一、導言

那天在媒體上看到一篇文章的標題，大概意思是問，華為數字化轉型對于華為成功的貢獻有多大。

眾所周知，華為過去20多年一直處于變革的狀態。也正是因為此，才讓華為在高速發展過程中始終保持活力。

可以說，數字化轉型在華為過去20年的變革歷程中，僅僅只是冰山一角。

二、華為變革總覽

華為所采取的變革多種多樣，而大家一般所了解只是其中的一部分。盡管許多變革與朋友們所關心的數字化轉型變革并無太大關聯，但如果忽視這些的存在，不可避免的以為數字化轉型就是全部。

三、業務模式變革

業務模式（Business Model），簡單地說，就是企業為哪些客戶提供什么樣的產品或者服務。

華為過去主要是為運營商提供網絡通信設備與相應的服務。一直到2010年左右，開始研發與生產手機，并逐步成長為以手機為代表的消費者業務。與此同時，網絡與服務器設備也開始面向企業用戶，也就是企業業務。

近幾年，華為又開始了華為云服務，盡管華為云服務轉型具有數字化轉型的特征，但在華為并沒有納入數字化轉型變革的管理范疇。

業務模式變革勢必帶來企業其他配套的變革，包括組織變革、流程變革等等。

四、人力資源變革

建立績效考核制度，引入定崗定薪，鼎鼎有名的7000人"大辭職”，TUP，內部退休制，以及最近網傳的人才堤壩等等變革措施。

記得2007年左右開始的7000人“大辭職”，在社會上都引起了不小的轟動。倒是作為當事人，絕大部分員工都享受著這次變革所帶來的額外收獲。

人力資源變革對于激活組織有著決定性作用，不過幾乎跟流程變革沒關系。相信此與數字化轉型之間的關系也不會發生根本的改變。

除此以外，人力資源這塊業務的運作也同樣需要經歷相應的流程變革以及數字化轉型變革。

五、組織變革

組織變革的驅動力是多方面的。新的業務、新的市場環境環境有可能引起組織變革，同時也不排除組織本身的優化。

首先，業務模式變革可能直接引起配套的組織變革。如前面提到的，各業務板塊主體是面向不同客戶群的，但在內部的產品研發卻有彼此交叉的地方。例如同樣的網絡設備，既可以賣給運營商，也可以賣給企業用戶，相應的研發組織如何設置以達到運作高效。先后經過多次調整，才找到相對匹配的組織模式。

其次，企業運作模式發生大的變化。例如，從網傳的《任正非在“合同在代表處審結”工作匯報會上的講話》一文可以了解到，涉及到一次根本性的組織結構調整。所謂的“合同在代表處審結”，大概意思是，代表處是作戰中心，有客戶選擇權、產品選擇權、合同決策權，將來代表處就是“小華為”。這意味著經營主導權的重新分配。

同樣，最近兩年華為開始試行“軍團”組織模式，更有可能為了應對當前所面臨地緣政治環境的求變措施之一。一旦成功，某種意義來說，可能相對徹底改變華為過去一直以來所秉承的集權式管理模式。

最后，流程變革也可能引起組織變革，但這類情況相對比較少，而且對組織整體的運作影響并不大。例如IPD流程變革提出的重量級團隊、IFS變革提出的合同注冊組織、LTC項目提出的“鐵三角”。

六、運營模式變革

無論是過去的流程再造，還是當今的數字化轉型（以效率與體驗為主要目標的部分），本質上都屬于企業運營模式的變革。

所謂的運營，指的是將企業購入的資源轉換成顧客所需的產品的過程，包括制造與服務流程。

從下面這張網傳資料可以了解到華為運營模式變革的全貌。

（資料來自網絡，侵刪）

縱觀華為運營模式變革歷程，簡單來看，可以分為兩階段：第一階段從1998年IPD、ISC變革開始，屬于流程再造階段；第二階段從2016年數字化供應鏈等系列變革開始，屬于數字化轉型階段。

端到端流程再造階段：

在這個階段，端到端的業務流程重構對于企業效率提升起到了決定性作用。盡管信息化技術為流程固化起到了重要的作用，但也是以流程再造為前提，何況并非所有業務都依賴于信息化技術。

數字化轉型階段：根據MIT、Gartner的研究表明，企業實現數字化企業的目標有多種路徑。不過殊途同歸的是，都將經歷借助數字化技術改變企業的運營模式。在運營模式變革方面，華為所經歷的從流程再造，實現業務標準化，信息化平臺讓核心系統初具規模。以此為基礎，客觀來說，數字化技術升級與管理優化協同，數字化轉型之路相對快速。

后記

通過了解華為的變革全貌，或許能給朋友們更多的啟發。另外，即使縮小運營模式變革的范圍，自己企業如何在3~5年基本完成華為20年所走過的路，同樣是個難題。