加入摩根大通之前，Haus曾在PayPal和AOL等數字原生公司擔任過技術職務，后來又在Capital One等金融服務公司任職。在最近的一次采訪中，Haus分享了有關培養下一代數字領導者的經驗和建議。

在摩根大通擔任消費者與社區銀行(CCB)首席信息官期間，Gill Haus主要負責監督40億美元的年度技術預算，并在全球管理超過12000名技術人員。同時，他還是CCB領導團隊以及公司全球技術領導團隊(GTL)的成員。

加入摩根大通之前，Haus曾在PayPal和AOL等數字原生公司擔任過技術職務，后來又在Capital One等金融服務公司任職，不管在哪個崗位上，他都展示了對技術的極度熱情。即便在如今的領導崗位上，他也總是抽出時間跟上最新的技術發展趨勢。在最近的一次采訪中，Haus分享了有關培養下一代數字領導者的經驗和建議。以下為采訪摘錄：

Dan Roberts(主持人)：今天，技術人員可以做些什么來使自己與眾不同?

Gill Haus：一種方法是成為“恭敬的發聲者”。在任何公司，都會有需要改進的地方。即使你今天做的每件事都是正確的，明天也會有其他更好的方式來做某事。能夠發現存在改進之處的人是推動改變至關重要的因素。

你可以直接推動改變，然后讓周圍的人討厭你、忽略你、排斥改變、營造大范圍的緊張感并破壞企業文化。當然，你也可以以更加積極地方式推動改變。例如，你可以提出問題：我們要解決的問題是什么?我們沒有考慮到什么?你還可以建立關系并提供幫助。這些行為實際上對企業的影響更大，但這往往需要個人做更多的工作。只動口根本不起作用并且不能幫助任何人，也不能說服你的同事接受你的建議。

技術人員可以使自己與眾不同的另一種方式是擁有成長和改進的熱情。有人會說，“我想成為一名管理者，我想成長。我應該怎么做?”正確的方式是專注于解決你發現的問題并做出些成績，而不是等待別人給你一個問題來解決。

Dan Roberts：你如何鼓勵人們提出問題?

Gill Haus：我非常重視鼓勵員工提出問題(無論他們的水平如何)，以便我們能夠及時解決它們。建立信任需要時間，但從長遠來看，這種信任會帶來回報。所以，我很重視培養信任感，這樣任何人都敢于張口提出問題，因為他們知道自己是被信任和傾聽的。收到問題后，我也會立即予以積極地反饋，“你說得對，我明白了，我會跟進”，并且我真的這樣做了，消息很快就會傳遍整個企業，這樣一來，一種信任文化就建立起來了。底線是人們要看到你做的比你說的要多。當你兌現對人們的承諾時，這些積極的行為就會在整個企業中傳播。

我試圖在文化上培養的另一件事是對人友善，當人們提出問題時說“謝謝”，無論問題是對是錯都予以鼓勵和慶祝。例如，當有人提出問題時，我們可以慶祝他們發現了一些東西。

Dan Roberts：技術人才市場緊張。你是如何駕馭它并確保有能力為未來做好準備的?

Gill Haus：我們花了很多時間專注于為員工提供職業流動機會。員工的職業需求是什么?他們是否有成長的機會?以及我們如何將他們安置在能夠培養正確技能的職位上?這些問題實踐起來很難，但這也正是我真正自豪的事情。因為很多時候管理者喜歡留住他們團隊的人，不希望他們去其他團隊。但正確的做法是讓他離開去體驗新的工作領域，這樣他們才可以建立全面的職業體驗。因此，我們非常重視整個公司的職業流動性，因為它有助于我們的人才成長，并幫助員工成為更全面的技術專家。

我們也為員工提供了很多技能提升機會。我們正在對系統進行現代化改造，并將隨著時間的推移棄用我們的大型機。但我們不會把這些運行和管理大型機的人也拋棄，我們會對其進行技能提升培訓，并且從領導者入手。目前，我們有很多領導者正在努力成為更現代化的技術專家。如果有人對技術感興趣并且有求知欲，我們可以培訓他們。我們這樣做是為了確保能夠跟上對資源日益增長的需求，并讓人們參與其中。這樣才能贏得人才的芳心，畢竟他們才是企業的未來。新技術無疑是很棒的，但我們不能忽視自身擁有的所有了不起的工作和系統。

Dan Roberts：你能談談你實施的一些在人才和文化方面產生重大影響的舉措嗎?

Gill Haus：我們舉辦了名為“PowerUp”的內部多日技術會議，由我們的全球技術組織主辦，旨在為公司的技術人員提供面對面的學習課程。內容側重于策略以幫助員工采用新工具、實踐和工作方式，以及結識其他人、建立關系并接受從數據和機器學習到云的所有方面的知識培訓。

我們通常也會舉辦“黑客馬拉松”，這也讓我們公司的技術人員有機會定期學習新東西。這是一件很有意義的事情，它證實了我們希望員工得到可持續發展的事實。歸根結底，我們希望員工有機會與我們一起建立一個有趣的職業生涯。

我們還有一個名為“Tech Connect”的項目，旨在幫助那些對創新、技術和金融服務充滿熱情的人，通過為期數周的Java強化培訓快速開啟他們的職業生涯。

公司全球技術人員每年都期待的另一項重大活動是我們的“創新周”，其中包括全球和本地主題演講以及本地實踐學習、討論會和小組討論。“創新周”讓技術專家有機會與公司最重要的創新主題專家互動，并通過全球黑客馬拉松合作開發有助于公司發展的創新解決方案。

在招聘方面，我們雇傭了大量的工程師，但我們也知道人才市場上有很多優秀的“工程師”，他們并不是通過傳統的工程師職業路徑出來的。我們尋找這類人才的一種方法是通過我們的“新興人才軟件工程師計劃”，它適用于在決定開始技術職業之前曾在其他行業擔任過此類職務的個人。該計劃為他們提供了更多專業發展機會，以及在同行和導師的持續支持下，與高級領導者接觸的工作經驗。

這些是吸引更多人才的絕佳方式，同時也有助于我們保留已經擁有的人才。

Dan Roberts：你正在做哪些事情來指導初級領導者并讓他們更多地接觸業務?

Gill Haus：舉個例子：我每月都會和團隊進行一次業務審查，我會邀請來自企業各個級別的六到七名高績效人員——但通常是更初級的級別——參加所有的審查流程。因此，他們可以看到整個過程，并了解我們正在進行的對話——從我們的目標和關鍵結果及指標到我們的招聘再到我們的演示文稿等。

我們還要求他們提前閱讀材料，然后提出問題，因為無論你的水平如何，向資深聽眾提問并沒有那么容易。這是一項需要不斷學習和磨練的技能。這也是他們可以在未來的活動中使用的經驗。它幫助他們成長，并在他們成長的過程中幫助其樹立自信。

此外，鼓勵求知欲也是很重要的因素。即便你是一名高級領導者時，也并不意味著你知道所有的信息。事實上，你知道的事情可能遠不如為你工作的人多。好在這些人非常聰明，他們能夠從不同的角度看待事物，所以他們也能幫助我們以不同的方式思考并解決問題。