第一，當前企業數字化差距在逐漸拉大：

在風口上的前幾年，形勢一片大好，一部分傳統企業都在拼命搶市場、擴規模，沒心思做數字化，認為沒數字化市場一樣做的很好，其實享受的只是政策紅利而已；還有一部分的企業認為市場做大了，需要用數字化的方式進行管控，于是在做市場同時還做了數字化轉型建設，雖然在風口下不差錢，盲目投資、重復建設走了不少的彎路，但卻積累了一些數字化建設經驗，雖說不上有多豐富，卻也為此拉開了與其他企業的差距，于是現在我們就看到這樣的場景，部分的頭部企業數字化已經進入了深水區，已經開始應用AI技術來輔助決策，而有部分的企業還在試水，不斷試錯，而另一部分的企業還在岸邊徘徊，還在猶豫要不要做數字化，因為此時企業已經進入了求生模式，要么認為數字化還是可有可無，要么就是想當然的認為數字化就是那個拯救企業于水火的良藥。

所以我們不難看出，此時企業之間的數字化差距已十分明顯：

1. 從數字化組織能力看：

部分頭部企業已擁有了自己內部的科技公司，實現了內部系統的自給自足，并擁有了市場輸出的能力；而部分的傳統企業甚至還沒有獨立的信息部門；

2. 從認識深度來看：

部分頭部的傳統企業由于數字化起步早，數字化組織規模大，能力強，專業度高，企業的管理層早已對數字化的優勢、能力了然于胸，早已享受到數字化建設帶來的管理紅利，并在工作中高度依賴數字化，即使在當前市場環境直下的求生模式下，依然對數字化保持較高的投入熱情，數字化已成為工作的必須品；而與之對比的是，在某些傳統企業領導眼里認為數字化就是一直在投入、再燒錢，沒有看到任何的價值，于是在求生模式下紛紛降低對數字化的投入，優化減少數字化的團隊，以此達到降本增效的目的；所以在當前降本增效模式下，企業之間的數字化能力差異將隨著認知的不同而進一步拉大；

3. 從數字化成果來看：

部分頭部企業已經進入了數字化轉型建設的深水區，已經由集成化向智能化邁進，而大部分的傳統企業還在進行孤島化建設，且還是重復性建設，還在不斷的踩坑，走彎路。

第二，大部分傳統企業喪失了在紅利下的建設時機

如果要說一下“十四五”與“十三五”時期相比最大的變化是什么，那就是大部分企業管理者對于數字化意識的覺醒，在市場紅利期可以說是資源充足，要錢有錢，要人有人，但成績呢？大部分企業卻不盡人意，由于認知的缺乏，能力的不足，在數字化建設上不是踩坑就是被坑，要不就是吹出了一堆概念，落地應用遙遙無期，數字化做的好的企業可以說是寥寥無幾。

為什么會出現如此的問題？

1. 企業本身缺能力少方法，在當年不差錢的加持下盲目的大搞數字化建設，但收獲成果者寥寥無幾；

2. 相關領導未在落地應用上下功能，而是在逐概念、表政績，吹出了很多數字化的泡沫；

3. 部分軟件公司還在吃當年的技術老本，未在技術創新、功能創優上下功夫，比如一些大廠軟件架構老舊、功能復雜、功能多且相當笨重，難以適應當前的企業管理模式；

4. 還有部分軟件公司沉迷于所謂的概念創新，造名詞，以在輿論上體現自身的品牌影響力，最終影響整個數字化行業的輿論走向；

所以從以上不難看出，企業自身的問題+部分軟件公司的推波助瀾，讓部分企業數字化建設偏離了方向，與其初心價值漸行漸遠。

第三，在尷尬中前行的內部科技公司

“十四五”前后大批的內部科技公司如雨后春筍般冒了出來，在一定程度上解決了一些內部數字化的難題，但比較尷尬的是部分企業對于內部科技公司的定位模糊、定位不準，在利益的驅使下過早的要科技公司背負了市場的KPI營收壓力，導致一些科技公司內部數字化沒時間做還要疲于應付市場的訂單，結果搞的隊伍越來越大，價值卻難以顯現出來，其實目前為止，大部分的內部科技公司都面臨著內部的卷：比如企業內部收款難，其實企業內部都清楚科技公司的內部收入都是“左口袋導進右口袋”，都是企業自己的資金在內部流轉，于是分子公司拖欠費用的情況十分嚴重，但KPI的壓力對于科技公司來說是真實的，但面對內部公司的拖欠行為卻也十分的無奈，即使訴諸集團高層，也難以獲取支持，在費用收取上就是如此的尷尬；

當然也有一個原因就是體制內的特殊性，制約了內部科技公司的一些發展空間，這也是尷尬卻也無可奈何的事情；

其實部分企業成立內部科技公司還有一個原因，就是事關相關領導的政績，因此不難看出，從一開始初心就錯了，相關領導關注的并非科技公司的技術能力，而是其規模效益，所以如此的科技公司能力可想而知。

在2024年如科技公司的定位問題還未解決、其數字化能力還未能提高，2024年將有大批的科技公司會被優化、消失。

第四，為什么數字化做了這么多年，依然效果平平，價值體現難

當然一談及企業的數字化轉型就會產生一個爭論，誰主導？一把手？業務部門？還是信息部門？

很多人都會說數字化轉型是一把手工程，確實很有道理，一些企業做數字化比較成功的確實是一把手在親力親為，但這樣的企業畢竟是少數，大部分企業都是一把手口頭上的支持，當數字化與傳統管理出現矛盾時，一把手更多的是“和稀泥”，因為在大部分傳統企業一把手眼里核心業務部門最重要，數字化的地位屬于“錦上添花”，數字化的作用最多的還是給上級領導或者主管部門做做展示，僅此而已。

很多人也會說數字化轉型之所以失敗，是由于信息部門不懂業務，難以肩負數字化建設的重任，這句話其實不無道理，因為不懂業務，所以大部分的信息部門難以與業務部門及其領導同頻溝通，而業務部門也從心理上看不起只懂技術的信息部門，所以自然不會配合信息部門的需求調研及系統的實施、應用工作，從而讓系統爛尾。

當然也有一些好的案例，比如某些公司信息部門的負責人本身是業務出身，自帶業務的光環，懂業務、懂管理、對每個業務環節的痛點了如指掌，知道業務需要什么樣數字化技術，知道如何做能匹配需求解決痛點，同時又具有影響力，能夠推動系統快速落地，這個時候數字化的價值自然容易展現。

從以上我們不難看出，大部分的傳統企業未能在“十四五”前后的紅利期抓住時機，雖然做了數字化建設，但結果卻是一地雞毛，價值不明顯，“十四五”最后的兩年企業數字化該如何做？老楊認為：

第一，市場依然高度不確定，對于數字化的要求及期望會更加苛刻，對價值的體現時間將會愈來愈短，所以企業數字化的投入也將更加的理智，因此信息部門首要做的是如何展示數字化在企業的價值，說服領導做數字化；這是解決“為什么做”的問題；

第二，數字化過程盡量少踩坑，少被坑，因此企業信息部門應加強成本化意識及管控能力；同時要解決誰主導的問題，信息部門？明顯不行，需要的是技術+業務的融合思維；這是“怎么做”的問題；

第三，內部科技公司要回歸初心，盲目的外拓只會增加運營成本，降低價值，規模并不代表政績，用自身技術實現內部的降本增效才是重點，這是“怎么管”的問題；

第四，強調系統應用的落地，并制定與完善配套的管理制度，確保實用，并在此過程中總結糾偏，實現未來項目建設場景的可復用性，這是“怎么用”的問題；