最近網(wǎng)上充斥著各種抱怨、困頓和疑惑之聲，居然這種情緒也蔓延到了專業(yè)工作領(lǐng)域，我仍然秉持這個(gè)觀點(diǎn)：專業(yè)就是專業(yè)，不要娛樂化、科學(xué)不要媒體化，拿出事實(shí)來討論更有意義；數(shù)字化轉(zhuǎn)型變革之勢是必然趨勢，我們只有面對和前進(jìn)。抱怨本身毫無意義，評判的目的不是為了打倒而是為了更好的找到解決辦法。失業(yè)潮、裁員潮不約而至，9、10月份將迎來新的市場波動(dòng)，民企生存越來越困難了，無論企業(yè)或個(gè)人，轉(zhuǎn)型是必修的課題：活下去。-------------

數(shù)字化轉(zhuǎn)型，已成為目前各行各業(yè)最熱門的話題。華為，作為先行者，在全面推行數(shù)字化后，不僅提升了企業(yè)核心競爭力，還幫助公司持續(xù)提升了管理和運(yùn)營能力。不過，很多企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，常遇上沒有業(yè)務(wù)成果的規(guī)劃、員工對變革抵制、缺乏高管支持、缺乏企業(yè)的變革管理、現(xiàn)代流程缺乏成熟度、數(shù)字優(yōu)化與數(shù)字化轉(zhuǎn)型之間混淆等方面的問題和障礙。這往往意味著代價(jià)高昂的挫折、沒有回報(bào)的投資。數(shù)字化技術(shù)只是工具。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最終目的，是要為業(yè)務(wù)帶來價(jià)值、提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的競爭力、支撐企業(yè)主業(yè)成功。因此，數(shù)字化轉(zhuǎn)型影響的絕不僅僅是IT部門，而是從公司高層、平臺(tái)職能部門到一線作戰(zhàn)部隊(duì)，從員工技能要求到工作習(xí)慣，都會(huì)帶來全方位的影響。底層其實(shí)是運(yùn)營模式、責(zé)任體系、權(quán)力體系的重構(gòu)。因此，數(shù)字化轉(zhuǎn)型想要成功，企業(yè)至少需要在意識(shí)、組織、方法、文化、模式5個(gè)方面進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

一、轉(zhuǎn)意識(shí)

過去，我們的企業(yè)多是以產(chǎn)品或服務(wù)為中心的。因?yàn)椋a(chǎn)品或服務(wù)往往是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，其卓越的品質(zhì)是贏得消費(fèi)者的關(guān)鍵因素。而且，品牌是企業(yè)核心競爭力的集中體現(xiàn)，卓著的品牌是企業(yè)長盛不衰的重要依托。因此，品牌創(chuàng)新、科技引領(lǐng)、高端突破往往是企業(yè)努力的聚焦點(diǎn)。企業(yè)之間，往往是競爭關(guān)系。哪家企業(yè)，能提供更快、更好、更可靠的產(chǎn)品或服務(wù)，就能獲取最大份額的市場。但，數(shù)字化時(shí)代，為用戶解決問題，為用戶帶去價(jià)值，將成為企業(yè)的立命之本。誰能通過數(shù)字化手段將不同的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和資源相互關(guān)聯(lián)起來，實(shí)現(xiàn)信息和資源的共享，促進(jìn)不同主體之間的緊密協(xié)同合作，實(shí)現(xiàn)更高效的運(yùn)營，為用戶提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，誰就能構(gòu)建出一個(gè)高效賦能的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。在這樣的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，往往就會(huì)存在不同主體間的連接和共生。共生是指不同實(shí)體之間通過互相依賴和協(xié)作實(shí)現(xiàn)共同的增長和價(jià)值創(chuàng)造，可以幫助企業(yè)建立起更加穩(wěn)固的商業(yè)伙伴關(guān)系，共同應(yīng)對市場挑戰(zhàn)。連接和共生相輔相成，連接為共生提供基礎(chǔ)，共生則進(jìn)一步加強(qiáng)連接的效果。當(dāng)然，這就需要生態(tài)系統(tǒng)上的各方轉(zhuǎn)變意識(shí)了，各方是否能做到信息共享、資源互通、責(zé)任共擔(dān)？這確實(shí)是一件還蠻困難的事，因?yàn)楦鱾€(gè)業(yè)務(wù)主體，目前更多只會(huì)看到眼前局部利益，很難跳出自己的業(yè)務(wù)角色。但是，轉(zhuǎn)變意識(shí)，又是一件必須做到的事情。因?yàn)椋绻悴弧吧S思考”，就會(huì)受到“降維打擊”。商業(yè)領(lǐng)域中的降維打擊來自你完全無法想象的高維度，也許都不是同行之間的競爭，而是跨界打劫，讓你無所適從。很多跨界打劫，價(jià)格戰(zhàn)之類的常規(guī)反擊手段，完全無效，企業(yè)只能眼睜睜等死，毫無辦法可言。比如，電商打劫實(shí)體店、支付寶打劫銀行、微信打劫通訊運(yùn)營商、數(shù)碼相機(jī)打劫柯達(dá)、蘋果打劫諾基亞，都是典型的降維打擊。所以，數(shù)字化時(shí)代，如果企業(yè)或主體不轉(zhuǎn)變意識(shí)，還各自揣著數(shù)據(jù)不肯共享、揣著算法不肯共享、揣著用戶不肯共享，那么共生共榮組織就無法形成，被“降維打擊”的風(fēng)險(xiǎn)和破壞力就會(huì)很大。即便企業(yè)現(xiàn)階段一切正常甚至向好，但陷入中等收入陷阱的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)一直存在。在連接和共生中，企業(yè)還有可能發(fā)現(xiàn)和構(gòu)建企業(yè)發(fā)展的“第二曲線”。第二曲線，往往是企業(yè)發(fā)現(xiàn)新競爭力，進(jìn)而進(jìn)行轉(zhuǎn)型和持續(xù)生存的關(guān)鍵。當(dāng)然，關(guān)鍵時(shí)候，這種戰(zhàn)略級的轉(zhuǎn)型，往往只能企業(yè)一把手出馬了。在連接和共生的底層，更考驗(yàn)合作的各方能否做到“利他”和“賦能”。數(shù)字化時(shí)代，商業(yè)模式將從過去的零和游戲，或者利已利他的雙贏模式，轉(zhuǎn)變?yōu)闊o私利他的模式。這種利他的商業(yè)模式：（1）對客戶：客戶價(jià)值優(yōu)先，要實(shí)現(xiàn)向客戶讓渡價(jià)值，與客戶建立共贏的伙伴模式；（2）對競爭對手：與競爭對手共同創(chuàng)利，做大蛋糕，建立互利互惠，互享互助的共生文化。這樣的時(shí)代，也要求領(lǐng)導(dǎo)者慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)槔皖I(lǐng)導(dǎo)者，其最重要的工作是不再是管控員工，而是有效激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力、向員工賦能。企業(yè)要通過成就員工來成就組織和績效，要通過賦能來提升員工的價(jià)值創(chuàng)造能力。利他型領(lǐng)導(dǎo)者的使命是讓愛長存于團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，讓生命影響生命，讓心靈喚醒心靈，給人信心、給人幸福，鼓舞員工擁有更多的夢想和成長。數(shù)字化時(shí)代一切連接，人與人、人與物、物與物之間真正的互聯(lián)互通，他們之間的界限將被打破。在這樣的共生共有、共存共榮的生態(tài)環(huán)境中，只有利他的哲學(xué)觀才能適應(yīng)數(shù)字化時(shí)代的發(fā)展要求。“不同主體間共同努力，以用戶為中心，抱持利他之心，去連接各方資源，為用戶帶去價(jià)值，實(shí)現(xiàn)共同的增長和價(jià)值創(chuàng)造”是數(shù)字化時(shí)代意識(shí)轉(zhuǎn)型的方向。

二、轉(zhuǎn)組織

信息化時(shí)代，企業(yè)的IT部門與業(yè)務(wù)部門往往是這樣協(xié)同工作的：業(yè)務(wù)部門有個(gè)需求，提交給技術(shù)部門，然后和技術(shù)部門的同事開兩個(gè)小時(shí)會(huì)，溝通清楚具體是個(gè)什么需求。然后技術(shù)部門對這個(gè)需求進(jìn)行規(guī)劃排期，開發(fā)人員開發(fā)完成之后，再交給運(yùn)維人員去做好功能保障。這種“擊鼓傳花”的方式，好處是：不同員工分工明確、流程順暢，但實(shí)際上也有很多問題：（1）慢，周期很長,一個(gè)需求從被提出來到真的實(shí)現(xiàn)，可能半年就過去了;（2）貴，因?yàn)橹芷陂L，緊隨而來的問題就是貴，時(shí)間成本、人力成本都變得很高；（3）難，溝通協(xié)調(diào)處理非常難，各個(gè)業(yè)務(wù)部門都會(huì)向IT部門提各種需求，IT部門到底把資源分配給誰？開完幾個(gè)會(huì)進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)后，原本優(yōu)先級最高的那個(gè)需求，可能也就變成最不緊急的需求了。“擊鼓傳花”的方式，還會(huì)有一些在數(shù)字化時(shí)代特有的問題。過去的企業(yè)多為功能型組織結(jié)構(gòu)，每個(gè)部門承擔(dān)著各自的功能。這種結(jié)構(gòu)中，一個(gè)個(gè)部門就是一個(gè)個(gè)高聳的煙囪，彼此之間是隔離的，有很高的“部門墻”，溝通成本特別高，常出現(xiàn)慢、貴、難的問題。而數(shù)字化時(shí)代，復(fù)雜的數(shù)據(jù)模型的開發(fā)，往往需要不斷迭代，因?yàn)閿?shù)據(jù)中可能存在一些異常模式，這些異常在初期較難被發(fā)現(xiàn)，所以初步形成的模型假設(shè)可能會(huì)被很快推翻，這時(shí)一定要靜心鉆研，不斷試錯(cuò)。但是這個(gè)不斷試錯(cuò)的過程，就會(huì)帶來很多時(shí)間消耗和精力消耗，“部門墻”的存在，往往又會(huì)加大這種成本，這時(shí)，矛盾就會(huì)積累，并在某一時(shí)點(diǎn)爆發(fā)，然后雙方鬧掰、罷工。因此，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，需要進(jìn)行組織的轉(zhuǎn)型。數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是企業(yè)的一個(gè)長期任務(wù)。為解決“煙囪式”部門協(xié)作慢、難、貴的問題，同時(shí)又能把做項(xiàng)目得來的數(shù)字化經(jīng)驗(yàn)固化下來，沉淀成公司的能力，我們應(yīng)該開始考慮優(yōu)化組織，形成業(yè)務(wù)IT一體化運(yùn)作的組織模式。在這種組織模式下，業(yè)務(wù)人員和IT人員往往需要組成一個(gè)混編團(tuán)隊(duì)，IT專家和真正懂業(yè)務(wù)的專家，一起瞄準(zhǔn)業(yè)務(wù)問題，找準(zhǔn)轉(zhuǎn)型的突破口，共同來做業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)分析和開發(fā)。隊(duì)伍中的業(yè)務(wù)專家和技術(shù)專家，互相學(xué)習(xí)，逐漸融合，共同成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的中堅(jiān)力量。這非常類似我們黨組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中的“把支部建在連隊(duì)上”。業(yè)務(wù)IT一體化，是把技術(shù)能力建在業(yè)務(wù)上，技術(shù)人員不再是單獨(dú)的一個(gè)部門，而是與業(yè)務(wù)人員一起成立數(shù)字化的團(tuán)隊(duì)，形成一種長期固定的組織形式。把技術(shù)能力建在業(yè)務(wù)上，業(yè)務(wù)IT一體化，有以下幾個(gè)作用：

（1）

糾偏

業(yè)務(wù)和技術(shù)就是硬幣的兩面。組織變革時(shí)，我們也應(yīng)抓住“業(yè)務(wù)主導(dǎo)、IT使能”這個(gè)核心，技術(shù)必須懂業(yè)務(wù)規(guī)則才能施工，業(yè)務(wù)必須和技術(shù)的流程相配合。就像在戰(zhàn)場上，指導(dǎo)員和官兵們在一起，才能及時(shí)同步最新的思想、前線的戰(zhàn)況。業(yè)務(wù)IT一體化，可以起到糾偏的作用。

（2）

預(yù)判

以前呢，技術(shù)人員距離前端客戶太遠(yuǎn)了，收到的信息永遠(yuǎn)是滯后的，甚至可能是失真的，因?yàn)楹蠖巳藛T可能難以真正理解前端提的需求到底在解決客戶的什么問題？為什么很重要？

業(yè)務(wù)IT一體化后，技術(shù)人員每天就和業(yè)務(wù)人員在一起，看業(yè)務(wù)人員是怎么工作的，看自己做出來的產(chǎn)品業(yè)務(wù)人員是怎么使用的。對技術(shù)人員來說，他對業(yè)務(wù)需求的感知不僅會(huì)同步，也許還會(huì)超前。因?yàn)樗菑募夹g(shù)的角度出發(fā)去解決問題的，可能會(huì)比業(yè)務(wù)更早意識(shí)到這個(gè)環(huán)節(jié)可以靠技術(shù)來優(yōu)化。技術(shù)人員所具備的數(shù)字化思維和技術(shù)能力會(huì)被成倍的放大，為企業(yè)帶來意料之外的能力提升。

（3）

生長

以前的組織模式常常是供給依賴型的，技術(shù)能力有多少，業(yè)務(wù)問題就能解決多少。業(yè)務(wù)IT一體化的組織是業(yè)務(wù)主導(dǎo)型的，技術(shù)能力可以根據(jù)業(yè)務(wù)需求不斷生長。

以前的組織模式下，一個(gè)系統(tǒng)項(xiàng)目做完，技術(shù)人員就會(huì)被釋放并調(diào)配到其它新項(xiàng)目上。如果這個(gè)系統(tǒng)想要進(jìn)一步深化數(shù)字轉(zhuǎn)型或進(jìn)行更多的數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)挖掘，想要有經(jīng)驗(yàn)的老手，是很難實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)整的。業(yè)務(wù)IT一體化后，這些深化工作就可以啟動(dòng)建設(shè)得比較順暢。

三、轉(zhuǎn)文化

（1）

轉(zhuǎn)“各自為戰(zhàn)”的文化

以前，信息化時(shí)代，常常存在“各自為戰(zhàn)”的文化。

每家子公司、每個(gè)部門、或每個(gè)團(tuán)隊(duì)，只關(guān)注自己領(lǐng)域的工作，能力無法沉淀、復(fù)用，還導(dǎo)致很多重復(fù)建設(shè)。比如，A部門想要一個(gè)系統(tǒng)，其實(shí)在公司里已經(jīng)有B部門做過了，這時(shí)完全可以用現(xiàn)成的，但常出現(xiàn)A、B雙方都不太愿意復(fù)用的現(xiàn)象。

對A來說，自己做的系統(tǒng)才更符合自己的要求和使用場景，肯定不想用那個(gè)現(xiàn)成的，一定會(huì)自己再做一個(gè)出來。

對B來說，可能也不想分享，因?yàn)閾?dān)心共享之后會(huì)帶來額外的工作量，比如運(yùn)營和維護(hù)的成本。

這可能就會(huì)導(dǎo)致，在公司一查，有5個(gè)差不多的計(jì)劃系統(tǒng)、6個(gè)差不多的培訓(xùn)系統(tǒng)……

“各自為戰(zhàn)”的文化，也常出現(xiàn)在一個(gè)業(yè)務(wù)流的上下游。這會(huì)導(dǎo)致，我們想要做到的那些及時(shí)響應(yīng)、快速迭代，會(huì)因?yàn)橛袛帱c(diǎn)而沒法及時(shí)完成。數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的轉(zhuǎn)文化，首先要攻克這種各自為戰(zhàn)的文化，轉(zhuǎn)向開放共享的文化。

（2）

轉(zhuǎn)“不敢變革”的文化

中國科學(xué)院梅宏院士說：“數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一次根本性的變革，它帶來的是一次范式變遷。”?但是，許多中小企業(yè)不愿轉(zhuǎn)、不敢轉(zhuǎn)、不會(huì)轉(zhuǎn)。一是因?yàn)閿?shù)字化轉(zhuǎn)型需要用到很多新興技術(shù)，費(fèi)用高昂，轉(zhuǎn)型的成功率也不是100%；二是數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要數(shù)字化的基礎(chǔ)研發(fā)人才、交叉融合型人才、治理型人才三類關(guān)鍵人才，企業(yè)缺人手；三是數(shù)字化轉(zhuǎn)型會(huì)重塑業(yè)務(wù)模式，這就會(huì)帶來權(quán)力再調(diào)整、利益再分配，企業(yè)擔(dān)心變革會(huì)影響穩(wěn)定，因此望而卻步。但是，共產(chǎn)黨人有著“永不停頓、永不止步”的崇高理想信念。不敢變革，就做不了轉(zhuǎn)型。所以，我們要加強(qiáng)黨建思想建設(shè)，破解“動(dòng)力不足、創(chuàng)新不夠”的弊端，發(fā)揮國有企業(yè)黨建優(yōu)勢，錨定轉(zhuǎn)型發(fā)展正確方向，實(shí)踐數(shù)字化轉(zhuǎn)型最佳路徑。我們要加強(qiáng)黨建作風(fēng)建設(shè)，干事創(chuàng)業(yè)，關(guān)鍵在人，把“加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)”作為基層黨建的重要抓手，狠抓作風(fēng)建設(shè)，用“關(guān)鍵少數(shù)”帶動(dòng)實(shí)現(xiàn)“常態(tài)長效”，一級帶著一級干。我們要堅(jiān)持黨建引領(lǐng)業(yè)務(wù)，持續(xù)強(qiáng)化黨的建設(shè)，以政治建設(shè)、思想建設(shè)、組織建設(shè)、作風(fēng)建設(shè)、紀(jì)律建設(shè)和制度建設(shè)為抓手，推進(jìn)“數(shù)字化”提質(zhì)升級。

（3）

轉(zhuǎn)“不愿教、不敢教、不會(huì)教”

的文化

有些職場老員工會(huì)有“教會(huì)徒弟、餓死師傅”的想法，因此他們在帶新人時(shí)心里總提防，教人只教六分，或者完全不教，而是只布置工作任務(wù)，然后任由新人自己去摸索、去嘗試、去踩坑、去摔跤，就怕新人學(xué)會(huì)后跟自己競爭，自己喪失優(yōu)勢。而企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型啟動(dòng)了共享經(jīng)濟(jì)模式，數(shù)字化時(shí)代就是企業(yè)共創(chuàng)、共建、共享的時(shí)代，全民共享是數(shù)字中國的理想樣子。通過共享機(jī)制的建立，我們可以把數(shù)據(jù)，資源，能力和服務(wù)拿出來連接、共享、共創(chuàng)。我們可以利用人工智能、區(qū)塊鏈等先進(jìn)技術(shù)，開發(fā)相關(guān)組件，將具有共性的業(yè)務(wù)應(yīng)用沉淀到共享服務(wù)平臺(tái)上，逐步構(gòu)建起共建共享、良性循環(huán)的平臺(tái)運(yùn)營生態(tài)。這是一個(gè)鼓勵(lì)共享、鼓勵(lì)互助的時(shí)代，“人人為我、我為人人”。

四、轉(zhuǎn)方法

很多企業(yè)在實(shí)施數(shù)字化時(shí)，很容易陷入一個(gè)陷阱，就是按照部門、功能的劃分來數(shù)字化。比如說，一上手就是公司市場部的營銷工作怎么數(shù)字化，或公司人力資源部門的招聘工作怎么數(shù)字化。但這樣，數(shù)字化一定會(huì)碰上瓶頸的。因?yàn)椋瑪?shù)字化轉(zhuǎn)型不是針對業(yè)務(wù)的，更不是針對職能、部門的。數(shù)字化是針對業(yè)務(wù)對象的、業(yè)務(wù)過程和業(yè)務(wù)規(guī)則的順序逐級展開的。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的次序，首先要定義一個(gè)清晰的業(yè)務(wù)對象，這是第一步。要搞清楚企業(yè)想管理什么、想讓什么產(chǎn)生價(jià)值，就圍繞什么進(jìn)行數(shù)字化。從業(yè)務(wù)對象開始，抽取出業(yè)務(wù)過程，這是第二步。業(yè)務(wù)對象一定是可以抽取出業(yè)務(wù)過程的，這一步也能看出來我們前面定義的業(yè)務(wù)對象合不合適。業(yè)務(wù)對象衍生出了業(yè)務(wù)過程，你想復(fù)用這個(gè)過程，提高效率，這還需要第三步，就是業(yè)務(wù)規(guī)則。我們來看一個(gè)例子：一個(gè)汽車廠該怎么做數(shù)字化？首先確定業(yè)務(wù)對象。汽車廠的業(yè)務(wù)對象是什么？是車還是人？其實(shí)，這兩個(gè)答案，都不準(zhǔn)確。汽車廠是生產(chǎn)一臺(tái)車賣給客戶，然后再在客戶使用這輛車的全生命周期中提供服務(wù)。那這個(gè)業(yè)務(wù)對象應(yīng)該是：客戶使用這輛車的全流程體驗(yàn)。因?yàn)椋覈磕陼?huì)銷售出幾千萬輛車，但是這幾千萬輛車的運(yùn)行的狀態(tài)怎么樣，車廠完全不清楚。按照數(shù)字化的思路，賣出去的車，型號、顏色、車架號等等，都應(yīng)該被記錄下來。后續(xù)，客戶使用這臺(tái)車的整個(gè)生命周期的信息，比如買了什么保險(xiǎn)、什么時(shí)候出了什么事故、去哪里維修、參加過什么車友會(huì)、之后客戶換成什么車……也應(yīng)該都被記錄下來。有了這些規(guī)則，你就能做到在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、用恰當(dāng)?shù)姆绞椒?wù)客戶，你就能做到后續(xù)的精確營銷。而且，做完這一整套的轉(zhuǎn)型，你還會(huì)發(fā)現(xiàn)：企業(yè)和自己的上下游間的關(guān)系變了。以前，汽車廠和它的分銷商4S店是相愛相殺的“合作+博弈”的關(guān)系，4S店既幫助車廠賣車，也會(huì)分走車廠的利潤。數(shù)字化轉(zhuǎn)型之后，車廠變成了一個(gè)服務(wù)平臺(tái)，這些4S店成了一個(gè)共建產(chǎn)業(yè)生態(tài)的合作伙伴，既在幫助車廠賣車，也在幫助車廠服務(wù)客戶，還在幫助車廠獲得客戶的數(shù)據(jù)。而車廠這個(gè)服務(wù)平臺(tái)，可以給客戶發(fā)一些優(yōu)惠券，引導(dǎo)客戶去平臺(tái)上的4S店去修車養(yǎng)車。車廠和4S店之間關(guān)系的轉(zhuǎn)變，開始于車廠確定了新的業(yè)務(wù)對象。確定了新的業(yè)務(wù)對象后，企業(yè)當(dāng)前的一些業(yè)務(wù)過程和業(yè)務(wù)規(guī)則也會(huì)隨之重新定義。當(dāng)然，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的這三步，最難的就是把業(yè)務(wù)對象定義出來。比如，一個(gè)港口要數(shù)字化，它的業(yè)務(wù)對象是什么呢？是一艘艘的貨船？是船上的貨物？是港口的裝卸工人？好像都不是。如果這么定義，那港口好像就只是地圖上的一個(gè)點(diǎn)。那應(yīng)該是什么呢？是航線。定義業(yè)務(wù)對象，是最難的，也是應(yīng)該最先做的，因?yàn)橹挥邢榷x好業(yè)務(wù)對象，才能讓它在解決問題的過程當(dāng)中，依次按過程、規(guī)則的邏輯自然展開。上面那個(gè)例子中，只有先定義好業(yè)務(wù)對象是航線，你才能圍繞著航線，把所有的數(shù)字化資源全都?xì)w納到一個(gè)對象里面。

五、轉(zhuǎn)模式

數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，未來的運(yùn)營模式更多會(huì)是“大平臺(tái)支持下的精兵作戰(zhàn)”。在客戶界面的競爭應(yīng)該會(huì)是兩個(gè)組織的較量：一組是精兵，他們貼近客戶、滿足客戶需求、保證客戶滿意度;另一組在平臺(tái)，平臺(tái)側(cè)通過集中化、數(shù)字化、智能化等專業(yè)能力的建設(shè)，為一線精兵提供高質(zhì)量、低成本的服務(wù)，幫助一線精兵“打贏戰(zhàn)”。過去，這樣的模式設(shè)計(jì)是很難實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)闃I(yè)務(wù)理解不一致、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，難以溝通。今天，隨著數(shù)字化技術(shù)的發(fā)展，這些困難慢慢得以克服，“平臺(tái)+精兵”模式的轉(zhuǎn)變慢慢已可以實(shí)現(xiàn)。那我們要怎么做呢？答案就是：為了讓各位精兵跑好一場接力賽，我們要在平臺(tái)側(cè)轉(zhuǎn)模式：

01

數(shù)據(jù)通

對企業(yè)來說，將過去的信息化系統(tǒng)全部推倒、重構(gòu)一遍，當(dāng)然不行。一來成本巨大；二來會(huì)抹掉企業(yè)過去的經(jīng)驗(yàn)，這是種巨大的浪費(fèi)，因?yàn)闅v史是一個(gè)企業(yè)的財(cái)富。

這就要求企業(yè)轉(zhuǎn)變工作思路和工作模式：設(shè)立新系統(tǒng)，圍繞用戶，打造出全新的體驗(yàn)，圍繞數(shù)據(jù)，定義好需要調(diào)用的服務(wù)；舊系統(tǒng)依然保留，只不過需要變成一個(gè)個(gè)可被調(diào)用的數(shù)據(jù)服務(wù)，用“數(shù)據(jù)通”的方式，復(fù)用舊系統(tǒng)的數(shù)據(jù)資產(chǎn)。

02

平臺(tái)通

為了讓各位精兵跑好一場接力賽，我們需要有一個(gè)接力棒來進(jìn)行"傳遞"，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的工作模式里，這個(gè)接力棒就是“數(shù)據(jù)”。

過去，同一個(gè)數(shù)據(jù)可能會(huì)被多個(gè)系統(tǒng)記錄，但是記錄標(biāo)準(zhǔn)可能會(huì)不一樣，比如運(yùn)營商，有的系統(tǒng)錄入的是"某某運(yùn)營商"，有的系統(tǒng)錄入的是"運(yùn)營商某某"，還有的系統(tǒng)是在"某某"和"運(yùn)營商"之間多加了個(gè)空格。沒有拉齊標(biāo)準(zhǔn)，就等于數(shù)據(jù)沒有做到語言統(tǒng)一，就難以溝通和復(fù)用數(shù)據(jù)，非常影響工作效率，這就是“接力棒”不一致。

所以，需要建立在一個(gè)同源共享的數(shù)據(jù)平臺(tái)。不管是舊系統(tǒng)還是新系統(tǒng)，數(shù)據(jù)都能在同一個(gè)數(shù)據(jù)平臺(tái)上被調(diào)取、被共享和被分析，以通過數(shù)據(jù)平臺(tái)來實(shí)現(xiàn)新舊系統(tǒng)工作的順利交接，這就是"平臺(tái)通"。

圍繞業(yè)務(wù)對象把不同平臺(tái)拉通之后，任何一個(gè)員工或者部門，就能在授權(quán)范圍內(nèi)調(diào)取到公司完整、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)平臺(tái)也可以提供各種增量數(shù)據(jù)服務(wù)了。

03

未來通

要基于新的技術(shù)和新的管理模式，用數(shù)字化方式重新定義面向未來的業(yè)務(wù)，重構(gòu)業(yè)務(wù)流程。

比如導(dǎo)航，以前沒有手機(jī)導(dǎo)航時(shí)，我們?nèi)ヒ粋€(gè)陌生的地方，可能會(huì)是邊開車邊看地圖，一個(gè)路口一個(gè)路口地走，走錯(cuò)了還得返回上一個(gè)路口重找，可能還要打電話向朋友請教。

現(xiàn)在有了手機(jī)導(dǎo)航，我們找路的模式變了。我們會(huì)先告訴手機(jī)導(dǎo)航目的地和出發(fā)地的位置，然后手機(jī)導(dǎo)航把目的地和出發(fā)地兩點(diǎn)連線，按照不同的需求，比如時(shí)間最短的、紅綠燈最少的、最省錢的，梳理出不同的導(dǎo)航方案。

這完全重構(gòu)了過去的導(dǎo)航模式。面向未來的新系統(tǒng)，將基于大數(shù)據(jù)、人工智能等最新的技術(shù)，重構(gòu)業(yè)務(wù)流程，這就是“未來通”。

這就要求企業(yè)不僅要掌控舊運(yùn)動(dòng)員當(dāng)前的狀態(tài)，還要知道整條賽道上發(fā)生的一切，更要有站在終點(diǎn)線的視角，去把握整個(gè)賽場局勢。這樣，才能讓新運(yùn)動(dòng)員用更智能、更前沿的方式往前跑，為企業(yè)跑出一個(gè)新的賽道。這就是我們常說的”站在后天看明天“、”數(shù)字化轉(zhuǎn)型只有起點(diǎn)，沒有終點(diǎn)“。