數字化時代，開展企業重要轉型，往往已成為企業領導謀求在行業競爭中獲勝、保持企業長續發展的必然之選。

然縱觀眾多企業嘗試，屢屢以反對聲眾而失敗告終，因此阻撓了企業領導者的變革決心。

故而，企業領導者應自始明識阻礙之所在，制訂應對方略，尤其要化解反對變革者的困境，而不適合采取賄賂、脅迫、辱罵、哄騙等手段，要使組織內部真正的完成自我進化。人心向背非常重要，當企業領導者能夠正確引導各方團隊進行有效變革時，方可開創新局，并帶領整個企業走向勝利，這才是勝任的企業治理者。

改變一個人很難，改一遍一群人難上加難，因此發難者，不僅會抵制甚至會企圖破壞。

研究發現：僅有26％的企業轉型成功。

而這些成功的轉型事例都有一個共同點：變革是通過授權基層推動的，而非自上而下強制。

這些年來各知名研究機構對政治、社會及組織變革的研究表明：成功的變革嘗試往往從一開始就會通盤考慮和確認阻礙所在，并制定如何適應反對變革者的方案，注意是“適應”，而不是打擊。要通過促使組織內部自我推動變革來實現。這是成功關鍵。

可由小至大逐漸起勢、擴大變革范圍。

常見情形為企業高層領導者在企業范圍內號召并推動大規模啟動轉型工作。我覺得，這可能跟這幾年網絡文風影響有關，都在排山倒海似的呼喊，轉型是一把手工程。

怎么理解“一把手工程”？

誠然，有其初衷的合理性：旨在早日確立企業組織動力及轉型目標，確非某個團隊可單獨完成。

然而，期望越大，失望越大；期望變革力度越大，則必遭遇激烈反對越大；組織慣性比能看到的希望更為強大，因此內生恐懼并開始不斷在組織內傳播。

由此，以上層大規模推動為特征的轉型開端的做法，基本上是要將轉型規劃立刻呈現為既成事實，自然會加強那些來自變革懷疑者的更為激烈的反對，但表現形式往往是暫時是潛伏的，擇機爆發。

因此，建議從松散聯系的、但因共同業務目標而凝聚成的精英小團體起步，將其作為轉型試點較佳，不要去動穩固的組織架構或者長期以來的業務運作方式，前者必然造成人心惶惶，后者是難上加難，企業的業務開展是有很強的慣性使然的，一時半會兒停不下來，休克療法更將付出巨大代價，不意味著必然成功，領導者將承擔巨大壓力以及可能的失敗責任。

早期，中高層領導之間對共同目標達成一致并適度表達共同目標即可，不必強推、硬推，而是要為業務運轉高效的精英小團隊提供更多的施展空間，并要重視這個團隊里精英們對業務發展的看法和訴求，得人心方可繼續推動和擴大轉型；企圖說服對方則務必要先輔助對方，并使之在實踐中有所感知，方可能使之折服，越是高水平的人越不適合強壓或者指指點點，尤其是在不確定自身專業性的情況下，指導高級專業人員，風險尤其大，會進一步瓦解管理與執行之間的信任，從而瓦解轉型進程。除非這批人員覺得自己擁有足夠的選擇權和決策力，否則這個團隊不太可能走得太遠，聰明人不會認同錯誤的決定，即便執行也只是姑息而已。

以惠氏制藥公司轉型中的精益生產實踐為例，始于少數幾家被授權的工廠的幾個精英小組。很快這項工作蔓延至數十個地點的數千員工，并將成本降低了25％。這就跟當年改革開放時候以深圳為特區，給與充分的發展權是一樣的道理。既然是變革，那你就要相信，你可能不知道應該如何變革，只有在一線的人群才真正知道，而且要由他們來完成真正的變革。

再者，在變革中要持續注意與識別關鍵的轉型環節。每一次變革努力都始于某種不滿：例如，需要削減成本、更好地服務客戶或提高員工參與度。明智的管理者將這種不滿轉化為“明天的愿景”，這不僅可以解決不滿，還可以推動組織向前發展，創造更美好的未來。而非打擊員工甚至裁撤員工，這是管理者無能的表現。

大多數重大問題都有相互關聯的根本原因。在轉型中并行開展多個重大問題的盤查、解決，以期實現一個雄心勃勃的愿景，不僅耗時耗力耗資源，帶來企業的震動，更有可能演變成未來的變革失敗之旅，最終卻讓解決問題本身成為了最大的問題。因此，從變革的根本位置開始下功夫至關重要，這里隱藏著一個、對、只有一個最重要的、明確而切實的目標，涉及多個利益相關者，并為未來更大的變革鋪平道路。

成功轉型的好處可以持續數十年，企業也有自身的周期....實現成功轉型本身也或許需要數十年...而在成功轉型的那個階段，我們常常將這種轉型與一個有魅力的領導者出現掛鉤。

一位偉大的領導者往往會帶來一個偉大的時代。

一個偉大的時代同樣召喚偉大的領導人才。

企業也如此，每一次大規模的變革都需要高層領導，他們的優勢不是拉攏更不是脅迫，而是高瞻遠矚、雄才大略、善于構建各方面利益生態關系，滿足多方訴求，這種高級管理人員才是變革時代需要的人才。

如今數字化時代，互聯互通的技術更成為了管理人員實現上述愿景的重要抓手，譬如，協作平臺，通過會議、工作組和網絡將大量的合作伙伴組織聚集在一起。

轉型成功是幸存者的短暫勝利。

任何轉型工作中最危險的部分并不是艱苦的過程本身，而是當實現一個小目標時開始止步不前。成功的轉型領導者不滿足于關注小目標，更關注變革過程本身。

譬如，如果惠氏停止轉型中以降低成本25%為主題的專項工作，它很快就會再次陷入困境。但由于其員工接受了精益制造方法，該公司能夠繼續堅定地前進。同樣，如果益博睿僅僅滿足于轉向新的技術基礎設施，而沒有深度與業務關聯，那么收獲也就微乎其微，反對聲將撲面而來.