在新常態的背景之下，伴隨著顛覆性技術、消費者行為、可持續性挑戰，企業的轉型目標也在不斷升級。如何將變革對齊長期戰略目標，克服變革能力孤島并真正地擁抱變革，是不斷挑戰企業的課題。

1、傳統項目管理辦公室（PMO）有哪些發展困境？

隨著商業環境的瞬息萬變，項目管理不斷面臨著各種挑戰。在多年的探索之下，PMO已經發展出了較為成熟的工作體系。傳統PMO的目標是“保證項目完成”，他們負責制定項目管理流程規則、跟蹤進度，以及為項目交付團隊提供各種培訓支持，是企業項目管理的監督和支持者。

但在傳統的工作模式下，PMO鮮少觸及到企業戰略目標。從數據來看，隨著時間的推移，PMO第一年的失敗率為25%，第二年的失敗率為50%，第三年的失敗率為75%。i 安永團隊認為，PMO主要面臨如下三個尷尬情景：

1.1定位不清，無法承上，難以啟下

達不到管理層對項目的期望——由于對戰略和管理層目標沒有清晰的認知，PMO難以對眾多項目進行合理的整合和優先級排序，導致最后交付了很多項目，卻依然沒有達到管理層的初衷和預期價值。

難以和業務部門有效配合——PMO并非業務一線人員，往往無法與業務人員語言相通，在管理業務部門項目交付時，PMO只能泛泛地進度跟蹤，一旦出現項目風險或問題，由于對業務不熟悉，提出的解決方案隔靴搔癢，導致業務部門開始質疑PMO的價值。

1.2生搬硬套的繁冗流程讓業務

部門的工作雪上加霜

PMO的一大職責是建立流程標準，推動企業高效、有序、規范地管理項目。對于項目管理，國內外各種先進方法論早已遍地開花，然而世界上沒有完美的流程規范，只有最適合企業的。PMO創建的標準如果不適應組織文化，只是一味地生搬硬套、激進推行，效果只會適得其反。大家在忙碌地交付之余，還要花費大量時間應付無用的流程，必定怨聲載道，加劇PMO與業務部門的矛盾，為PMO的資源調配和日常工作增添了阻力。

1.3缺乏數據和工具支持，孤掌難鳴

PMO想要跳出單一項目，高效管理多個項目集，必須對所有項目運營數據了然于心。各方信息口徑不一致、匯報滯后、數據片面不準確，往往是另一個令PMO頭疼的痛點。由于這些數據涉及的部門極多、要求也不盡然相同，在沒有工具打通并支撐全景數據收集分析的情況下，PMO將難以準確考核項目效率、識別項目風險和問題。

2、PMO如何破局——成功的企業轉型組織應具有哪些核心價值?

隨著企業轉型方向不斷升級，作為轉型推動的主體部門，PMO的組織定位也不應該僅僅局限于項目過程監督，而是成為轉型辦公室Transformation Management Office(TMO)——企業真正的轉型引擎。安永團隊認為，未來PMO的價值主要體現在以下六點:

2.1戰略抓手

未來的TMO從集團轉型規劃階段起便充分參與，對集團戰略進行細致拆分；并以此為起點進行項目規劃，保證單一項目價值與集團戰略目標對齊，同時通過對項目的戰略價值分析排序，進行利益最大化的預算和資源分配；最終在項目交付過程中，以戰略指標為導向，進行過程績效監控。

2.2用最簡單的流程，實現最高效的管理

區別于傳統的PMO，TMO旨在打破部門協作關系的高墻，化繁為簡，建立最適合企業文化的項目管理規范。同時，拉通戰略指標評測和底層項目數據收集，構建實時數據監控駕駛艙，對項目過程中的風吹草動進行及時預警。

2.3人才智庫

未來的TMO肩負了整合資源、精益培養和調兵遣將的責任，為企業建立完整的跨部門項目管理人才庫（包括項目經理庫和項目交付人才庫），并通過匹配能力模型和人才項目經驗，實現對人員的靈活匹配，保證人才的有的放矢。

2.4知識共享中心

傳統PMO的一大職責是對企業進行項目管理方法論的培訓，與之相比，TMO職責升級，除了傳統方法論的培訓以外，還負責系統性整合項目產出，研究各類項目成功失敗實際案例，沉淀并總結出企業所需的優秀方法論，如業務分析、工具方法、客戶體驗設計等方案，幫助后續項目靈活迭代，小步快跑。

2.5文化轉型的引領者

面對轉型以及其產生的不確定性，不是每個企業都能適應的，在許多傳統企業的轉型之路上都經歷過各部門互相抵觸，害怕承擔風險的困境。TMO要實現的一大價值，便是從企業DNA上改變企業文化、提升變革意識，以鼓舞人心的溝通方式對員工講述企業的轉型故事，幫助他們預見自己的未來。此外，TMO還將向下保持鼓勵且開放，讓員工在變革旅程中擁有充分發言權；向上靈活反饋，通過各類激勵機制鼓勵員工擁抱變革。

2.6轉型能力中心

為了應對升級的競爭壓力，企業需要具備一系列轉型專業能力。而放眼未來，TMO的一大價值是成為轉型能力中心，為企業厘清三大問題：企業面臨哪些變革場景？需要哪些專業能力？哪些企業人才需要具備這些專業能力？同時，結合能力框架和新的價值主張，挖掘自身需要具備的核心能力，從而進一步成為真正的轉型引擎。

3、九大步驟，助力傳統PMO轉型成為真正的TMO

隨著轉型方向的不斷升級，傳統PMO同樣需要職能轉型。圍繞上篇提到的核心價值，安永團隊建議，從以下方向開始動作：

3.1拆解戰略目標，規劃以價值

為導向的轉型藍圖，并充分協同

其他集團內部的轉型計劃

傳統PMO轉變其定位、實現其價值的第一步，是充分解讀集團戰略，重塑和拆解轉型目標。在此基礎上，一方面匹配現有項目的價值，另一方面梳理未來轉型機會點，完成全面的轉型藍圖規劃。

安永Transformation Realized方法論

3.2明確項目治理架構及各方權責

為了實現轉型藍圖，TMO必須定義集團層面項目管理架構，以高效拉通各業務部門。安永團隊建議，在集團層面設置由高管組成的轉型委員會，有效承擔起拉齊戰略價值的權責；在該委員會指導下，由TMO為核心，輔以IT負責人的專業技能，建立藍圖管理及項目立項審批小組，鋪劃數字化轉型實施任務；最后，組建轉型工作小組，拉通業務領域與項目管理人才，確保項目有序地推進交付。

安永建議行業領先方案

3.3建立以價值驅動的考核體系

TMO應基于明確的項目管理組織權責建立一套有效的考核體系，區分價值和項目過程KPI，采用OKR等公開透明化的績效管理方式，同時，與財務體系聯動，充分打通集團增長與轉型項目管理指標，實現真正的價值驅動。

安永轉型價值監控模型

3.4重塑項目進入與退出閘門體系，優化

項目預算管理

一方面，在項目進入與退出體系上，TMO應著重思考如何融合“自下而上”（從部門需求出發，立項后再由PMO進行需求整合）和“自上而下”模式（從集團戰略出發落地變革機會點，拆解項目）。

安永案例：行業領先項目進入方案

3.5精簡項目過程，有聚焦性地管理內容

在以上頂層設計之下，TMO接下來需要建立簡明清晰的治理模式和有重點的項目管理流程，可以使業務運行和單個項目在預算內達到更好的效果。換句話說，精細化管理，對不同項目設置不同的管理幅度，輔以簡單易用的用戶工具與模板。

3.6擁抱數字化解決方案，優化轉型管理

及協作效率

為了高效管理大量項目，TMO需要利用數字化可視工具控制分析的關鍵因素，為團隊溝通提供“談判桌”。在可視化數據分析平臺上，項目負責人可以通過接受，批準請求等進行平臺互動；相關經理也可根據變革目標總體實現程度對項目進度進行評估。根據安永助力其他企業建立平臺的經驗，其開發過程一般會納入專業開發人員，商業分析員、人力資源和終端用戶組成敏捷團隊，實現職責督導、靈活協調及績效透明化管理。

數字化工具T-Hub案例

3.7建立人才檔案，形成動態的管理

和人才發展體系

團隊動員后，TMO將成為整個企業轉型能力的孵化器。TMO可以直接通過培訓賦能企業，也可以通過與外部機構合作建立企業轉型能力，例如項目管理或創新。再升級，TMO應積極構建生態合作伙伴體系和外部專家庫，充分利用外部資源，賦能內部人才，實現真正的企業DNA變革。

3.8建立知識平臺與能力發展體系

為了持續提升企業變革能力，成熟的TMO需要建立整體知識管理體系。結合企業大學與項目管理數字化平臺整合的線上知識庫，輔以線下互動型workshop訓練營，創造更好的共創氛圍；同時，對于培訓課程的篩選應避免大談技術創新而忽略實用性，而是要劃分出“小而精”的領域。安永觀察，在業務需求分析、供應商選型、風險問題管理、業務流程再造等方面，企業在變革實踐中都有較強的培訓需求。

3.9倡導變革思維，宣貫轉型文化

除了實際深入項目，TMO在培育企業轉型文化，助力領導層樹立企業轉型信念上顯得至關重要。在任何企業轉型的過程中，組織變革管理都是核心能力之一，一般由TMO負責推動，或由轉型治理團隊領導層們整合推動。

變革管理領先實踐

作為撬動轉型引擎的第一步，基于價值主張，企業需要對目前的傳統PMO和轉型辦公室進行成熟度評估，并據此進行進一步價值構建和具體運營模型實施。安永團隊將從組織定位、職能支撐、項目管理、商業價值和運營模式五個維度，協助企業進行全方位評估，并為后續設計、實施、持續性發展提供專業建議。

企業轉型組織成熟度評估模型示例

4、結語

未來已來，破局者們正在行動。隨著疫情帶來的新常態，企業變革方向不斷變化升級。在未來的商業環境中，安永團隊期待協助傳統PMO在這一關鍵時期，找到最適合自己在組織中的定位，成為推動企業變革的引擎，創造無限的可能性。