦白的說，企業自身究竟應該選擇“痛點驅動”還是“愿景驅動”的策略開展數字化轉型，并無絕對答案。但絕對是在制定轉型戰略中必須回答的問題。