在經濟形勢依然嚴峻的今天，中國企業的數字化轉型勢頭并未受到宏觀經濟下行的影響，反而在國內統一內循環大市場的形成中得到更廣泛的重視。一方面是企業紛紛把數字化轉型提上日程，另一方面，大量數字化的轉型都在“深水區”進退維谷。對于中國企業數字化轉型的現狀和難點，Gartner研究副總裁孫志勇（Daniel Sun）博士提出了自己的獨到觀點。

找準企業數字化的階段

在數字化的轉型中，不同的企業處于不同的階段，每個階段的企業所面臨的問題有所不一，甚至一家控股集團的不同業務子公司也可能處于不同的數字化階段。大體上，數字化轉型企業可以分為“深水區”“加速期”和“收獲期”三種類型。

“深水區”的企業普遍并未真正理解數字化改革的關鍵，把數字化視為IT部門主導的業務，動輒高舉““IT引領”或“IT驅動”的大旗，但往往不得要領，轉型也磕磕絆絆，難以突破瓶頸。

“加速期”的企業則大多聚焦于“IT”和“業務”的融合，以數字化支撐業務的發展，實現企業業務的良性發展。

而“收獲期”的企業則更關注商業模式上的創新，注重“舵手型人才”的培養和儲備，構建技術“生態”，用“生態”“降維打擊”中實現營收。

IT“支撐”而非“引領”

在數字化轉型中，許多企業，尤其是處于瓶頸的“深水區”都容易犯一個認知性錯誤，把數字化理解為諸多技術性的專業名詞，過度拔高IT的作用，喜歡高喊“IT引領”和“一把手工程”。但事實上，IT只是手段，企業轉型的落腳點始終應該是在業務上，技術手段只能起到支撐作用，單一的IT部門更不具備主導整個公司改革的權力和責任。既不能為了酷炫的數字化技術而數字化，更不能過度迷信“高層助力數字化轉型”。許多事例可以證明，過度抬高IT的位置，非但無助于數字化轉型，反而在業務側的支撐變得更少。讓一把手在數字化一線項目上事必躬親，也并不能真正推動數字化項目的順利運行，因為IT始終是一項有門檻的工作，作為非科班出身的一把手更應該把精力放在把握大局上，運用手中的權力去調整數字化轉型中部門間的利益分配、平衡，同時允許在數字化中進行試錯。

聚焦業務融合

處于“加速期”的企業則應該關注產業政策的解讀，抓取關鍵詞，理解整個產業政策的動向發展。在這個基礎之上，在運營層面實現IT和業務的融合。具體而言，就是要著眼于“財務、決策、績效、人才、外包、組織、地點、工具、工作方式”等九個方向，只有這樣才能做到從規劃到落地都有的放矢。例如，在工作方式調整上，可以從傳統的分布式、步驟式、瀑布式、項目制，逐漸轉型為“敏捷、產品制”，考慮新型部落型組織架構。建立一套新的KPI考核體系，讓業務部門和IT共同承擔責任，也讓IT參與到數據化投資的一些決策當中。

培養“舵手型人才”隊伍和數字“生態”

作為“收獲期”的企業，更需要思考如何創新數字化商業模式。這需要產品經理、總監從科技角度去想像怎么去執行和落地，這更多是從商業模式的變現場景思考。比如國內的頭部金控集團提出從人的出生到生命結束為期限的全金融產業鏈服務體系，通過客戶的出生數據、診療記錄、工作、財富，把諸多數據條件全部納入考慮，實現“一站式全生命周期的服務”。而要提出這樣新穎的商業模式，就必須提前布局，培養“舵手型人才”，這種“舵手型人才”既需要從業務場景出發，善于思考商業模式，也要具備一定的科技素養。隨著數字化的發展，未來這樣的人才會變得更加緊俏，成為頭部企業的重點挖掘對象。

最后，創造數字化“生態”是數字化轉型的最高階模式，通過對外輸出技術，由技術生態轉向業務場景的刺激，或者通過“生態”鏈接多個體系，實現變現。比如麥當勞將其API組件開放給銀行，銀行利用組件增加它高頻交易。其原理在于銀行所沉淀的數據大部分是低頻的數據，對于客戶行為的把控有難度。而增加了麥當勞的API組件之后，銀行就可以更自主地獲取客戶行為數據。而對麥當勞則增加了自己的售賣渠道，對于開放“生態”的麥當勞來說，它的渠道成本相對較低，而增加的想像的空間卻很多。

在后續的提問環節中，孫志勇博士還就中國消費端、客戶端的數字化變革以及中國企業數字化轉型對促使中國經濟可持續發展意義等問題提出了自己的看法。孫志勇博士認為，無論目前市場上客戶端、消費端的變化如何迅速、多樣，就企業而言，不變的是破“惟GDP論”，從過去的“流量、GMV、營收”轉向“客戶體驗”。當前，中國數字經濟已經占比占到了接近40%。從長線來看，數字化轉型將是中國的主流基調，有助于提升國民經濟質量。在當前這個時期，一些大型頭部企業，數字化轉型程度非常高，而相對落后的企業想追趕是比較難的，客觀來講差距是在明顯的加大。對于這些仍然處于“深水區”的企業來說，彎道超車的時間窗口越來越小，大約就只有未來五年。在整個數字化轉型中，轉型比較快的是金融和零售行業的一些頭部企業。此外，高端制造，如新能源汽車、半導體、手機芯片、高科技產業鏈等領域的企業，也是未來希望比較大、機會比較多的代表。