某省地方電力（集團）有限公司（以下簡稱地電集團）將“業務主導、技術賦能、數據驅動”作為新時期財務共享建設的核心原則，將財務共享信息化建設核心目標確定為 ：從信息技術和管理融合的角度出發，面向企業戰略、業財聯動、數據應用三個層次，基于數據中臺驅動，構建以流程和數據為核心的企業財務管理信息化體系。通過數字化轉型實現IT 升維、管理模式變革、業務模式創新，構建智慧財務大腦，推動財務管理共享、精準、可視、智能。
一、業務主導
“業務主導”即地電集團立足于不斷挖掘自身先進的管理理念，以計算機、網絡、數據庫等先進技術為手段和牽引，整合企業投資、設計、招標、采購、監理、施工、生產、銷售、運營、管理等內外部業務環節，及時為企業“三層決策”（執行層、戰略層、決策層）提供準確有效的數據信息，提升信息采集、處理、傳播、應用、安全等能力與水平，加強對需求的迅速反應，以增強企業的“市場競爭力”。通過借鑒國內外已經設計、實施財務共享企業的經驗，結合企業自身對財務共享的戰略定位，建立完全業務視角下的財務共享。
（一）流程再造業務流程的標準、協同、科學是財務共享服務高效運作的基礎，要實現業 務與財務、數控與核算、報告與研判這三大融合，必須改變地電集團原有流程相互割裂、無法協同、標準不一的狀 況，打破傳統財務層級結構與部門人員 配置，在中心進行流程再造，再通過企 業內各業務領域的配合和支持，共同梳 理流程節點，設計出適合企業的科學、合理流程。地電集團要走出財務核算的 “圈子”，從集團宏觀管理的角度“再認知”企業營運流程，認識業務格局、業務鏈條及其之間的關聯關系，進而描繪企業整體的價值流，管控其中的關鍵作業節點與風險節點，將這些鏈接點作為財務管理的關注點。地電集團將預算流、業務流、核算流、資金流、稅務流高效融合貫通，共梳理出包括預算管理、收入管理、采購管理、成本費用管理、資產管理、資金管理、數字資產管理、稅金管理、薪酬管理、運營管理、主數據管理等11 大類業務流程，重新構建了82 個一級子流程、 173 個二級子流程。這種“端到端”的流程重塑為地電集團構建起了一條業財融通的“高速公路”。
（二）集團標準化體系的建設在分級核算模式下，財務制度和操作流程都是由各單位根據實際情況單獨制定實施，由于各單位資源分配情況不同，業務操作流程和審核標準也存在差異。實施財務共享的難點在于需要將集團公司所有業務都規劃在統一的流程體系中 ：一方面共享中心將原來分散在不同業務單位進行的活動、擁有的資源整合到一起，為企業業務流程、內部服務工作流程標準化及各種管理數據統一與綜合提供了標準化操作平臺；另一方面，企業標準化程度也將影響財務共享中心工作的效率與質量水平。地電集團標準化體系包含行業領先標準體系的建設和管理機制建設，包括標準單價體系、各業務板塊標準成本體系、全業務流程標準化體系、標準績效評價體系、標準授權風險防控體系。建立全面預算事前控制機制、有效調度的管控機制、公平考核評價機制、激勵長效滾動機制、彈性管理機制、永續后評價管控機制等，并在整個項目過程中持續優化。財務共享標準化體系主要包括以下三個方面 ：
一是財務流程的分解及整合標準化，即對所有流程進行細致分析，拆分成一個個子流程，在考慮風險控制的同時重新授權，犧牲部分單獨個性化需求，選取最簡捷高效的方式。
二是企業財務管理要求與信息披露標準化，即對分散在各組織自行處理的業務域（ 如會計科目統一、核算口徑統一、報表合并口徑供應等）先行標準化，提供流程梳理的業務基礎。
三是財務共享服務標準化，即在流程管理、業務標準化等方面起到示范作用，加速企業標準化進程。
（三）共享中心的運營模式地電集團構建了虛擬“1+N”模式的共享服務中心，由各分子公司人員屬 地化完成共享作業，近距離接觸服務對 象，同時統一按照共享中心的組織制度 行事。這種“去中心化”的共享服務建設模式充分體現了“讓集中的更集中、分散的更加分散”的共享管理理念。對 于財務共享中心員工來說，也由原來的 “一專一能”轉變為“一專多能”，能夠迅速靈活地適應業務需求，促進管理變革落地。
( 四) 人力規劃地電集團在人力制度設計上將員工關懷、培養、職業發展及激勵放到和效率、質量、成本并重的高度，在強調效率提升、質量保證、成本減低的同時，關注對人的主觀能動性的調動。在人員組織發展規劃上，地電集團設計了專門的財務共享人才團隊培養機制，規劃“共享財務團隊——業務財務團隊——戰略財務團隊”三層職業發展通道，在共享建設過程中培養人才，在運營過程中鍛煉人才，為企業高質量發展儲備人才。在培養“懂業務的財務團隊”的同時，塑造一個“懂財務的業務團隊”，促進業務人員參與財務工作，讓每一個員工感受并學習到科學的管理制度與經驗，實現價值共創以及員工與企業共同成長。
二、技術賦能
地電集團財務共享構建技術驅動的平臺環境應用了先進的微服務系統架構，落地了共享智能化、自動化、資源數據化，探索基于大數據與算法模型的人工智能應用與實踐，并提出了“無人值守”的創新理念，通過研究系統智能輔助決策，將財務共享中心承擔的初審、復核、資金支付、報告等職能規則化、嵌入化，其操作完全由系統完成，實現財務共享中心由“勞動密集型會計工廠”向“數智化財資管控中樞”的轉型。
（一）無人值守“無人值守”就是利用財務共享服務中心具備數據大、運行規則明確的特點，將RPA 財務機器人引入到財務共享中心，代替人工完成部分重復性高、效率低下的工作。地電集團通過對資金管理、稅務管理、應付應收管理、報銷管理及總賬管理等流程的深入研究，將RPA 放置在特定的流程節點進行自動化的工作，實現了部分自動化、規則化業務自動處理 ；對于個性化業務，由人工處理完成后，通過自鎖定規則引擎嵌入系統，轉為自動處理。具體而言，主要在以下業務場景中進行了實際應用 ：
一是稅務管理自動化。此場景下RPA 財務機器人主要應用于協助財務人員進行增值稅、進項稅抵扣、網上報稅等相關工作。
二是合規審查自動化。此場景下RPA 財務機器人主要應用于審查企業財務業務合規性。基于精心組織的財務內部控制預警規則，通過信息系統充分發揮內部控制的管理作用。
三是報銷審單自動化。此場景下費用審核機器人主要用于報銷單據的初步審核。
（二）智能平臺地電集團將財務共享平臺與數據中臺緊密結合為一體化作業平臺（見圖1）。

將該平臺作為企業所有業務信息的集成點，企業經營中的事項和交易財務相關的信息最終都會匯集到該平臺。財務共享平臺將共享服務制定的財務政策、制度、流程固化與統一的系統，結合應用當下最廣泛的技術（如工作流技術、文檔影像、數據分析、數據倉庫、網絡報銷、電子支付、電子賬單系統等），將其統籌實施整合到一體化作業平臺上來。通過系統間的互聯互通和針對性的整合設計，充分發揮各系統在財務共享服務架構下的協調效應。

三、數據中臺
數據中臺（見圖2）通過“連接、整合、服務”作用的發揮，充分挖掘數據價值，建立采集數據的“觸角”，在管理數據的平臺上對數據質量進行控制，找到能深度分析和挖掘數據價值的算法與模型，推動整體管理體系與業務體現的快速變革。

（一）匯聚企業內部“分裂”的數據，通過治理與加工，實現數據資產化數據中臺基于數據服務理念，運用連接、共生、協同、平臺等思維模型，針對企業內外部大量、多類型、異構、分散的數據，運用數據采集、數據加工、數據挖掘、算法、模型等方法進行數據的加工與管理，并進行數據的可視化展示，進而到達“凡運營皆數據，凡數據皆可觀”的目標。

（二）推動財務共享服務數字化轉型地電集團數據中臺滿足支撐集團數字化業務的標準化及快速定制化，通過沉淀企業數據資產，為財務甚至業務單元提供用戶個性畫像、智能化服務推薦、業務在線監控，通過數據驅動企業精細化運營。其價值尤其體現在提升了企業面向產業互聯、生態發展領域的應變與響應能力。
（三）以價值驅動構建數據價值鏈 財務共享就是要解決公司內外部多層級流轉的信息穿透問題，向數據要效益。通過數據中臺的建立，對各業財相關系統數據源進行梳理，接入、抽取、存儲、轉換、萃取整合離散、異構、多元數據創造數據價值，打造數據信息產品，形成實物資產以外的數據資產，具備數據變現能力，助力地電集團數字化轉型。同時，賦能業務，為關聯模塊提供安全準確的數據信息，集合基礎信息、電費信息、采購信息、薪酬信息、支付信息、發票信息等多維度數據，明確數據資產的規劃治理和共享協作、數據資源的采集存儲、數據價值的探索分析、數據服務的構建治理，數據產品的度量運營。
四、共享平臺核心內容
（一）構建六個執行系統構建六個系統，即建設全面預算管理系統、影像系統、移動應用系統、網絡報賬系統、結算系統、商旅系統。以利潤效益為目標、以資金流量為紐帶、以成本費用控制為重點，實現全業務流程標準化和財務標準化管理，形成預算連續可控，全業務、全過程、全員參與實施的預算牽引管理模式，將財務管理延伸到集團公司各生產經營領域，提供戰略決策支撐，規模化賦能各業務領域，并通過移動化、影像化、智能化等前端技術應用，實現報賬工作的極簡化、高效化、標準化。
一是通過全面預算管理系統引入定額標準化管理機制，提升預算編制的準確性，消除下屬單位之間“事同價不同”現象，打造以定額管理為基礎的結構平衡產品。嵌入預算和定額管控，在提升財務服務水平的同時加強集團風險管控能力。通過預算與業務系統的融合，滲透到業務執行過程中，實現有效管控，解決預算與業務“兩張皮”的管理痛點。
二是通過OCR 拍照識別和智能采集影像技術的應用，建設票據影像系統。約束和規范資產系統票據信息，對紙質票據、文本進行結構化的識別、存儲和校驗，將其轉化為數字信息，為數字化轉型奠定基礎。
三是通過移動互聯網技術建設移動應用系統，打破地域、時間、辦公場所的限制，提供移動在線申請功能，防范突發事項處理不同步、先執行后申報的經營風險。四是建設打造服務與管控類產品的核心部分——報賬管理系統。通過標準化43 個業務模型，涵蓋收入、成本、資產在內的8 類業務26 個子流程，改變傳統手工報賬繁瑣、低效、執行標準差異大的現狀。五是建立結算系統，通過完善對公和對私線上實時支付的結算功能，結合原有資金系統功能，提升支付效率，減少人為干預，實現資金業務的自動對賬和動態監控，防范資金風險。六是通過接入商旅系統實施專業的差旅管理，簡化原先繁瑣的審批流程，解決費用墊付的問題。一方面使員工出行更輕松便捷，另一方面也有利于有效管控差旅行為。
（二）建立四個經營戰略決策系統 建設分析評價管理系統、稅務管控系統、智能知識庫系統、電子會計檔案管理系統四個經營戰略決策系統。
一是建設分析評價管理系統。通過分析評價管理，利用大數據技術及財務共享的資源整合優勢，實現業務流、信息流、資金流的統一，對業務事前、事中控制與預警，實現風控節點的前移。建立績效評價體系，為戰略決策層、運營管理層、業務執行層等不同管理層級提供多維度精細核算與盈利能力分析。通過資金管理、資本籌集、投資管理和資本結構優化分析打造結構優化管理類產品。進行資本管理，探索產業價值鏈協同研究、行業創新實踐整合。研究投融資決策、資本結構、資本成本與企業價值之間的關系，挖掘生產經營活動的內生價值，追求財務活動的外在附加值，最大限度地挖掘經濟“礦產”，為管控落地與決策服務賦能。
二是建設稅務管理系統。歸集進項發票與銷項發票，提供票據驗證、查重服務，對進項發票進行全生命周期的管理，將發票傳輸給業務系統結算，通過業務融合解決發票管理難的問題。進行稅務籌劃，減輕稅收負擔、降低經營成本、最大限度增加效益。
三是在共享平臺建設以財資知識問答為主要職責的黨員服務隊模塊。使用問答機器人進行知識宣貫，以財資隊伍中的優秀黨員為主要力量，以服務熱線方式確保共享高質量運行。
四是建立電子會計檔案系統，所有會計信息資料通過電子影像傳遞，由相應的信息系統生成和傳輸，方便會計工作的監督與檢查，提高事后監督的時效性，有效防范會計核算風險。
解決查詢賬務和原始憑證信息時手動翻閱紙質原始憑證單據效率低下、不便于操作的問題 ；防范操作人員對會計資料進行人為修改，為多層次、全方位加強會計管理提供全面、準確的信息，實現“復核式監督”和“實時監督”，防范財務風險，為未來全面實行無紙化辦公奠定基礎。