在未從事企業(yè)數(shù)據(jù)治理之前，自己雖然已經(jīng)進(jìn)入了公司管理序列，但骨子里仍然是個(gè)技術(shù)人員，我對(duì)于繼續(xù)從事報(bào)表，取數(shù)，bi，數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，數(shù)據(jù)挖掘等工作頗為自信。偶然的機(jī)會(huì)開(kāi)始做企業(yè)數(shù)據(jù)治理，才發(fā)現(xiàn)打開(kāi)了另一片天地，雖然只做了短短一年時(shí)間，但數(shù)據(jù)治理過(guò)程中帶給我的別樣的收獲，卻是以前的10年都難以獲得的，今天就跟大家聊一聊。

第一，跟頂尖人物學(xué)習(xí)

井底之蛙大家都聽(tīng)過(guò)，但任何一個(gè)人任何時(shí)候，其實(shí)都處于井底之蛙狀態(tài)，我們成長(zhǎng)的過(guò)程，就是不斷跳出一口井跳進(jìn)另一口更大井的過(guò)程。以前剛進(jìn)公司的時(shí)候，我從師傅身上學(xué)，后來(lái)做取數(shù)報(bào)表了，就從業(yè)務(wù)人員身上學(xué)，再后來(lái)做數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，則從項(xiàng)目經(jīng)理身上學(xué)，再再后來(lái)做管理了，基本就不學(xué)了，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候，更多的是跟員工溝通，更多的是輸出而不是輸入。

企業(yè)數(shù)據(jù)治理跟數(shù)據(jù)技術(shù)工作有一個(gè)很大的不同，就是經(jīng)常要跟領(lǐng)導(dǎo)互動(dòng)，因?yàn)槠髽I(yè)數(shù)據(jù)治理涉及到公司組織、機(jī)制、流程的變更，這意味著經(jīng)常要跟老板匯報(bào)，接受指示，然后做事，然后再匯報(bào)，如此周而復(fù)始，雖然壓力有點(diǎn)大，但潛移默化中會(huì)受到老板的影響，比如很多事以前自己不敢做，但老板就能給你一些勇氣，后來(lái)真做了，發(fā)現(xiàn)也不是想得那么困難。跟公司牛逼的人交流并獲得反饋糾正的機(jī)會(huì)，機(jī)會(huì)還是很難得的，

很多人當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)一下子感覺(jué)氣質(zhì)都變了，格局變大，不能說(shuō)是突然的爆發(fā)，而是周圍的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化所致，有句俗話說(shuō)得好，你周邊人員的平均水平，基本就代表了你的水平，環(huán)境對(duì)于人的馴化還是非常厲害的。這讓我想起了進(jìn)化論，你不愿意跟著改變，就只能不進(jìn)則退。

第二、超越技術(shù)的束縛

以前剛接觸企業(yè)數(shù)據(jù)治理的時(shí)候，總覺(jué)得組織、機(jī)制和流程諸如此類的工作跟技術(shù)搭不上邊，挺抗拒這種虛頭巴腦的工作，甚至?xí)?dān)心會(huì)荒廢自己的專業(yè)，這是每個(gè)技術(shù)人員轉(zhuǎn)型管理中都會(huì)碰到的挑戰(zhàn)，我們往往只有一種武器，總想著用技術(shù)改變世界，“手里拿著錘子，看什么都像釘子”。

我雖然職務(wù)上已經(jīng)是管理人員，但其實(shí)還是技術(shù)人員的心，對(duì)外體現(xiàn)出來(lái)的工作方式就是對(duì)技術(shù)喜歡追根究底，但對(duì)管理就沒(méi)什么想法，跟著公司原有的節(jié)奏走吧，不大會(huì)提什么意見(jiàn)或建議，但從事了企業(yè)數(shù)據(jù)治理工作后還是發(fā)生了很多改變。

在推動(dòng)企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)治理組織建立過(guò)程中，我不得不深入的去研究華為的數(shù)據(jù)之道，DAMA中關(guān)于組織設(shè)置的建議，然后結(jié)合公司實(shí)際給出具體的方案，這讓我對(duì)于組織的力量有了更深的認(rèn)識(shí)。

我們以前從某領(lǐng)域采集數(shù)據(jù)溝通成本偏大，但當(dāng)企業(yè)數(shù)據(jù)治理組織建立后，領(lǐng)域的態(tài)度就發(fā)生了變化，因?yàn)槠髽I(yè)數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊(duì)某種程度上代表了公司，這樣跨部門協(xié)同的效率就順暢了很多，開(kāi)句玩笑話，我們前5年為了跨部門數(shù)據(jù)采集所做的各種努力，還不如組織架構(gòu)成立幾個(gè)月后來(lái)得多，這何嘗不是一種生產(chǎn)力，組織架構(gòu)決定系統(tǒng)架構(gòu)，也不是開(kāi)玩笑。

企業(yè)數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊(duì)成立后，我順勢(shì)也調(diào)整了內(nèi)部的分組結(jié)構(gòu)，從數(shù)據(jù)中臺(tái)中剝離出部分人員成立了新的數(shù)據(jù)治理組，同時(shí)調(diào)整合作伙伴等相關(guān)資源配置，通過(guò)大半年的努力，新的數(shù)據(jù)治理組已經(jīng)為數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)開(kāi)辟出了一條新的跑道。

為了確保跨部門協(xié)同的成果能固化下來(lái)，我們又不得不去考慮擬定相關(guān)制度，重新梳理相關(guān)流程，然后跟各個(gè)利益相關(guān)部門去談判，如此循環(huán)，最后再落到系統(tǒng)層面，在這個(gè)過(guò)程中，我們必須去學(xué)習(xí)流程的梳理方法，能夠擬定流程梳理的模板，然后安排相關(guān)方去填充相關(guān)內(nèi)容，再?gòu)牧鞒讨邪l(fā)現(xiàn)不適合的環(huán)節(jié)，然后給出精簡(jiǎn)的建議，比如通過(guò)開(kāi)放流程的優(yōu)化，我們將開(kāi)放時(shí)間縮減了很多，而這靠技術(shù)往往是解決不了的。

企業(yè)數(shù)據(jù)治理工作讓我體會(huì)到了組織、機(jī)制及流程的價(jià)值，現(xiàn)在會(huì)主動(dòng)去研究華為的流程管理，買了端到端流程管理的書(shū)來(lái)學(xué)習(xí)，在我的書(shū)單中里又增加了一種新的類型。當(dāng)然組織和流程比技術(shù)復(fù)雜的多，畢竟前者是對(duì)著人，后者只是對(duì)著機(jī)器。

第三、理解中庸的藝術(shù)

很多年前突然有點(diǎn)喜歡上了國(guó)學(xué)，其中有個(gè)關(guān)鍵詞叫中庸。

儒家的四書(shū)之一《中庸》這么解釋中庸，中庸不是什么平庸，更不是搞中間派，而是不偏不倚，極致完美的狀態(tài)，《登徒子好色賦》說(shuō)那美人的臉蛋和皮膚“著粉則太白，施朱則太赤”，這才叫中庸。

老子的《道德經(jīng)》第四章也提到了類似的觀點(diǎn)：“道沖，而用之或不盈。淵兮，似萬(wàn)物之宗。挫其銳、解其紛、和其光、同其塵。湛兮，似或存，吾不知誰(shuí)之子，象帝之先”

什么意思呢？

道是陰陽(yáng)兩者相互中和，其作用無(wú)窮無(wú)盡，其源深，淵博好像萬(wàn)物的宗主，它鋒芒不外露，解除紛憂，在光明之處便與光榮和，在塵垢之處便與塵垢同一。其深遠(yuǎn)幽暗好像無(wú)處不在。我不知它是從何而來(lái)，在象帝之前便已存在。

這章的核心就在“沖”字，“沖”字，兩點(diǎn)一個(gè)中字，就是指陰陽(yáng)兩者的相互中和，也就是相輔相成，相互作用，相互轉(zhuǎn)化，形成動(dòng)態(tài)的、和諧的、共贏的世界，這其實(shí)就是中庸。

中庸代表了世界運(yùn)行的一種規(guī)律，我們不談太遠(yuǎn)的東西，就談數(shù)據(jù)技術(shù)吧，數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展也是一個(gè)分分合合的過(guò)程，最開(kāi)始數(shù)據(jù)是分散的，然后數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)出來(lái)搞集中，然后發(fā)現(xiàn)非結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)來(lái)了，然后數(shù)據(jù)湖再集中，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)無(wú)論是數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)、數(shù)據(jù)湖都太集中了，喪失了靈活性，然后數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)時(shí)代搞了個(gè)數(shù)據(jù)集市來(lái)中和，數(shù)據(jù)湖時(shí)代開(kāi)始提出數(shù)據(jù)編織的思想來(lái)搞更靈活的集中，數(shù)據(jù)網(wǎng)格則要搞領(lǐng)域驅(qū)動(dòng)的數(shù)據(jù)微服務(wù)。

企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)治理要做好，最大挑戰(zhàn)也在這中庸兩字。

現(xiàn)在很多企業(yè)的數(shù)據(jù)治理，都是奔著解決數(shù)據(jù)孤島問(wèn)題去的，但大家會(huì)發(fā)現(xiàn)要強(qiáng)行推行數(shù)據(jù)集中化，阻力非常大，效果也不一定能達(dá)預(yù)期。如果企業(yè)管控力很強(qiáng)，數(shù)據(jù)的確集中了，但活力也沒(méi)了，大多企業(yè)則處于集中化的過(guò)程中，也都在糾結(jié)集中化的尺度。

我認(rèn)為合理的數(shù)據(jù)集中化，一定要回歸業(yè)務(wù)的初心，一定要具體問(wèn)題具體分析，一定是權(quán)衡利弊給出的中庸的結(jié)果，這是我在推進(jìn)企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)治理中的最大感受。

比如企業(yè)數(shù)據(jù)采集要不要集中，很多人肯定說(shuō)要集中啊，但答案是不一定。每個(gè)領(lǐng)域也有自己的子域，子域采集完后給領(lǐng)域歸集，企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)采集直接從領(lǐng)域采集也許效率更高。

但這意味著每個(gè)子域都要有自己的采集工具，企業(yè)如果不允許子域重復(fù)建設(shè)，搞個(gè)核彈ETL團(tuán)隊(duì)去采集，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)各種子域源端不適配，各種源端業(yè)務(wù)不理解，各種跟源端廠家的糾纏，那么到底誰(shuí)來(lái)為子域的采集效率負(fù)責(zé)？但如果仍然讓子域來(lái)建，是否就違背了集約化的原則？

因此，企業(yè)數(shù)據(jù)治理組織必須結(jié)合實(shí)際情況給出中庸的答案，比如讓領(lǐng)域有權(quán)利建ETL，但要領(lǐng)域自己收口，同時(shí)跟企業(yè)ETL數(shù)據(jù)字典打通，并且企業(yè)ETL要開(kāi)放能力給子域集成，從而在保持靈活性的同時(shí)發(fā)揮出集約化的價(jià)值，華為在數(shù)字化轉(zhuǎn)型之道中給出了服務(wù)化的解決方案，但服務(wù)化的實(shí)施難度其實(shí)很高，一不小心就搞成了形式主義。

又比如企業(yè)數(shù)據(jù)開(kāi)放中效率和安全的矛盾如何解決，肯定不會(huì)有絕對(duì)的方案，但一定有中庸的方案，怎么個(gè)中庸法呢？首先可以給數(shù)據(jù)分層分級(jí)，不同的級(jí)別走不同的管理流程，其次有些審批可以去掉，改成事后審計(jì)或者事后報(bào)備，最后要求安全部門的KPI不僅要背安全指標(biāo)，還要背數(shù)據(jù)開(kāi)放的效率指標(biāo)，這樣大家成了利益共同體。

我們起步企業(yè)數(shù)據(jù)治理的時(shí)候，并沒(méi)有很好的理解這一點(diǎn)，直接寫(xiě)集中化方案上會(huì)，那就會(huì)有很多的爭(zhēng)議，后來(lái)發(fā)現(xiàn)別人說(shuō)得也在理，我們嘴上所說(shuō)的大道理，比如企業(yè)全局利益最大化，其實(shí)并沒(méi)有什么實(shí)際的依據(jù)。

隨著企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)治理工作的深入，我們也開(kāi)始學(xué)習(xí)從正反兩方面思考問(wèn)題，每次出數(shù)據(jù)治理的方案，無(wú)論是在啟動(dòng)時(shí)、過(guò)程中或者上會(huì)前，都會(huì)提前征集各部門的意見(jiàn)，對(duì)反饋的意見(jiàn)進(jìn)行認(rèn)真研究和回復(fù)。

我就有幾次拉著雙方領(lǐng)導(dǎo)對(duì)齊意見(jiàn)的經(jīng)歷，其實(shí)大多的爭(zhēng)議都是信息不對(duì)稱造成的，這種信息不對(duì)稱一旦上會(huì)就只能靠老板一錘定音，但如果我這個(gè)牽線人能夠提前做出中庸的方案，讓雙方在底下就達(dá)成一致，我想企業(yè)的效率會(huì)更高一點(diǎn)。但要做到這點(diǎn)的確是很難的，因?yàn)槊總€(gè)局中的人都有自己的難處，或者，他們并不會(huì)無(wú)緣無(wú)故的信任你。

無(wú)論如何，企業(yè)數(shù)據(jù)治理讓我有機(jī)會(huì)（或者強(qiáng)迫我）去更多的理解別人的想法，每次調(diào)查研究后都會(huì)發(fā)現(xiàn)，別人碰到的情況比你想像的要復(fù)雜的多，因此一定要有敬畏之心，多向領(lǐng)域?qū)W習(xí)，不要太理想化，把握好那個(gè)中庸的尺度。

第四、從OLAP到OLTP

在推進(jìn)企業(yè)數(shù)據(jù)治理的過(guò)程中，我們接到了一個(gè)重大的主數(shù)據(jù)課題，即要實(shí)現(xiàn)A數(shù)據(jù)在各個(gè)領(lǐng)域的統(tǒng)一管理，公司要求建設(shè)主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，在整合歸集各領(lǐng)域A數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，直接對(duì)接交易系統(tǒng)提供主數(shù)據(jù)服務(wù)，這是一種比較激進(jìn)的主數(shù)據(jù)管理方式。

我們以前只做OLAP系統(tǒng)，現(xiàn)在要負(fù)責(zé)OLTP系統(tǒng)建設(shè)，而且比OLTP系統(tǒng)更OLTP，因?yàn)檫€要進(jìn)行跨域的主數(shù)據(jù)服務(wù)支持，復(fù)雜性超過(guò)了以往任何一個(gè)項(xiàng)目，為了達(dá)成這個(gè)目的，我們開(kāi)展了很多從0到1的工作，包括：

1、組建橫跨多個(gè)部門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，涉及的各領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，技術(shù)，架構(gòu)人員近幾十號(hào)人。

2、給出了主數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，包括編碼、命名、字段等等。

3、給出了主數(shù)據(jù)的整合方法，包括采集、清洗、整合等等。

4、牽頭各部門進(jìn)行主數(shù)據(jù)涉及的所有業(yè)務(wù)流程的梳理，并對(duì)主數(shù)據(jù)錄入進(jìn)行了規(guī)范。

5、結(jié)合梳理的業(yè)務(wù)流程，調(diào)研了跟主數(shù)據(jù)相關(guān)的所有系統(tǒng)，給出了服務(wù)子系統(tǒng)和分析子系統(tǒng)協(xié)同的集中化的主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)架構(gòu)，同時(shí)針對(duì)外圍系統(tǒng)改造給出了標(biāo)準(zhǔn)化的接口規(guī)范。

6、給出了服務(wù)子系統(tǒng)和外圍各系統(tǒng)確保數(shù)據(jù)一致性的策略，同時(shí)給出了服務(wù)子系統(tǒng)的連續(xù)性、高可用保障的方案。

這個(gè)項(xiàng)目組織復(fù)雜，人員復(fù)雜，流程復(fù)雜，架構(gòu)復(fù)雜，系統(tǒng)復(fù)雜，數(shù)據(jù)復(fù)雜，后續(xù)運(yùn)營(yíng)估計(jì)更復(fù)雜，但依托于企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)治理組織，我們還是能真正的組織起來(lái)并進(jìn)行運(yùn)作，這些對(duì)于我來(lái)說(shuō)是一種難得的經(jīng)歷，更是一筆財(cái)富。

第五，與大家一起共舞

數(shù)據(jù)治理起步的時(shí)候雖然可以靠著建章立制推著往前走幾步，但這種推進(jìn)方式管理成本太高了，而且速度很慢，因?yàn)椴豢赡苁裁词虑槎挤诺脚_(tái)面上去匯報(bào)，老板也沒(méi)那么多時(shí)間。

這個(gè)時(shí)候信任就很重要，比如關(guān)于數(shù)據(jù)開(kāi)放審批，如果A部門信任你，覺(jué)得交給你靠譜，就可以采取報(bào)備的方式，不信任你，就要審批，報(bào)批和報(bào)備，雖然僅一字之差，但效率差得很遠(yuǎn)。

企業(yè)數(shù)據(jù)治理創(chuàng)造了一個(gè)與各部門協(xié)同的舞臺(tái)，這是大家形成信任關(guān)系的前提，但更重要的是以身作則，比如自己沒(méi)做好，就沒(méi)資格去要求別人。

1、每次匯報(bào)前，我們都要征求各部門意見(jiàn)，由于是要上會(huì)的，大家一般都會(huì)比較重視，如果我們認(rèn)真的回答了問(wèn)題，就會(huì)潛移默化的影響別人對(duì)我們的態(tài)度。

2、每次匯報(bào)時(shí)，大家都會(huì)交換意見(jiàn)，而我們的表現(xiàn)都在潛移默化的影響別人的看法，比如你在會(huì)上總是邏輯嚴(yán)密，大家尊重你的意見(jiàn)，那么下次別人跟你交流就會(huì)多一分尊重，如果你在會(huì)上總是用數(shù)據(jù)說(shuō)話，那下次別人跟你交流就會(huì)有更多的專業(yè)信任，如果你在會(huì)上總是主觀的判斷或猜測(cè)，那就是很大的減分項(xiàng)。

3、每次匯報(bào)后，大家都要協(xié)商如何推進(jìn)相關(guān)工作，在這個(gè)過(guò)程中，我們一般會(huì)提供各種數(shù)據(jù)治理的工作指導(dǎo)，比如提供數(shù)據(jù)盤(pán)點(diǎn)的模板，流程梳理的模板，解答工作推進(jìn)中的各種問(wèn)題，如果我們干的還不賴，那也會(huì)形成更多的信任關(guān)系。

企業(yè)數(shù)據(jù)治理讓我認(rèn)識(shí)了更多的同事，也讓更多的人認(rèn)識(shí)了我，正如我寫(xiě)文章給讀者一樣，如果我每次都很認(rèn)真的寫(xiě)和做，大家也會(huì)逐漸增加我的信用積分，當(dāng)積攢了足夠的信用積分后，很多的數(shù)據(jù)治理工作就能更順利的開(kāi)展。

往大了講，企業(yè)數(shù)據(jù)治理組織的使命就應(yīng)該是創(chuàng)造一個(gè)良好的數(shù)據(jù)生態(tài)，大家都能從中獲取源源不斷的支持，而我們卻像不存在一樣，把自己做沒(méi)了就是最好的狀態(tài)。這有點(diǎn)像老子所說(shuō)的道，道生成了天地，天地?fù)嵊巳f(wàn)物，道對(duì)大家是不可見(jiàn)的，但卻是最長(zhǎng)生的。

第六，團(tuán)隊(duì)正在成長(zhǎng)

開(kāi)始做企業(yè)數(shù)據(jù)治理的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)其實(shí)也沒(méi)什么人有經(jīng)驗(yàn)，每次領(lǐng)導(dǎo)布置完工作，大家都有點(diǎn)慌，但團(tuán)隊(duì)里都是一群想干事的人，因此會(huì)想盡辦法的去解決問(wèn)題，我經(jīng)常正襟危坐的在那里分解工作，雖然有時(shí)也會(huì)感覺(jué)無(wú)助，但發(fā)現(xiàn)自己如果放下包袱，抱著學(xué)習(xí)的心態(tài)去做事，那么很多所謂的難事都只是自己的歷史給自己設(shè)置的包袱而已。

比如第一次辦公會(huì)開(kāi)完后要進(jìn)行企業(yè)數(shù)據(jù)目錄的梳理，然后需要我們盡快整理出梳理的模板以便各個(gè)部門能開(kāi)展工作，但這活其實(shí)我們自己也沒(méi)干過(guò)，因此大家一起查找資料，一起討論，經(jīng)過(guò)2天的不停討論和修改，終于制定出了數(shù)據(jù)目錄梳理的四個(gè)模板，后面我們還總結(jié)出了“5-5-40”數(shù)據(jù)目錄盤(pán)點(diǎn)大法。

比如做主數(shù)據(jù)時(shí)需要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的梳理，我們必須先給出流程梳理的模板，否則各部門梳理的結(jié)果會(huì)很亂，然后我們就臨時(shí)抱佛腳的去研究以前一份公司的咨詢匯報(bào)材料，然后改良了一下，最后各部門基于這份模板梳理出了各個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)流程，還是很清晰的，可以直接作為需求的輸入，這次梳理讓大家對(duì)于流程有了更深入的認(rèn)識(shí)。

比如由于所有決策都需要上會(huì)，這對(duì)PPT的撰寫(xiě)提出了較高的要求，特別是參會(huì)的人員專業(yè)背景還不一樣，因此必須要用通俗的語(yǔ)言把一個(gè)復(fù)雜的事情用PPT的形式表述清楚。以前這類PPT大都是自己主刀，后來(lái)發(fā)現(xiàn)材料有點(diǎn)多，因此總結(jié)了寫(xiě)PPT的套路，鍛煉團(tuán)隊(duì)一起寫(xiě)，現(xiàn)在大家在邏輯、表達(dá)上有了很大進(jìn)步，匯報(bào)成功后就會(huì)很開(kāi)心。

以前聽(tīng)別人說(shuō)起數(shù)據(jù)治理，總會(huì)提到老板不重視，沒(méi)人沒(méi)資源，成果不顯現(xiàn)等問(wèn)題，的確，這些靠個(gè)人是很難改變的，但一旦有機(jī)會(huì)去做就盡力而為吧，咱先不說(shuō)什么實(shí)現(xiàn)宏大的目標(biāo)，但在這個(gè)做的過(guò)程中自身獲得的成長(zhǎng)，比如有機(jī)會(huì)去實(shí)踐下流程梳理，就已經(jīng)很賺了。