數字化浪潮撲面而來，數字化轉型成為國內的關注熱點。何為數字化轉型，數字化轉型該怎么做？會遇到怎樣的難題？“中國市場比美國市場更提前進入到了數據驅動的時代，而且更加廣泛更加深入。”

1、每個人都能感到數字化的強烈步伐

史凱做研發出身，又做了二十年企業咨詢工作。過去的五年里，他參與了眾多大型企業尤其是國企的數字化轉型實踐，開設了自媒體賬號“凱哥講故事系列”，針對數字化轉型做科普，已陸續推送了200多篇文章，時不時產生些爆款。

數字化時代已經到來，每個人都能感受到它的步伐很強烈。全球各個國家將數字化作為新的戰略方向，最早有動作的是美國，2012年5月23日啟動了數字政府的戰略。中國并不算早，但進展速度很快。黨的十九屆四中全會首次將數據作為新的生產要素；十九屆五中全會再次確立了數據要素的市場地位；《“十四五”數字經濟發展規劃》對數據要素作出專章部署；去年12月，中共中央、國務院發布了“數據二十條”，提出“充分發揮中國海量數據規模和豐富應用場景優勢，激活數據要素潛能，做強做優做大數字經濟，增強經濟發展新動能。

”數字化、數據要素、數字經濟……一系列概念讓人發懵：不光普通人懵，連數據要素持有方、數字化轉型的主體——企業主也懵。
國內經常有企業家略帶焦慮地問史凱：“數字化轉型到底要我們做什么啊？
”這一場景似曾相識。20年前，企業家也如此問史凱，只不過換成了——“信息化到底要我們做什么啊？
”史凱不急著回答，而是反過來詢問：“您日常工作要做什么，您清楚嗎？”?
“當然清楚啊，做業務啊，做經營，做管理啊。”
“那好，您要做的事情本身，沒有變化，只是工作的方法變了，多了數據和數字化技術的幫助而已，核心還是讓企業生存得更好，獲得更好的收益。”
但是史凱發現，大量的企業是希望能獲得數字化轉型的標準動作，最好還有“好同學”現成的“作業”，能供大家抄一抄。
在他看來，問出“數字化轉型要做什么”本身就是個問題。他形容，這就相當于“把數字化轉型作為那把錘子，滿世界找釘子。
”企業肯定要轉型，因為生存環境變了，但不能為了轉而轉，一開始的認知錯了，轉型的阻力就來了。
史凱認為，要做好數字化轉型，首先要讓大家搞清楚數字化轉型到底是什么，了解它能為大家帶來什么，工作方法因此會有怎樣的不同，“這是方向性、基礎性、本質性問題，這些問題搞不清楚，轉型就不可能成功”。
為了解決普遍存在的疑惑，他從2019年開始寫書，把多年的觀察、思考和方法梳理成一個體系， 并于近期出版了《精益數據方法論：數據驅動的數字化轉型》一書。不少業內人看了，感嘆他“把壓箱底的經驗全整理出來了”。

受劇本殺啟發發明一套特殊“數字化斗地主”
在《精益數據方法論》中，史凱放上去一套“數字化卡牌工作坊”，說明了具體“玩法”。
?他認為數字化轉型的問題，很大程度上是企業內部業務之間，業務與技術之間的目標對齊，價值沒有同步，要想互相了解并輸出大家都同意的轉型場景和行動計劃，可以一起“打數字斗地主”。按照這個規則和流程走下去，大家能把所有思路理清楚其實，這套“撲克牌”就是幫助企業自查數字化轉型痛點的工具。每個企業的情況不一樣，有時遇到的轉型問題可能是獨特的。“這時候就需要對癥下藥，而不是把別人的方子拿過來直接吃。”“卡牌”式工作坊的靈感來自于桌游。大街小巷開著桌游館，劇本殺也很火爆，史凱不解地問朋友們：為什么大家那么喜歡桌游？朋友們的回答驚人一致：大家全身心沉浸到游戲里，不斷解決問題，有成就感，也有趣。史凱好好研究了下三國殺，發現桌游的那種認知統一、規則清晰、協作競爭、平等開放、趣味等就是企業數字化轉型中需要的條件。史凱就照著劇本殺，設計了一套卡牌，有業務愿景卡，讓大家像打牌一樣尋找自己的卡牌與別人卡牌的組合價值，解決大家的痛點和需求，最終看誰積分最多，誰就成為勝利者，并且最后這些場景和項目就能夠成為大家都同意的實施動作。
?“很多人以為方法論是虛的，以為就是個概念或者口號，其實真正的方法論非常有價值，按照它一步步走下來，能得到最終要的結果，實操性很強。”?史凱形容，這就像去駕校學車，教練告訴你上車之前先轉三圈，看看車有沒有問題，然后再打開車門，上車第一件事情是調座椅、系安全帶，再掛擋……這就是做事情的標準，最后就能把車開起來。史凱希望，這套中國本土的數字化轉型方法論能讓更多企業受益。?“在數字化轉型中，很多企業花了很多錢，但收效甚微，打‘數字化斗地主’試試，企業可能會少花很多冤枉錢。”

訪談1、越是傳統的企業，越能從數字化轉型中獲益
讀+：作為數字化轉型的主體，很多企業自己都不知道該做些什么，是不是說明這種需要不那么迫切，或者說暫時還用不著？

史凱：大家不可低估數據和數字化技術的價值，數字化轉型正加速創建一個以數據為基礎的、智能的、高生產率和高度互聯的世界。數字化轉型就像是人原來生活在陸地上，突然有一天，陸地沒了，變成了海洋，你的周圍全是水，沒有氧氣了，你怎么生存？中國市場的環境發生了變化，企業必須要符合這樣的外界環境。可能5年、10年后，我們會發現計算機軟件這個專業會消失，或者課程縮小，因為數字化成為了日常生活的一部分，成為人人必備的生存技能。看看全球領先的企業，蘋果、微軟、網飛、字節跳動等，為什么它們能取得那么好的業績？就是因為靠數據做預測、做決策。這個時代是萬物互聯的時代，任何企業沒辦法偏安一隅。要是企業還想著通過信息不對稱，或者說一些簡單手段、話術掙快錢，這種機會只能說越來越少，數字化轉型肯定是企業的必做題。
即便不是企業，對數據敏感可以說是“棋高一著”。部隊的很多高級指揮員有一個習慣，隨身攜帶一個小本子，記錄戰場的很多數據：每支部隊殲敵多少、俘虜多少，繳獲的火炮多少、車輛多少、槍支多少、物資多少……再通過這些數據來分析和判斷敵我軍情，從而指導和制定后續戰斗的打法。這就是數據敏感度，道理是相通的。人們重視數據，就能洞察數據背后的規律，把那些看上去碎片化、沒有關聯的數據拼成一幅全局圖，從表面紛繁蕪雜的數據中發現價值。
企業不是沒有需求，而是數據敏感度不夠，擁有數據，看到數字卻沒有反應，不知道這些數據能說明什么問題。現在大量的行業，業務人員原來的靠腦子記，靠雙腿跑的工作方法，已經變成了看數據，用數據，數據已經成為了業務的存在形式。
讀+：在人們印象當中，新興行業可能離數字化更近，傳統行業是不是不太需要轉型？
史凱：其實越是傳統的企業，越能夠靠數字化技術和數據大幅度提升效率，因為數字化轉型最突出的業務價值就是降本增效。關于數字化轉型，西方到東方的輸出已經不像過去那么靈光了
讀+：您給國外企業做過多年咨詢，它們的轉型模式對中國企業來說，是不是有借鑒之處？史凱：在20年前，也許很多經驗能從西方搬到東方，但在2014年前后，也就是大約10年之前，實際上我們就很清晰地發現，西方那一套東西在國內逐漸沒那么起作用了。最近這二三十年來，中國企業完成了西方國家可能四五十年才能完成的練內功能力。
讀+：您認為國外企業和中國企業轉型的不同在哪里？史凱：我們做咨詢就是給企業“看病”，幫企業管理者解決問題，我們會發現西方國家對企業管理理論體系的投資遠大于東方國家，尤其是大于發展中國家。這是因為中國企業和市場比較務實，不是說不想“仰望星空”“海闊天空”，而是因為掙錢太難了，經濟基礎不夠。在美國做一個咨詢項目，50萬美金都很正常，每年會有固定的預算和時間點來做咨詢，請人來給企業把脈，有病治病，沒病養生，它們有這種寬松的投資基礎。所以近二三十年，是中國企業走上現代企業管理之路相當重要的時間段。在此之前，中國企業經營缺少標準化的流程，但是中國企業學習速度快，而且中國市場是全球最大的單一大市場，過去這幾十年，整個中國市場拉平了，從基礎設施投資建設到電子商務網絡普及、物流發達、電子支付發達，這意味著中國企業如果把用戶做好，用戶數可能就是成千萬上億的。
讀+：這種市場體量的差距，究竟會帶來怎樣的轉型差異？史凱：德國8000萬人口，在中國國內可能就是一個福建省或者是珠三角地區人口的規模，所以外國企業碰到的問題跟我們完全不同。外國企業很難有機會碰到這種規模的市場，因為中國的供應鏈產業鏈足夠長、足夠深，老百姓要求高、需求多樣，中國市場的深度廣度和復雜度，讓中國企業要面臨西方國家企業難以想象的困難。特別是在數字化時代，這種困難更上一層樓。所以你去美國、德國，會發現它們主要的支付方式還是信用卡，主要的溝通方式還是郵件。如果讓中國人用它們的交流軟件，會感到非常不習慣，因為功能太簡單了。你去政府辦事，會覺得效率很低。在中國，如果你往你的手機賬號里充值，一分鐘之內沒到你都嫌慢，時間再長一點可能都會投訴。所以近十年來，中國人對服務及時性的要求很高，對生活便利性很有要求，全民的數字化思維和認知整體提高了。我在國內服務的大部分是大型頭部企業，明顯感覺到中國企業近些年的管理能力、思維水平、認知水平、信息化基礎提升很快。2006年左右我做電信行業規劃時，用的還是全球最大的咨詢公司的方法論，像給一個小朋友計劃未來發展一樣，習慣去對標沃達豐這樣的海外企業。但是10年之后，我們會發現這樣的對標差距越來越小。中國的企業進步速度飛速，國內企業已經不再滿足于跟在西方企業的方法后面，很多企業甚至還走在了行業前列。所以國內大量企業把基礎管理制度建好了，已經形成了自己的軟件系統，這些企業更關注于怎么用這些體系流程去掙錢。中國市場比美國市場更提前進入到了數據驅動的時代，而且更加廣泛更加深入。所以你會發現，關于數字化轉型，西方到東方的輸出已經沒有以前那么靈了。
別把數字化轉型當錘子，滿世界找釘子
讀+：我們的數字化轉型走在前面，可以說沒有作業可以抄。據您的觀察，企業轉型比較突出的問題在哪方面？史凱：數字化轉型，企業是實施的主體，是主要力量， 其他的外部力量只是推手和助手。大家都感覺數字化轉型很重要，但是很多企業處于兩個“不敢”的糾結當中，“不敢不動，更不敢亂動”。所以到處交流考察，讓業務部門提各種需求，走各種合規的、嚴謹的流程，往往半年過去了也沒有什么實質的進展，而這半年的時間也把一部分人的熱情消磨得差不多了，最后實在拖不下去了，就找一個最安全的總包方趕緊做起來。
讀+：為什么天天講要發展數字經濟，企業要做數字化轉型，但是轉型動起來那么困難？史凱：因為很多人對企業轉型的認知有誤區。有一次我在國資委所屬企業，聽到不少業務負責人說，數字化轉型就是建設一個系統，就是搞技術，是技術部門干的事，跟業務部門沒關系。這應該是不少企業的一些共性認知，是啊，業務人員不懂技術，數字化轉型最終是要用軟件、數據技術去實現的，按這個邏輯，似乎確實是技術部門的事情。但其實數字化轉型要從業務問題開始，從今天來看，很多業務部門提出的問題，大部分已經不是業務本身的問題了，而是技術問題了。但是當業務部門提出這些需求時，技術部門腦子里的東西想的是不一樣的。和業務脫鉤，似乎是企業管理層和業務人員都在質問技術人員：數字化轉型應該怎么搞？一旦進入到這個環節，企業數字化轉型就變成了一把錘子，滿世界找這個錘子應該去敲哪一顆釘子，整個這個過程中，就不自覺地陷入對這個錘子的質疑之中，這個錘子是否足夠有效，是不是應該換個錘子。而本質是，企業已經生存在一個數字化時代，所以數字化轉型是業務和組織的轉型，而技術只是轉型的手段而已。
讀+：誰來承擔數字化轉型的組織工作呢？史凱：?這是很多企業的難題。不管是技術部門主導還是業務部門主導，都會帶來很多問題。其實數字化轉型就是創造一種平等、信任、協作、開放的一個環境。在這個環境中所有參與者都是平等的，沒有人有特權，都得尊重其他人的觀點，大家也彼此信任，每個人可以沒有顧忌地把自己的觀點表達出來。大家可以就不同的觀點進行開放性的討論，但現實中，人們對技術往往持三種態度：一種是“我不懂，但我就要”；第二種是把數字化技術和數據智能當笑話；第三種是“我相信，都聽你的”，認為數字化技術能夠解決一切問題。所以這種轉型往往以無效告終。?其實企業里面，每個業務人員腦海中都有自己的需求，但是最頭疼的是每個人腦子里都是盲人摸象，每個人認知有限，也有不同的立場、角度、利益，沒有形成一個大家共同認知的、全局的、對這個企業有價值的東西。所以就需要一種場景共創的方式，讓數據、數字化的思維、方法、技術能被所有人認可和完善。中國的數字化轉型要避免浪費
讀+：這么看來，其實企業數字化轉型最關鍵的是人心不齊，或者說有思想差距，信息沒有對齊。史凱：對，各自有各自的認知。很多企業主有數字化焦慮，趕緊動起來是訴求。但是，如果不把問題定義清楚，可能動的方向就是錯誤的。一個經典的故事，大軍前進的時候遇到了一條河，阻礙了道路，將軍說，讓我們搭一座橋吧。于是，全體動員開始造橋，可是等橋造好后，發現在離橋不遠的地方，就有一條路能直接過去。這個故事就充分說明了，一開始信息對齊問題本質的重要性，拿這個例子來說，問題本身是如何能夠快速地渡過這條河，到達目的地，造一座橋是解決方案而并不是問題本身，所以雖然最后花了很多精力造了一座橋，但是其實并沒有用最高效的方法解決這個問題。這里面并不是妥協不夠，而是沒有深入溝通，一個項目上馬后，大家越做越發現和自己想的不一樣，做著做著就變形了。
讀+：常遇到這樣的情況，看上去好像雙方都充分表達了意見，也似乎也都理解了對方，但最后還是沒有達成一致。史凱：?這就是因為溝通內容沒有量化準確，雙方沒有形成一個統一標準，對同一個概念理解還不一致。但是在有數據文化的這種企業，這種情況就會比較少見，比如說有的企業遵循有數據講數據，沒有數據就不發言的溝通原則。那么這樣一開始就讓所有員工認識到，就必須每時每刻關注、積累和利用數據。所以在《精益數據方法論》一書中，我基于過去十年的經驗，設計了一套可以量化價值的公式，讓大家在卡牌工作坊中，用量化的數字去對齊思路，達成一致。
讀+：轉型至少要遵循某種底層邏輯，堅持某種原則。這種原則到底應該是什么呢？史凱：數字化轉型應該是企業自然而然的訴求。數字化轉型是手段，不是目的。所以，企業要從業務目標出發，所以，轉型的主力軍是誰？是業務人員。在不確定的時代，最大的危險不是不確定本身，而是依然用過去的邏輯做事。其實數據治理不是個新詞，2005年就被提出來了。過去數據治理，大部分是以文檔、標準、規章制度為主要成果，業務部門感受不強烈，只覺得自己在遵守一系列標準。但是現在企業里數據這么多，如果還用傳統人工方式管理，經過層層人工審批流程，整體效率就很低，還容易出錯。解決問題要從問題的本質出發，中國的數字化轉型要避免浪費。比如過度生產、庫存浪費、運輸浪費、動作浪費、加工浪費、不良浪費、等待浪費等。尊重數據意味著沒有特權
讀+：數字化轉型會給企業帶來怎樣的顛覆？史凱：比如房地產中介行業已經發生了巨大的變化，原來的鏈家、我愛我家，最核心的資源競爭力是那些金字塔頂端的經紀人，大家看過孫儷演的電視劇《安家》，經紀人要是做得好，一個月能有幾十萬元的收入，只要他掌握周邊房源信息。但現在情況完全不一樣了，所有數據全部去中心化，所有房源情況全部被做成了一個系統，原來的經紀人每天必須要錄入這些數據。原來不同的經紀人的收入差距很大的現象被數據和平臺抹平了，能夠從事經紀人工作的人更多了，他們只需要執行平臺下發的指令即可，工作更標準化。但對企業來講，帶來的收益巨大，它可以做到全局優化。在此之前，決策是靠人去做的，就會出現復雜混亂的操作。數字化轉型后，將產生最精準的匹配，最優的結合，房子可以賣給最適合的人。所以我們看到，企業數字化轉型，將會從底層顛覆整個商業邏輯，這是時代的必然趨勢。
讀+：這么看來，數字化轉型有副作用，會帶來對人的約束？史凱：?數據驅動決策，意味著是沒有特權的，沒有人為剛性的規則，一切以客觀的數據作為決策的參考。說起來很容易，但是實現這一點首先需要企業高層做出改變，鼓勵所有人尊重數據，用數據說話。這種數據文化，能夠削弱不合理的決策依據，比如說權力、利益關系等，減少一言堂、主觀臆斷等情況。這對于企業整體而言是有價值的，但對少量人來說是約束和規范。中國的數字化轉型應從哪“疼”出發
讀+：既然中國企業的情況很特殊，那么數字化轉型的方式應該是什么？史凱：????如果按照原來西方企業的工作方法，可能是先做整體規劃，在規劃前要做整體的調研，方方面面信息采集完，那么過程就很長，成本也很高。這對中國企業來說肯定不適用，這里面工作量太大，也存在很多工序上的浪費。中國的轉型是先快速識別出最重要的部分，問題導向，找到企業現在最痛的點在哪里，再去做規劃，再去做設計。投入要見成效，要能解決問題。當然了，這個方法放到中國20年以前也行不通，因為那時候企業還沒有正常運行起來，基礎不牢，自己都不知道自己哪“疼”。
讀+：這是不是您在書中提到的“精益”概念？史凱：對，我們的數字化轉型需要一種更加精益、更有價值導向、投入產出比更高、消除浪費、客觀可以度量的方法。這其實也是數字化時代下企業管理方法的一種變革。?比如看到大街上捏糖人的，一個10塊錢，糖人給到一個小朋友，他一天能做10個糖人，就能賣100塊錢。如果一天能做1000個糖人，就能賣1萬塊錢。所以如何讓企業做得更好，就是要找到那個賣得最好的一款糖人，讓這款和原材料之間形成快速周轉。原來做一個糖人需要10分鐘，那么我們就仔細研究這10分鐘，看看哪些地方可以優化，哪些工序可以省去，消除浪費，把這10分鐘縮短到1分鐘，甚至后來都不用靠人捏了，而是全部自動化，機器也不用睡覺，咣、咣、咣，就在那做，可能一天能做1萬個，這就是精益，就是價值流動，消除浪費，加快速度。