數字化轉型已經成為當前企業的必修課，但現實情況是上系統之前滿懷期待，上了系統之后滿滿的失望，妥妥的買家秀與賣家秀，所以很多企業負責人對數字化產生很大的質疑：? ? 為什么公司應用了數字化系統，結果工作效率不僅沒有提升反而還降低了？? ? 企業每年在數字化上的投入非常大，應用了各類信息系統，卻沒有實現業務高效協同，感覺數字化的投資回報不高，為什么？? ? ? ? ? ?...............? ? 這就是當前傳統企業做數字化的一個縮影，不會轉導致失敗，因失敗而導致不敢轉，大部分企業做數字化轉型注意力過分注重在“數字化”而非在“轉型”上，很多數字人也在困惑：究竟是數字化背了轉型的鍋？還是轉型成全數字化？

俗話說：雪崩之下沒有一片雪花是無辜的，失敗原因千萬條，重點就是那幾條，今天老楊就來分析一下其中之一：流程管理。? ? 流程天然存在于企業的運營過程之中，只要有業務發生，有各種運營活動進行，流程就隱含其中。但當前大部分企業的流程一般存在兩大問題：

碎片化和行政化。 流程碎片化是指存在大量的流程孤島，導致業務斷點多的現象屢屢發生；其產生的原因是企業的流程并不是以客戶為中心，而是以職能為中心，基于本位需求不斷增加流程，出現一個問題就增加一個流程，因此形成大量的流程孤島。

數字化孤島的背后就是流程孤島。 流程行政化是指流程只有管控，沒有服務，導致業務效率低下。流程行政化就是權力意識已經滲透到企業經營的各個層面，當前大部分企業業務流程都有行政化的趨勢。? ? 流程碎片化、行政化都是缺乏流程治理的表現。企業數字化轉型的最大挑戰是缺乏流程治理的能力。

大部分企業做流程電子化，就是簡單的搬家，將線下流程不加梳理、不加優化的直接照搬至線上，本就在線下權責不分、審批節點不明一團糟的流程到了線上依然是亂象橫生，導致流程頻頻報錯、流轉錯誤，甚至引起一些不必要的工作誤會。因此企業在實現流程電子化之前需要做的就是流程治理。

那么如何做有效的流程治理呢？? ??

首先要確定的是：誰負責建設流程？也就是流程設計工作。? ? 當前大部分企業在流程設計建設、管理中存在以下兩種現象：? ??

第一種現象是：企業有流程管理部門，通常由流程管理職能部門來推動企業流程建設。比如人力資源部、企業管理部、行政部，但在數字化建設過程中，會出現流程管理部門會代替業務部門編寫流程的現象，原因是因為業務部門太忙，沒有時間和精力來編寫流程；? ??

第二種現象：企業連流程管理的職能都不健全，不知道或沒想過應該由誰去推動流程建設。是信息部門嗎？? ??

一談到數字化轉型，一涉及與數字化轉型相關的任何工作，大部分人第一想到的就是信息部門，想當然的以為流程的建設也是信息部門。這是大錯特錯的想法！流程的建設都應該以客戶為中心、以運營為中心，以提高工作效率為核心目標，信息部門對于業務理解的深度、對于運營管理的理解是有局限性的，因此流程的設計建設還是要回歸至各業務部門。但目前在流程設計建設問題上企業存在如下問題：?

1）.流程太粗放，大多數經營活動靠經驗驅動;?

2）.對日常的管理流程說不清、道不明，不知道日常工作中究竟會有多少條流程，這些流程如何流轉，；?

3）.業務部門只關注本部門流程建設設計，但缺乏流程協同設計能力，特別是跨部門流程設計建設；?

4）.流程缺乏審核、變更、版本管理等管理機制，缺乏制度保障；? ??

設計建設流程，就是要把企業最佳管理實踐固化下來，以上的問題如不在流程設計之處在源頭上解決，對后續流程管理來說是混亂的，到時大家都會吐槽數字化流程審批多么的糟糕，但不能從根本上分析問題究竟出在哪里，直接影響數字化轉型建設進程。? 其次，流程不等于審批流程。不要將流程設計建設簡單的看成是一個一個的簽字環節，審批涉及權力分配，習慣、本位主義和權力是阻礙流程建設的“三座大山”。為什么很多企業的流程圖一打開顯得格外壯觀，各種流轉條件看的人眼花繚亂，不要以為這是企業精細化的成果，可能是：大公司病。

在流程設計之初，從每個部門的工作角度考慮，每個流程似乎都有存在的必要性。而領導層出于對風險控制的考慮，衍生出大量的會簽和轉發流程，如不這樣出了問題誰負責？另外，從人性的角度來講，審批會帶來權力的快感，可以彰顯自身的權威和存在感。

但是，企業真正的風險是什么呢? 就是這種流程內卷。合規成為了流程低效的借口，責任分攤成為了流程效率低下合理的絆腳石，所以流程在上線之前必須優化，流程優化的過程實際上就是企業價值回歸結過程。有了正確的價值創造導向，流程就有了靈魂。?

企業資源最大的浪費源自于冗雜、低效的流程。而這些流程有的是在日常經營管理過程中已經被固化下來的流程，看似于情合理，于管理合法，但流程只有通過固化最佳實踐，才能變得高效，只有持續地優化，去除冗余低效環節，才能讓企業與時俱進，始終保持旺盛的競爭力。數字化建設的本質是為了提高工作效率，但不加優化的流程直接照搬至線上，看似實現了流程數字化，實則對于效率沒有任何提升，反而還不如線下審批效率高。 數字化轉型的基礎是流程，沒有高質量的流程，就不會有高質量的數據。

從這里就不難看出為什么有的企業在數字化建設上的投入巨大，應用了各種系統，但整體投資回報不高，反而產生了大量的系統和數據孤島，沒有實現業務高效協同。究其原因，企業缺乏業務的集成化管理，包括內部集成和外部集成。流程管理是實現業務集成化、標準化和模板化的途徑。如果只是將現有的碎片化的流程固化到系統中，流程的問題并沒有得到改善，反而被系統放大，自然會導致系統低效運作。? ? 流程建設、優化不僅是技術層面的，也是人的層面的。

人的習慣、本位主義和權力是變革的最大阻力。數字化轉型為我們提供了重構業務模式、再造流程的技術手段，但如果組織的經營價值觀不發生變化，變革就缺乏基礎，到最后可能就是數字化做的愈龐大，效率愈低下。