數字化轉型是一個熱點話題。不管在業界還是學界，都有很多基于數字化轉型成功案例的研究。但是只看成功不看失敗，就可能存在幸存者偏差。

我們今天分享的研究就是將思路反轉，選擇去研究一些失敗的案例，看看能不能從這些失敗的案例中總結出具有共性的失敗理由，歸納出在數字化轉型當中可能出現的陷阱，給有目標進行轉型的企業做一個參考。

我們研究了包括國企、外企、私企12家大大小小的金融行業內數字化轉型失敗的公司，發現了五個層面的原因，分別是：

戰略層面

組織層面

環境層面

資源層面

員工層面

接下來，我將從這五個層面逐一剖析到底是哪些問題阻礙了數字化轉型的成功。

戰略層面：

一致性很重要

數字化轉型是大勢所趨，雖說目標一致，但每個企業所處的階段、文化和愿景的不同，轉型路徑也會有差別。

一個企業作為一個整體，如果沒能在各個方面達到平衡，形成整體的一致性，必然會阻礙數字化轉型的成功。因此，轉型方向和公司戰略的一致性，在數字化轉型當中起到了非常重要的作用。

以下三個不一致，導致了企業無法成功進行數字化轉型。

首先，是長期戰略目標與短期利益之間的不一致。

長、短期利益的不一致給公司戰略選擇帶來困難。長期來看，企業采取數字化轉型可以順應全球數字化轉型趨勢、挖掘新盈利增長點，但短期看，企業也面臨業績增長的壓力，數字化轉型需要大量資源投入，且短期內難以見效。

因此，長期戰略目標和短期利益之間的平衡成為企業進行數字化轉型在戰略層面的第一個難點。

其次，戰略層和執行層對戰略愿景理解的不一致。

由于體制原因，國資控股金融機構的負責人有任期限制，基于短期出績效的要求，大部分人會更愿意進行產生回報較快的短期投入，進而影響了數字化轉型的實施。

最后，決策者和執行者利益點、認識層面的不一致。

戰略共識不可能由純業務端驅動數據化中臺誕生，業務端考慮的視角往往注重眼前，在強KPI的考核導向下，不會推動技術端去做太多技術儲備和頂層設計。

解決方式：

1. 創造愿景

戰略愿景是數字化轉型當中最為關鍵的一步，并且整個愿景不是CEO也不是高管團隊制定的，是需要全公司共同來制定的。

愿景為什么如此重要？舉一個例子來說明這個問題。

在一節戰略課上，我把同學們分成5-8個組，每個組代表一個團隊。接下來，每個團隊選擇一個公司，在不互相討論的狀態下，用圖片拼貼的方式共同做出一個拼貼圖畫，這幅圖畫就代表了團隊對于這個企業的愿景。

最后，團隊們根據愿景圖猜出其他團隊選擇的分別是什么公司。這個游戲的結果是，猜中的很少，有一組甚至將星巴克猜成了茅臺。

為什么會出現這樣的情況？

因為團隊中的所有人沒有達成一致的愿景，導致了最終公司方向的極大偏差。

因此，在數字化轉型當中，首當其沖的便應該是制定愿景，并保證公司的所有人對愿景的認識保持一致且認識到變革能夠給他帶來好處，這才能向成功轉型跨出第一步。

2. 戰略引導

戰略引導對數字轉型尤為重要。

以數字技術為例，數字技術是一個重要的技術，但不能單純只把它看作一個技術，一個實現數字化轉型戰略的一種手段，而是應該還把它從技術層面脫離開來，用戰略來引導將其融入公司文化、領導力以及戰略愿景當中，為公司創造新的業務模式。

組織層面：

重塑組織，防止脫節

戰略和組織兩者是相輔相成的，組織一定要和戰略相匹配。因此一家以數字化轉型為戰略目標的企業就不能沿用傳統的組織架構。

組織架構相對而言對于消費者敏感度較低，信息傳遞鏈條冗長，且橫向的協調較弱，而數字化轉型公司十分強調組織的敏捷性，這導致數字化轉型配套管理制度和組織建設產生了脫節，不利于數字化轉型的進展。

同時，在組織層面還面臨復合型人才團隊儲備打造難的問題。在傳統的金融公司當中IT部門與業務幾乎不進行交際，只專注在技術上，與業務產生了脫節，IT團隊和業務團隊之間沒有溝通交流，產生了鴻溝。

如想解決這個問題，打造復合型人才，又需要應對內部培養耗時長、外部引入可能產生的文化融入或薪酬的挑戰，讓不少企業陷入了進退兩難的境地。

解決方式：

1. 重塑組織

通常，有三種方式可以實現組織的重塑：

從內部層層推進

成立一個包含IT和業務人員的獨立的團隊

成立全資子公司

這三種方式沒有更好，只有更合適，主要目的是將數字化的文化、業務、技術等有機結合在一起，成為新的組織的一環。

2. 改變協作

確立一個明確的合作激勵機制，從內部一步步地培養團隊間的交流與溝通。

在公司內部建立一個task force（特別工作小組），成員包含IT人員與業務人員，將兩個部門硬性地整合在一起，形成改變協作的目的。

培養復合型人才，也可以叫做“內部的轉譯員”，他可以用市場人員聽得懂的語言告訴他們IT人員的技術，也需要培養市場人員用技術人員聽得懂的語言告訴技術人員他們的市場。

環境層面：

快速應對環境變化

傳統行業環境與數字化環境的差異巨大，我希望能重點來講三個環境。

第一是宏觀環境。

在宏觀環境當中，企業數字化轉型的最大挑戰來自消費者。

首先是消費者群體的變化。過去與現在的消費者機制完全不同，以金融業為例，過去只有一定積累的人才會理財，而現在理財思路植根到了絕大部分人心中，消費者的群體產生了巨大的變化。

第二是消費者的需求變化。現在講究效率，產品越簡單、使用越簡便，越符合消費者的使用需求。

而消費者需求迭代的速度是非常快的，因此，產品與服務要急速地適應不斷變化的需求，不斷推出新的版本滿足或引領需求，不然就會對企業產生較大沖擊。

第二是行業環境。

從行業層面，我們可以發現很多中小型金融機構在行業合作當中處于比較劣勢的地位，這對數字化轉型來說也是一個非常重大的挑戰，這些企業不僅要解決自身的戰略組織架構問題，還要處理行業環境中的網絡平臺公司的數據壟斷、一些不正當競爭的問題。從行業層面來看，面對數字化轉型，還有很大的提升空間。

第三是公司環境。

公司層面的焦點聚集在數字化風險管理上。數字化轉型形成了數據透明化，降低了道德風險，但其他風險卻隨之提升。

第一點，數據的多樣性增加了風控部門利用數據預測未來的復雜性。如何利用這些數據，如何在環境發生巨變時準確預測未來，是目前還未解決的難題。

第二點，傳輸過程中的個人隱私問題。近年來數據隱私問題一直處在輿論的風口浪尖上，還是一個亟待解決的挑戰。

第三點，監管政策，越來越嚴的監管政策會導致我們的數字化轉型策略在不同地區的實施造成困難。

解決方式：

1. 以客戶為中心

這里引出一個1980年提出的重要模型叫做價值鏈模型，無論環境如何變化，都能通過此模型來測算成本、提升價值。而為了解決上文提到的挑戰，我們需要將價值鏈重塑。

傳統的價值鏈中，只有市場部門和消費者有接觸，而我們需要做的是重塑價值鏈，將模型通過服務的形式嵌入顧客的日常生活，不僅得到的數據、客戶的精準性會極大地提高，運營部門、物流部門也可能和消費者產生綁定，使企業能夠更加全面的為客戶服務。

跨行業的學習也是十分重要，金融公司可以向快消品行業學習。

以麥當勞為例，現在的每個麥當勞門店都會配備幾個點單面板供消費者而定義自己的漢堡，他們提供了數字化、個性化的客戶體驗，以客戶為中心，完全改變了它的價值鏈，也順應了時代的趨勢。

2. 外部協作

用供應鏈來舉例，整車廠和零部件廠商關系是交易關系，一單生意做完后綁定就解除了，無法產生長期的深度合作，為了解決這個問題，1990年豐田公司提出了一個豐田模式，其中一個核心在于建立連接網絡，產生廠與廠之間的深度綁定。

根據這個模式，那些處于行業劣勢的中小企業可以和大公司做一個深度綁定，以此來緩解環境帶給他們的挑戰。

另外，積極與監管機構的數字化轉型相配合，共同提升金融行業的生態發展也是外部協作的一個層面。

資源層面：

數字化轉型資源匱乏

目前的數字化轉型資源是不充足的，它無法滿足大部分金融企業的要求。

在其中，我想特別提出三種資源。

首先是資金。

當然，在這里資金不足的意思并非這個行業缺少資金，而是不愿意將資金投入進來。

這涉及上文提及的“戰略層面制定者與執行者的一致性”問題，因為職能與任期的關系，戰略執行者不愿意在現階段投入大量資金，進而導致了資金不足。

其次是數據不足。

研究者發現大部分的金融機構只利用了全部數據的10%，而另外90%的數據被稱為沉睡數據，它像不爆發的火山一樣沉睡在海面下，形成了很大的數據浪費。

最后是技術資源。

絕大部分技術資源掌握在IT部門當中，而很多金融公司的IT部門成立在十年、二十之前，員工的思維方式相對比較傳統，如果無法打破傳統的思維方式，就無法進行技術的更新，導致技術資源的缺乏。

解決方式：

1. 價值協同

企業需要打通全部孤島，各部門深度合作，使自身資源優勢在數字化轉型中得以充分發揮。

2. 數據驅動

企業需要構造以數據為驅動的新的業務場景，助力企業提升服務，優化效率。

以NETFLIX為例，它的轉型經歷了三個過程。

2000年，它的主業還是DVD租賃，核心資產是DVD，不是數據；

2010年環境發生變化時NETFLIX從DVD租賃業務轉變成做流媒體，開始數據沉淀；

2015年完成了它的第三次轉型：從流媒體轉變為自己做影片，通過算法推翻了好萊塢的拍片模式，重塑了拍片模型，再一次利用數據提升了自己的業務。

員工層面：

需求轉變與觀念對抗

員工是企業進行數字化轉型的執行者，因此當員工對數字化轉型的了解與認知不足，就會產生很大的阻礙。

第一個方面就是員工的工作慣性導致改變意愿不強，不愿意進一步提升能力，拖住了企業向前邁進的腳步。

第二個方面，是員工與公司之間的利益相沖突。數字化轉型造成基層員工進行大量的時間錄入基礎數據，增加了工作的繁瑣程度，在缺乏數字化轉型認知的情況下，員工意識不到自身所做工作的重要程度，進一步降低了積極性。

第三方面是標準化與靈活性的沖突。研究發現很多企業的員工在數字化轉型之后，失去了“操作空間”，因為流程標準化了，過程透明了，人工審批的“靈活性”消失了，從個人利益獲取層面來看，數字化轉型降低了他的利益。

綜合上面三個方面我們可以看到，人，其實對數字化轉型形成了巨大的挑戰。

解決方式：

1. 員工成長

為員工提供成長的空間。比如迪士尼內部專門建設了一個數字化平臺，讓員工隨時隨地可以學習，提升自己的能力和對數字化的認知程度。

2. 引領轉型

一個數字化轉型公司的CEO一定要參與到轉型的過程中來，以身作則，并且對員工的做法提出鼓勵與支持，這是引領基層員工進行共同愿景創造和數字化轉型的策略。

總結

最后，我用三點回顧今天的分享：

第一，數字化轉型作為一個非常新的課題，沒有一個固定模式可以照搬，每個企業所處的階段、文化和愿景不同，轉型路徑自然有所差別。相比于套用成功經驗，選擇適合自身的轉型路徑更為重要。

第二，數字化轉型的關鍵不是技術本身，而是商業模式的轉變。轉變商業模式，形成企業新的核心競爭力是數字化轉型所要達到的目的。

第三，企業數字化轉型一點很關鍵，那就是保證數字化轉型的戰略制定者與執行者對企業愿景的理解和目標是一致的。