本文整理自“數據與數字化”七場對話中的其中一場。由資深信息化專家、南京中央商場副總裁談廣林，上海科技創業導師、上海數繹智能科技有限公司CEO/CIO結合在線管理人提出的數字化建設相關問題，從不同的角度分享經驗。

制造業精益化、數字化和信息化之間的關系是什么？

佟星宇：精益化指的是業務，信息化和數字化指的是IT技術，精益化更多的是指的OT。你對解決方案不滿意，這里面可能經過上億次、千萬次的計算給你一個最佳解決方案，這才是數字化。

前面我們講的兩化融合就是精益化加上信息化，現在2035講的更多的是數字化，這個在中國企業當中可能每個行業各個結論都不一樣，都在發生。這樣就比較容易混淆，最終的目的是數字化互聯，然后實現了整個供給側結構性優化。 數字化和數字化轉型對企業文化的轉型和周期怎么平衡？

談廣林：這是企業數字化轉型，其實從信息化開始，大家必須要去面對，也必須要去回答的一個問題。????第一個我倒是覺得首先肯定要搞定你的老板。????第二個小步慢跑，找到一個合適的切入點，讓他們真正的感覺到數字化和數字化轉型之后給企業帶來真正的價值。只有他們認可和認同了價值之后，才能根據我們的步伐做一些新的突破和嘗試，這是第二個。????第三個，其實這個轉型的概念更多的是思維模式的改變。如果說你沒有這種互聯網的思維，或者說沒有數字化的思維以及前瞻性，缺乏對技術的敬畏，很難進行突破和嘗試。也就是說這一輪過程中，我們還是要清晰的理解和認識到在業務發展上面核心的痛點和內容是什么。就是哪一些是變的，哪一些是不變的，這個過程中思想的統一要遠遠高于技術本身。????這個過程之中可能還要和HR，和老板做好一輪一輪的培訓，要幫大家去寫稿，幫大家去改變這個意識。其實案例是最好的老師，一方面是向外學，另外一方面找準自己真正的痛點，用自己的案例幫助大家選，這個可能操作起來相對比較好一點。????另外一個角度來講，在數字化轉型過程中，必然涉及到一些相應的調整，或者組織文化內容的重新建設，這個可能需要從老板或者說一把手的層面去協助技術部門解決。因為很多時候數字化轉型不僅僅是技術本身的問題，他更多的是涉及到商業模式，涉及到思維方式的一些轉變。 佟星宇：我覺得簡單來講就是要給機構配政委，而且政委要放在基層部門。然后才能實現數字化轉型。 如何讓CEO或者老板意識到數字化的重要性并付出行動？ 佟星宇：我覺得這個幾乎不可能，這個完全是老板自己的基因。如果碰上一個愿意做的老板，那他就能意識到。如果碰不上，可能就沒法做了。這個結論不是我說的，但我同意這種說法。????舉個例子，前段時間我聽一個分享，說海藍之家交給富二代，富一代沒有能力去理解數字化，他只能靠富二代，富一代的知識怎么傳遞給富二代，這可能是一個核心點。 談廣林：其實在這個過程當中，要有自己對數字化的理解，以及數字化轉型之后可量化的價值有沒有被老板認識并認同。如果自己沒有這種能力，只能借助外腦。????其實我們也在做新一輪數字化轉型的準備，一方面是老板自己有清晰的認識，第二個埃森哲、麥肯錫提出來數字化轉型的理念，確實比我們內部人跟老板去講好很多。這個過程中外腦的力量也很重要。????第二個要制造焦慮，一方面自己焦慮，另外一方面營造氛圍的焦慮。老板周邊所有伙伴都在談數字化轉型的話，他應該就會焦慮了。 數字化或者數字化轉型有沒有標志性的指標和里程碑？

佟星宇：有的。但是這個指標和里程碑，如果沒有一個頂層設計，或者說不理解數據庫技術是分不出來的。

原因是數字化和數字化轉型，就是數字化在提供的時候可以做一個模型或者其他方式，轉型意味著對你商業模式的影響。比如說我們每天都說采集數據，但是你怎么變現？你肯定要明白這個數字能不能鏈接在一起，鏈接之后能發生什么樣的商業價值？這個是你要制定的指標和里程碑。但是在這個前提之前，可能還要做到精益化和標準化，如果這些指標你都做不到，只能說我是不是靠賺錢的方式來實現轉型？這個可能就是短期效應了。內部對數據標準化如何處理？是否建立主數據和指標庫？ 佟星宇：簡單點來講，必須要建立數據化，像商品、物料等等這些數據必須要做，但這個其實不是數字化，是在做ERP的時候就需要去實施的，就像秦始皇統一貨幣一樣，這個是基礎，必須要做，也要建立一些相應的指標，包括一些大劑量的指標，包括多業態。柔性制造最大的障礙是數據來源和分析對于傳統制造業，如何改造和升級呢？ 佟星宇：最大的障礙一定是前者。我們認為柔性制造對制造設備沒有太多的要求，甚至可以用手工生產來實現。真正的數字化轉型是要把生產數據和消費數據關聯在一起，這個難度很大的。比如說兩者之間現有的軟件開發邏輯都是不同的，但是數據庫一個可能是分布式，一個是關系型數據庫（計帳類）很難打通。所以我們現在用的數字孿生解決方案，包含了多種類多學科的多源異構數據，這個是前提。至于說現有的設備是什么，可以做一個轉型落實計劃，但不影響你做柔性制造。 高端的行業可以通過數字來實現，低端的行業數字化如何做？

談廣林:舉個例子，直播疫情之前就有，疫情催生了直播的快速發展，這就是數字化的產物。他看上去是一個視頻，跟以前的電視營銷面上沒有什么太大的變化，但本質其實還有很多內容，無論從體驗感，背后商品數字化，包括跟主持人之間的互動，還是有很多的變化內容。所以無論高端也好，低端也好，只要找準切入點，都能創造很好的價值。

再比如快速憑證的制作，通過數據化轉型之后，幾個不同的流程互通協同之后，手工的制單率降到1%，99%通過機器來學習，這一方面提高了數字化的利用率，另外一方面數字化還是最基礎的問題，產生價值的前提還是需要精準、唯一。 佟星宇：我個人認為恰好相反，中國市場上低端容易轉型，驗證就是淘寶，馬云切的是零售業，這個利潤最低，而且是鳥不拉屎的一個行業，為什么被切了？因為沒有人關心他，沒有人給她開發IT軟件，她有很大的價值，這里面有大量的作坊業主。如果高端的比如說汽車制造反而不需要數字化，數字化轉型是因為要共享數據。汽車業全都是大B，不會跟你共享數據，共享有什么意思呢？大量的螞蟻市場才能發生，螞蟻市場實際上就是低端，或者中端，中端可能更容易一點，因為他有錢。這個就是我們現在做的跟家裝行業，中端里面大部分都是建筑產品，我比較認可的是B端容易轉型。????我也想說一下，其實我個人認為直播是一個傳統行業，他實際上就是把廣告移植到視頻當中，他是做千人千面管家式，保姆式的營銷，但是他并不改變商業模式，你可能還得通過淘寶的方式下單。這種方式，數字化的機會是有的，前提就是高帶寬的，這樣一種4K高分辨率。為什么？因為能你把產品拍攝得非常精致，而這個帶入感就非常強，這個時候你的體驗店就消失了。還有一種問題就是人貨場怎么組織，體驗店是可以取消掉了，如果可以做到誠信度，整個供給側的運營模式就徹底給改變了。 后端和前端的人貨場有什么關系呢？如何實現前端后端的高效協同? 談廣林：前端更多的是貨的概念，后端對于商場才能有真實意義上的人貨場內容。基于后端，可能更多的是搜集需求、發現需求，因為他離C端更近。相對比較多之后，如果真正從C端的角度來講，他會發生模式的變化，就是去除了很多的中間商，就像APP一樣，易出行APP很好的去除中間商，需求直接提到了工廠。這個方式對于做平臺的并不一定合適，但是對于做品牌的，像波士登、雅戈爾都在做一些基于前端店到后端制造的嘗試。比如說采用AI的技術收集一些場景和需求信息等等，或者說就像春晚上看到的網紅口罩，也是從前端到后端快速制造的過程。????怎么樣把需求和信息反饋到后端上，能夠用數字化的技術去進行相應的生產和制造，國內品牌進行探索的還是相對比較多的，像波司登、雅戈爾、紅豆等等。?????????近幾年，尤其是后疫情時代，品牌商一直在發力線上，主要原因之一是以前像我們這樣的中間平臺，其實不太愿意分享一些數據給品牌商。比如說VIP信息、消費者的信息等等這些內容他沒有。這就反過來倒逼制造商去搜集客戶的信息，將服務從后端制造向前端延伸。?????可以說，從以前的代理制直接轉換成直營，這是品牌商業務模式上最大的變化。因為他要去理解、接觸消費者，并且跟消費者形成一一對應的、更好的、有效的互動，去搜集他們的需求。再此基礎上，如果有數字化的支持，他的反應速度會更快。尤其像典型的快時尚，他的一個生產周期可能也就兩三個月，而不像我們傳統的一年有四季的訂貨，相對拖拉的時間比較長。這會大大的縮短整個制造周期，以及新產品的面世周期。