數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基本路徑是首先做到精益生產(chǎn)，在此基礎(chǔ)上做到自動(dòng)化，在自動(dòng)化基礎(chǔ)上做信息化，在信息化基礎(chǔ)上做數(shù)字化。作為行業(yè)內(nèi)率先轉(zhuǎn)型的科技企業(yè)，美的的數(shù)字化轉(zhuǎn)型從2012年開(kāi)始，至今已投入超過(guò)百億，從數(shù)字化1.0進(jìn)階到數(shù)字化2.0，美的以全鏈路數(shù)字化成為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的標(biāo)準(zhǔn)樣本。

1、2021 年美的集團(tuán)升級(jí)四大戰(zhàn)略主軸

2、 2021 年美的集團(tuán)組織架構(gòu)全面調(diào)整升級(jí)

3、美的集團(tuán)的“大平臺(tái)，小前臺(tái)”架構(gòu)示意圖4、美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)架構(gòu)

5、美的全球化研發(fā)體系6、美的四級(jí)研發(fā)體系

7、美的集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈布局

8、美的家電多品牌矩陣完善

9、美的集團(tuán)全方位、立體式市場(chǎng)渠道

10、美的集團(tuán)事業(yè)部結(jié)構(gòu)的改革歷程

11、2021 年美的集團(tuán)渠道改革示意圖

12、美的集團(tuán)全新事業(yè)群版圖

13、美的集團(tuán)機(jī)器人戰(zhàn)略板塊布局

14、美的集團(tuán)暖通與樓宇戰(zhàn)略板塊布局

15、美的集團(tuán)工業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略板塊布局

16、美的集團(tuán)創(chuàng)新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略板塊布局

... ...

美的集團(tuán)過(guò)去近10年的數(shù)字化轉(zhuǎn)型歷程，是中國(guó)制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的一個(gè)典型樣本，也是中國(guó)制造走向中國(guó)智造的一個(gè)縮影。

01.

美的數(shù)字化成果

1968年成立于中國(guó)廣東的美的集團(tuán)，是我國(guó)制造企業(yè)的一個(gè)典型代表。從最初的塑料生產(chǎn)到后來(lái)的家電生產(chǎn)商再到現(xiàn)在的擁有家電、機(jī)器人、智能供應(yīng)鏈的科技集團(tuán)，美的努力抓住了每個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上的發(fā)展契機(jī)，一步一步在實(shí)現(xiàn)從中國(guó)制造到中國(guó)智造的轉(zhuǎn)型之路上前行。

美的集團(tuán)是中國(guó)最大的家電企業(yè)之一，常年在空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)領(lǐng)域名列前茅。然而，這樣的標(biāo)簽讓很多人對(duì)美的的全局認(rèn)識(shí)有了偏差。事實(shí)上，美的已經(jīng)成長(zhǎng)為一家以數(shù)字化、智能化驅(qū)動(dòng)的科技集團(tuán)，擁有數(shù)字驅(qū)動(dòng)的全價(jià)值鏈及柔性化智能制造能力。

02

美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的歷史背景

1、行業(yè)變局

美的作為一家傳統(tǒng)的硬件制造企業(yè)，其過(guò)去的市場(chǎng)增長(zhǎng)就主要依靠于家電的規(guī)模效應(yīng)和廉價(jià)的勞動(dòng)力，然而美的的董事長(zhǎng)及CEO方洪波很早就意識(shí)到這樣的紅利已經(jīng)越來(lái)越弱。一方面，在消費(fèi)升級(jí)的大背景下，消費(fèi)者需要更加智能化的家電；另一方面，中國(guó)勞動(dòng)力已經(jīng)不再低廉，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈和資源鏈接很難再為品牌提供有效的保障。

2011年，家電市場(chǎng)銷(xiāo)售十分火爆。從年初開(kāi)始，市場(chǎng)訂單如雪片飛來(lái)，應(yīng)接不暇；等待拉貨的車(chē)輛首尾相連，晝夜不息；工人過(guò)年不放假，必須加班加點(diǎn)。美的董事長(zhǎng)方洪波說(shuō)：“當(dāng)時(shí)簡(jiǎn)直想把街上過(guò)路的人都拉過(guò)來(lái)干活”。

然而，在紅紅火火的盛世景象之下，美的頭上卻一直盤(pán)旋著一個(gè)揮之不去的陰影。雖然美的經(jīng)營(yíng)收入保持高速增長(zhǎng)，但盈利水平卻不容樂(lè)觀。作為美的集團(tuán)中的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，美的電器的銷(xiāo)售毛利率逐年下滑、扣非凈利潤(rùn)率一直在不到4%的低水平下徘徊。2009~2011年間甚至出現(xiàn)了增收不增利的局面。

方洪波清醒的看到了這一點(diǎn)，察覺(jué)到了潛伏在企業(yè)內(nèi)部的危機(jī)。2011年，在市場(chǎng)行情 仍舊良好時(shí)，方洪波決定轉(zhuǎn)型。他認(rèn)為市場(chǎng)最瘋狂的時(shí)候，一定也是變局的前夜。為了從根本上實(shí)現(xiàn)美的的可持續(xù)發(fā)展，方洪波提出了改變舊的發(fā)展模式，進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的思路。方洪波認(rèn)為，只有盡早進(jìn)行企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，排除發(fā)展隱患，才是解決問(wèn)題的根本。

在數(shù)字經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的今天，傳統(tǒng)的靠規(guī)模、靠人工、靠線(xiàn)下銷(xiāo)售渠道的方式已經(jīng)馬力不足，面對(duì)來(lái)自消費(fèi)測(cè)和供應(yīng)鏈側(cè)的雙重壓力，傳統(tǒng)企業(yè)更需要基于傳統(tǒng)行業(yè)的根基和對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)的理解，去不斷尋求適合自己的數(shù)字化方法，驅(qū)動(dòng)自身，迎頭趕上。傳統(tǒng)家電行業(yè)靠庫(kù)存拼銷(xiāo)售，與經(jīng)銷(xiāo)商、供應(yīng)商博弈價(jià)格差的時(shí)代已是過(guò)去式?，F(xiàn)在是線(xiàn)上線(xiàn)下拼效率，講究滿(mǎn)足用戶(hù)需求的時(shí)代。外部市場(chǎng)、環(huán)境等不確定性因素交錯(cuò)，不順應(yīng)時(shí)代做出改變，便無(wú)法生存。

2、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方面，格力和海爾仍然是美的目前的主要對(duì)手。通過(guò)觀察行業(yè)內(nèi)這三家代表企業(yè)美的、格力、海爾近幾年的轉(zhuǎn)型實(shí)踐，能夠發(fā)現(xiàn)他們?cè)谵D(zhuǎn)型思路以及具體路徑上的重大差別。

在國(guó)際化布局方面，海爾2016年打敗美的、伊萊克斯以55.8億美元斬獲GE家電，擁有了GE家電全球物流分銷(xiāo)資源和美國(guó)市場(chǎng)的零售網(wǎng)絡(luò)。盡管海爾很早就作為中國(guó)企業(yè)“出海”代表在美國(guó)設(shè)廠(chǎng)，但是品牌影響力一直不及美國(guó)本土品牌。這一收購(gòu)不僅使海爾獲取了約20%的美國(guó)市場(chǎng)份額，同時(shí)獲得了美國(guó)本土市場(chǎng)上的知名品牌。至此，海爾擁有了6大品牌，從高端的GE家電、卡薩帝到中端的海爾再到面對(duì)年輕用戶(hù)的統(tǒng)帥，覆蓋全球160個(gè)國(guó)家、108個(gè)制造工廠(chǎng)(海外54個(gè))、10個(gè)研發(fā)中心，進(jìn)一步鋪開(kāi)了國(guó)際化發(fā)展的范圍。

商業(yè)模式方面，海爾側(cè)重于利用互聯(lián)網(wǎng)模式搭建企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。張瑞敏的理念是圍繞用戶(hù)進(jìn)行全流程價(jià)值鏈的重塑，促使海爾從“制造家電產(chǎn)品的傳統(tǒng)企業(yè)”轉(zhuǎn)型為“面向全社會(huì)創(chuàng)客孵化的平臺(tái)”，利用互聯(lián)網(wǎng)的方式為終端用戶(hù)提供智慧家居解決方案。圍繞著用戶(hù)需求，海爾試圖運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)連接、聚合、交互的商業(yè)模式來(lái)改造自身的管理架構(gòu)、生產(chǎn)流程與供應(yīng)鏈上下游。海爾的互聯(lián)工廠(chǎng)C2M模式，強(qiáng)調(diào)大規(guī)模定制下的用戶(hù)體驗(yàn)與連接，從產(chǎn)品的創(chuàng)意研發(fā)到生產(chǎn)物流，全程用戶(hù)可視可交互。海爾的在線(xiàn)眾創(chuàng)社區(qū)眾創(chuàng)匯，鼓勵(lì)用戶(hù)自主創(chuàng)造個(gè)性化需求。而CosmoPlat平臺(tái)，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)連接更多創(chuàng)客、技術(shù)與資源供應(yīng)商，服務(wù)于海爾的大規(guī)模定制模式。

相比之下，格力則更加傾向于通過(guò)自主研發(fā)掌握核心技術(shù)，在國(guó)際化及并購(gòu)方面并沒(méi)有太多的動(dòng)作。格力主要圍繞著機(jī)器人和精密機(jī)床兩大方向進(jìn)行自主研發(fā)，希望從單純的家電制造行業(yè)向新能源行業(yè)及裝備制造產(chǎn)業(yè)拓展。機(jī)器人方面格力目前已經(jīng)完成了從核心零部件到機(jī)器人本體再到下游集成應(yīng)用的整個(gè)研發(fā)過(guò)程。從2013年開(kāi)始，格力自主研發(fā)的工業(yè)機(jī)器人等智能裝備實(shí)現(xiàn)小規(guī)模外銷(xiāo)。截止2016年底，外銷(xiāo)設(shè)備產(chǎn)值超過(guò)了10億元人民幣。除了機(jī)器人，格力也在數(shù)控機(jī)床方面進(jìn)行了大量的研發(fā)投入。董明珠的期望是未來(lái)格力可以在智能制造裝備上闖出一片市場(chǎng)。董明珠表示，“所有的機(jī)器人，支撐運(yùn)作的核心技術(shù)都是格力自己研發(fā)的，格力將會(huì)堅(jiān)持走自主創(chuàng)新的道路?！?

與格力和海爾相比，美的轉(zhuǎn)型升級(jí)的手段顯得更加靈活與多樣化。首先，美的并不過(guò)分拘泥于自主研發(fā)核心技術(shù)。在機(jī)會(huì)出現(xiàn)的時(shí)候，美的會(huì)毫不猶豫地展開(kāi)與外部公司的合作甚至是直接并購(gòu)。以在機(jī)器人產(chǎn)業(yè)的布局為例，美的圍繞著機(jī)器人產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行了多次收購(gòu)和合作。美的收購(gòu)了國(guó)內(nèi)的機(jī)器人公司埃夫特，并與日本安川共同設(shè)立了合資公司。2017年，美的又收購(gòu)了世界領(lǐng)先的機(jī)器人企業(yè)庫(kù)卡，這標(biāo)志著美的在智能制造方面的戰(zhàn)略布局到了一個(gè)新的階段。

在企業(yè)自身能力的提升上，美的的思路也有獨(dú)到之處。到目前為止美的的企業(yè)轉(zhuǎn)型不僅僅是以技術(shù)驅(qū)動(dòng)，強(qiáng)調(diào)科技創(chuàng)新，“企業(yè)總體效率”的提升也是轉(zhuǎn)型的核心。以效率和成本為出發(fā)點(diǎn)，優(yōu)化、整合企業(yè)內(nèi)外部資源，最終實(shí)現(xiàn)提升在企業(yè)綜合成本降低前提下市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力及用戶(hù)滿(mǎn)意度的提升。

3、業(yè)務(wù)痛點(diǎn)

對(duì)于比較傳統(tǒng)的家電制造或家電企業(yè)，行業(yè)內(nèi)的很多企業(yè)都一樣，同樣面臨來(lái)自環(huán)境、市場(chǎng)等各方面的變化，不確定性因素非常多?，F(xiàn)在所有的一切都發(fā)生翻天覆地的變化。

原來(lái)家電的形態(tài)跟現(xiàn)在或未來(lái)美的想要的家電形態(tài)已經(jīng)完全不一樣了，銷(xiāo)售方式也完全不一樣，跟用戶(hù)打交道的方式也發(fā)生變化。美的現(xiàn)在面臨的環(huán)境已經(jīng)跟原來(lái)的環(huán)境完全不一樣。因此美的必須變革，才能生存下去，才能夠發(fā)展得更好。

產(chǎn)品本身的智能化越來(lái)越普遍了，大家不僅要用到硬件的功能，很多用戶(hù)交互、連接、內(nèi)容及服務(wù)都用數(shù)字化手段附加上去。家電之外，汽車(chē)等其他行業(yè)也正在發(fā)生巨大的變化。如果美的還保守原來(lái)的產(chǎn)品形態(tài)，可能用戶(hù)明年就不喜歡了，就不買(mǎi)產(chǎn)品了。所以美的必須跟上，做好產(chǎn)品的數(shù)字化。

對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)、供應(yīng)鏈各個(gè)方面，現(xiàn)在線(xiàn)上變得越來(lái)越快，線(xiàn)下也對(duì)效率要求越來(lái)越高，用戶(hù)的需求，市場(chǎng)的需求每天都在變，所以美的要緊貼市場(chǎng)需求，面對(duì)不確定性給體系帶來(lái)的巨大挑戰(zhàn)，美的必須要用數(shù)字化手段才能夠應(yīng)對(duì)。

4、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型背景

2011年下半年，方洪波下定決心引導(dǎo)美的開(kāi)始了從規(guī)模向效率的轉(zhuǎn)型。這次轉(zhuǎn)型被方洪波稱(chēng)為“壯士斷腕：從2011年到2016年的五年時(shí)間里，美的關(guān)停了10多個(gè)生產(chǎn)基地，砍掉多個(gè)利潤(rùn)率低的產(chǎn)品，員工數(shù)量從近20萬(wàn)縮減到10萬(wàn)以?xún)?nèi)。

轉(zhuǎn)型給美的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)帶來(lái)了巨大的沖擊，2012年美的集團(tuán)總體營(yíng)收相比2011年大幅下滑了300億元人民幣。然而在短暫的陣痛之后，美的開(kāi)始逐漸收獲轉(zhuǎn)型升級(jí)的成果。從2013年起，美的集團(tuán)營(yíng)收和利潤(rùn)恢復(fù)了穩(wěn)定增長(zhǎng)，并經(jīng)受住了2015年家電行業(yè)整體蕭條的沖擊。

美的首先在旗下的小天鵝推動(dòng)了T+3模式，將傳統(tǒng)的產(chǎn)銷(xiāo)轉(zhuǎn)為直接匯總零售商的訂單，多批次小批量的柔性生產(chǎn)模式，共分為四個(gè)步驟：搜集客戶(hù)訂單，交付工廠(chǎng)（T）；工廠(chǎng)采購(gòu)原料（T+1）；生產(chǎn)（T+2）；發(fā)貨上門(mén)（T+3）。

美的的T+3模式

T+3實(shí)施后，小天鵝的供貨周期從原來(lái)的23天壓縮到12天，減少了庫(kù)存積壓現(xiàn)象，提升了周轉(zhuǎn)率，使美的能夠在更短的時(shí)間內(nèi)以更低的成本生產(chǎn)更多的洗衣機(jī)。憑借著數(shù)字化的T+3模式，小天鵝在2015年?duì)I收131.3億元，打敗了當(dāng)時(shí)的洗衣機(jī)巨頭海爾。美的嘗到了數(shù)字化的的甜頭，很快又將T+3模式用在空調(diào)領(lǐng)域，劍指格力。

在數(shù)字化的加持下，它的新產(chǎn)品市場(chǎng)周期縮短45%，成本下降85%，現(xiàn)金流從過(guò)去的30天縮短為6天，收入從2012年的1000多億增長(zhǎng)為2800億左右，但利潤(rùn)從33億飆升至240億，市值也成長(zhǎng)了10倍。

而曾經(jīng)憑借強(qiáng)大的線(xiàn)下渠道分銷(xiāo)風(fēng)光無(wú)兩的格力，如今反倒被龐大的線(xiàn)下體系拖累，傳統(tǒng)的組織架構(gòu)又難以應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的重重挑戰(zhàn)。雖然格力一直努力自救，但積重難返，一時(shí)無(wú)法看到什么成效。此消彼長(zhǎng)，數(shù)字化這一仗，美的贏得漂亮，格力輸?shù)貌惶潯?

03.

美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方向

從2011年起，美的核心發(fā)展思路從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笤鲩L(zhǎng)質(zhì)量。美的轉(zhuǎn)型升級(jí)圍繞著“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)”三大戰(zhàn)略主軸展開(kāi)。在這一轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略引導(dǎo)下，美的明確了“聚焦產(chǎn)業(yè)、做好產(chǎn)品、確保規(guī)模、改善盈利”四大核心工作。在加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)、提升核心技術(shù)能力的基礎(chǔ)上提升產(chǎn)品力及公司整體管控水平，推進(jìn)“一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、一個(gè)體系、一個(gè)美的”的流程優(yōu)化及制度建設(shè)，從而最終提高企業(yè)精細(xì)化管理水平與運(yùn)營(yíng)效率。

1、效率驅(qū)動(dòng)

為了實(shí)現(xiàn)效率驅(qū)動(dòng)的落地，美的在“自動(dòng)化”和“IT系統(tǒng)”建設(shè)兩個(gè)方面做了大量的工作。

自動(dòng)化方面，美的通過(guò)應(yīng)用機(jī)器人技術(shù)、智能設(shè)備等手段對(duì)原有生產(chǎn)線(xiàn)進(jìn)行升級(jí)改造。通過(guò)提升效率，美的不但將員工總量從2011年的將近20萬(wàn)降低到2017年的不到10萬(wàn)人。同時(shí)在不新增生產(chǎn)線(xiàn)的情況下實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)量提升。以空調(diào)業(yè)務(wù)為例，美的累計(jì)投入超過(guò)10億元用于空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)線(xiàn)的自動(dòng)化改造。到2016年1月已達(dá)到機(jī)器人數(shù)量562臺(tái)、平均自動(dòng)化率16.9%，高于行業(yè)7%的平均自動(dòng)化率。相應(yīng)的，美的空調(diào)用工總數(shù)從2011年的峰值5萬(wàn)降至2015年的2.8萬(wàn)人，2018年繼續(xù)減少到不足2萬(wàn)人。機(jī)器人數(shù)量則在2018年提升至約1500臺(tái)，自動(dòng)化率超過(guò)50%。

IT系統(tǒng)輔助運(yùn)營(yíng)能力提升的一個(gè)典型例子就是美的“T+3”項(xiàng)目的實(shí)施。美的“T+3”項(xiàng)目的目的是將“用戶(hù)訂單接收、原料備貨、工廠(chǎng)生產(chǎn)、發(fā)貨銷(xiāo)售”四個(gè)周期（T）打通，通過(guò)優(yōu)化制造流程、升級(jí)制造設(shè)備和工藝、產(chǎn)供銷(xiāo)聯(lián)動(dòng)逐步壓縮供貨時(shí)間，從而將每個(gè)周期壓縮至3天甚至更短的時(shí)間。

T+3與傳統(tǒng)模式相比，供貨周期的縮短尚在其次，最大的不同在于T+3模式是由客戶(hù) 訂單驅(qū)動(dòng)?！癟+3”模式下的價(jià)值鏈由接收用戶(hù)訂單、原料備貨、工廠(chǎng)生產(chǎn)、發(fā)貨銷(xiāo)售依次遞進(jìn)。通過(guò)在終端所呈現(xiàn)出來(lái)的用戶(hù)需求信息來(lái)指引上端供應(yīng)商、工廠(chǎng)生產(chǎn)、流通資源分配，減少貨物流轉(zhuǎn)等中間環(huán)節(jié)，從而將原來(lái)的備貨式生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵问缴a(chǎn)。

2、產(chǎn)品領(lǐng)先

以產(chǎn)品為核心，將產(chǎn)品領(lǐng)先放在首位是美的轉(zhuǎn)型的另一個(gè)重要特點(diǎn)。產(chǎn)品領(lǐng)先就是要為用戶(hù)提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。

美的首先砍掉了許多利潤(rùn)率低的產(chǎn)品，與此同時(shí)加強(qiáng)新產(chǎn)品的研發(fā)力度。為了做好產(chǎn) 品研發(fā)，美的逐步建立起四級(jí)研發(fā)體系，在全球范圍內(nèi)布局了11個(gè)研發(fā)中心，分布在美國(guó)日本、德國(guó)、意大利、新加坡等國(guó)家，從組織到制度保證了對(duì)產(chǎn)品研發(fā)持續(xù)性、高強(qiáng)度的投入。2016年底，美的又投資30億在順德建立了全球創(chuàng)新中心，創(chuàng)新中心的中央研究院70%以上是具備碩博學(xué)歷的科研人員，25%曾有海外經(jīng)歷。整個(gè)創(chuàng)新中心內(nèi)有超過(guò)4000名研發(fā)技術(shù)人員，能夠同時(shí)進(jìn)行近千項(xiàng)研究。

3、全球經(jīng)營(yíng)

在內(nèi)涵式發(fā)展的同時(shí)，美的也沒(méi)有放棄外延式擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。美的多次利用資本的力量進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合和橫向并購(gòu)，從而達(dá)到獲取核心技術(shù)、擴(kuò)張產(chǎn)品品類(lèi)或打通市場(chǎng)渠道的目的。

僅2016年一年，美的就發(fā)起了三項(xiàng)跨國(guó)并購(gòu)，總金額超過(guò)300億元人民幣：分別是東芝白電80.1%的股權(quán)，意大利中央空調(diào)品牌Clivet80%的股權(quán)以及庫(kù)卡94.55%的股權(quán)收購(gòu)。

4、美的數(shù)字化核心路徑

美的市值10倍的成長(zhǎng)背后，正是它10年的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。從最開(kāi)始的打基礎(chǔ)，到從制造和供應(yīng)鏈切入，再拉到終端用戶(hù)產(chǎn)品和生產(chǎn)基地，最后到代理商、渠道、庫(kù)存等的不斷延伸，美的通過(guò)數(shù)字化科技升級(jí)來(lái)延伸了企業(yè)數(shù)字化的廣度。

2010年，方洪波在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，正式提出了基于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的全新戰(zhàn)略——產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)，并以此開(kāi)始了漫長(zhǎng)的產(chǎn)品智能化與價(jià)值鏈數(shù)字化的探索。

04.

美的的數(shù)字化途徑（2012-2020）

1、數(shù)字化1.0時(shí)代

2012年至2015年，在數(shù)字化1.0時(shí)代，美的開(kāi)始建立基礎(chǔ)。

在2012年之前，美的已經(jīng)是一個(gè)高度分權(quán)的組織，每一個(gè)事業(yè)部自成一體，以致于所有的信息系統(tǒng)高度離散化，缺乏一致性。所有信息都是孤島，不能集成，更不可能自動(dòng)分享。這是當(dāng)時(shí)美的面臨的困境，美的面臨很多挑戰(zhàn)，就是流程不統(tǒng)一，管理方式不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。對(duì)于家電領(lǐng)域來(lái)說(shuō)，光IT系統(tǒng)就有100多套，大家也不統(tǒng)一，就沒(méi)法組成一個(gè)集團(tuán)，沒(méi)法統(tǒng)一往前跑。

2012年實(shí)際上的契機(jī)是美的集團(tuán)上市，由原來(lái)較為分散的二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一為一個(gè)集團(tuán)，也帶來(lái)新的挑戰(zhàn)，就是美的怎樣像一個(gè)集團(tuán)一樣統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)。于是美的做了一個(gè)重大選擇，將已經(jīng)建立多年并穩(wěn)定運(yùn)行的信息系統(tǒng)推倒重來(lái)。為打破孤立、分散困境，美的拉開(kāi)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的序幕，定下“一個(gè)美的、一個(gè)系統(tǒng)、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”變革決心。

基于這個(gè)戰(zhàn)略，美的重構(gòu)了所有的流程、IT系統(tǒng)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，這是美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。這個(gè)工作到2015年上半年才全部完成。

為了數(shù)字化，美的將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、訂單交付等眾多的業(yè)務(wù)流程全部標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)把供應(yīng)商與客戶(hù)標(biāo)準(zhǔn)化，他們甚至不惜將ERP等系統(tǒng)推到重做，來(lái)將數(shù)據(jù)系統(tǒng)打通。

2、“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代

到了2015年，開(kāi)始大談互聯(lián)網(wǎng)+要顛覆傳統(tǒng)行業(yè)。美的進(jìn)行了公司里面的大討論，當(dāng)時(shí)定的戰(zhàn)略，要做“雙智”的戰(zhàn)略：智能產(chǎn)品，智能制造。美的就用這兩個(gè)方向，把美的所說(shuō)的“加互聯(lián)網(wǎng)能力”用數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦予到美的內(nèi)部。比如建了智能制造的工廠(chǎng)，建了大數(shù)據(jù)平臺(tái)，把所有系統(tǒng)移動(dòng)化。

3、數(shù)字化2.0時(shí)代

到了2016年以后，美的業(yè)務(wù)發(fā)生了一個(gè)重大的變革，從以前層層分銷(xiāo)的模式，以產(chǎn)定銷(xiāo)的模式變成以銷(xiāo)定產(chǎn)。從原來(lái)的大訂單供應(yīng)模式，變成了碎片化的訂單模式。面對(duì)不確定性，對(duì)交付的柔性與效率提出了很大的要求。那時(shí)候美的做了數(shù)字化2.0的轉(zhuǎn)變，支撐業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。到了2016年，從數(shù)字化2.0階段開(kāi)始，美的開(kāi)始應(yīng)用數(shù)字化配合公司進(jìn)行業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，對(duì)其制造和供應(yīng)鏈進(jìn)行數(shù)字化的升級(jí)改造。

過(guò)往的制造業(yè)最大問(wèn)題是，生產(chǎn)整個(gè)過(guò)程里面從物料進(jìn)來(lái)生產(chǎn)過(guò)程到出貨的過(guò)程里面，庫(kù)存是非常高的，帶來(lái)效率很低。所以美的希望做以銷(xiāo)定產(chǎn)——客戶(hù)下的訂單，它馬上才做生產(chǎn)。這個(gè)過(guò)程里面，就需要訂單交付時(shí)間必須要更快。

另一方面，美的也希望C2M的定制化更加柔性地來(lái)做生產(chǎn)管理，同時(shí)及時(shí)地把生產(chǎn)計(jì)劃和重要的供應(yīng)商以及庫(kù)存關(guān)聯(lián)起來(lái)。達(dá)到生產(chǎn)線(xiàn)做完，馬上就送到客戶(hù)的狀態(tài)，從而減少整個(gè)的庫(kù)存的問(wèn)題，提高效率。

同時(shí)美的也做了一個(gè)事情，用IT的術(shù)語(yǔ)來(lái)講，就是由結(jié)果管理型的系統(tǒng)，變成了過(guò)程支撐型的系統(tǒng)。因?yàn)橹挥羞^(guò)程支持型才能夠把數(shù)據(jù)的效益給它放出來(lái)，用數(shù)據(jù)來(lái)驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)。

4、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代

2018年開(kāi)始，隨著物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的成熟，美的開(kāi)始著手讓單機(jī)版的家電變成聯(lián)網(wǎng)的。通過(guò)美居APP，讓空調(diào)、冰箱等產(chǎn)品可以被消費(fèi)者集中控制，并能夠場(chǎng)景化的應(yīng)用，同時(shí)采集數(shù)據(jù)，了解消費(fèi)者的行為，從而更加精準(zhǔn)地開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，為客戶(hù)提供更好的服務(wù)。

5、全面數(shù)字化和智能化

2019年至2020年，完成了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、全面數(shù)字化、全面智能化，產(chǎn)品的智能化功能也在這個(gè)階段完成。

美的為經(jīng)銷(xiāo)商提供一個(gè)共同的平臺(tái)，作為了其數(shù)字化最后一段路的重點(diǎn)。美的以平臺(tái)的方式，將返點(diǎn)政策和訂單庫(kù)存都透明化，從而推動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商更好服務(wù)，同時(shí)讓他們能夠在銷(xiāo)售中，迅速地采取必要的調(diào)整和決策。

05.

數(shù)字化對(duì)美的的價(jià)值

美的最初認(rèn)為數(shù)字化只是IT技術(shù)，但隨著數(shù)字化與企業(yè)發(fā)展的深化，美的在其中嘗到甜頭，并愿意為了嘗到更大的甜頭，做出更多的投入，對(duì)它的認(rèn)知也逐漸深入。如今，美的覺(jué)得數(shù)字化不再是一種技術(shù)，它牽涉到企業(yè)方方面面，整個(gè)全價(jià)值鏈。但是整個(gè)變革不確定性太多、變化太快，因此重點(diǎn)是把提升確定性的能力提升，用數(shù)字化轉(zhuǎn)型來(lái)構(gòu)建。

1、改變了人員工作方式

數(shù)字化極大改變了美的的所有員工，包括合作伙伴、上游下游相關(guān)者以及與美的相關(guān)的人員，能夠采用符合時(shí)代趨勢(shì)的工作方式。用戶(hù)在手機(jī)上動(dòng)手指就可以完成安裝程序，供應(yīng)商在手機(jī)上也可以完成所有的交易、供貨等等，很多流程都發(fā)生了變化。

2、提升了企業(yè)的運(yùn)作效率

數(shù)字化極大改變了企業(yè)的運(yùn)作效率。效率的提升直接改善現(xiàn)金周期，提高周轉(zhuǎn)效率，加快市場(chǎng)反應(yīng)速度，縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，提高盈利能力。數(shù)字化改善了美的做生意的方法，或者稱(chēng)為業(yè)務(wù)方法。通俗而言，做生意就是如何生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，并將產(chǎn)品賣(mài)給零售商、用戶(hù)。這些過(guò)程變得更加扁平、快速。

3、優(yōu)化了產(chǎn)品研發(fā)流程

目前美的已經(jīng)有6000多萬(wàn)的用戶(hù)跟數(shù)據(jù)平臺(tái)上產(chǎn)生交互，包括美的家居的平臺(tái)、云平臺(tái)。美的有幾千萬(wàn)的設(shè)備在用戶(hù)家里，每一天都跟美的上報(bào)數(shù)據(jù)。

美的把數(shù)據(jù)收集回來(lái)后，有專(zhuān)門(mén)的一個(gè)模塊，一個(gè)產(chǎn)品叫做大數(shù)據(jù)企劃。他們就可以看到大量用戶(hù)使用過(guò)程的數(shù)據(jù)。他們對(duì)售后服務(wù)的反饋，在網(wǎng)上采集回來(lái)的用戶(hù)評(píng)論，根據(jù)這些與產(chǎn)品本身功能相關(guān)的、上報(bào)回來(lái)的脫敏數(shù)據(jù)，定義美的需要做什么產(chǎn)品，或者確定趨勢(shì)會(huì)是什么樣的。通過(guò)這些，企劃命中率提升很多。

美的產(chǎn)品這幾年的研發(fā)改變是很大的，剛才講了企劃的改變，現(xiàn)在內(nèi)部也在大力推行的平臺(tái)化、標(biāo)準(zhǔn)化的改變。但最根本的一個(gè)改變就是，家電行業(yè)已經(jīng)不再是硬件研發(fā)驅(qū)動(dòng)的思路了?，F(xiàn)在研發(fā)大家想到的都是用戶(hù)使用的場(chǎng)景，基于用戶(hù)場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)研發(fā)，比如空調(diào)在用戶(hù)的客廳，用戶(hù)是怎么使用的？不同時(shí)間段，不同人群，不同空間，空調(diào)怎樣用才能用得更好？比如美的推出的Air空間站，這個(gè)產(chǎn)品是AI技術(shù)，數(shù)字化技術(shù)跟硬件相結(jié)合的典范，能夠根據(jù)用戶(hù)的習(xí)慣、環(huán)境或者用戶(hù)預(yù)設(shè)，把溫度、濕度、新風(fēng)度、空氣過(guò)濾整個(gè)集成起來(lái)，統(tǒng)一調(diào)節(jié)用戶(hù)的空氣環(huán)境。美的還對(duì)一些廚房產(chǎn)品，做了大量的內(nèi)容工作，菜譜加設(shè)備的聯(lián)動(dòng)。美的的菜譜跟別人的菜譜也不大一樣，區(qū)別在于菜譜融入了烹飪曲線(xiàn)、營(yíng)養(yǎng)健康曲線(xiàn)，能夠一鍵跟設(shè)備互動(dòng)，用戶(hù)直接就能夠享受到結(jié)果。

4、智能化傳統(tǒng)制造模式

（1）智能制造有效提升人效

像南沙這樣的工廠(chǎng)，美的建了6個(gè)，現(xiàn)在還有三十幾個(gè)工廠(chǎng)在推廣。南沙工程原來(lái)設(shè)計(jì)的產(chǎn)能是每個(gè)月30萬(wàn)套（空調(diào)）。2020年南沙已經(jīng)做到了每個(gè)月90多萬(wàn)套。工人數(shù)量還下降了，從3000多人下降到了2000多人。

（2）優(yōu)化了訂單排產(chǎn)系統(tǒng)

前端訂單的碎片化，對(duì)后端的壓力是非常大的，供應(yīng)鏈能不能跟得上，計(jì)劃人員能不能跟得上？美的按照原來(lái)的計(jì)劃模式，靠系統(tǒng)加人工經(jīng)驗(yàn)來(lái)算，已經(jīng)解決不了這個(gè)問(wèn)題。所以美的數(shù)字化團(tuán)隊(duì)重寫(xiě)了整個(gè)的高級(jí)排程的系統(tǒng)（APS），這個(gè)系統(tǒng)能夠把訂單集約化，然后進(jìn)行十幾層的一次性排查。排程排出來(lái)的整個(gè)的協(xié)作，跑到美的供應(yīng)鏈的云端去協(xié)作。

（3）數(shù)據(jù)化提升柔性生產(chǎn)能力

柔性生產(chǎn)方面，美的有大量的工藝參數(shù)，用大數(shù)據(jù)平臺(tái)管理起來(lái)，用MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)）加SCADA（智能監(jiān)測(cè)系統(tǒng)）平臺(tái)跟機(jī)臺(tái)連起來(lái)。這種柔性的效果在于，一臺(tái)也好，100臺(tái)也好，機(jī)臺(tái)、產(chǎn)線(xiàn)都能夠靈活應(yīng)對(duì)。因?yàn)橛邢到y(tǒng)的指引，系統(tǒng)的自動(dòng)防錯(cuò)，工人也不會(huì)說(shuō)做錯(cuò)、裝錯(cuò)。美的也大量采用了AI的一些技術(shù)去做質(zhì)檢，做工藝的判斷。

最核心的是美的建立了南沙工廠(chǎng)的數(shù)據(jù)孿生能力，所有過(guò)程的數(shù)據(jù)都已經(jīng)有了，而且是實(shí)時(shí)的、透明的，能夠看得到。不僅透明，美的還可以基于大數(shù)據(jù)平臺(tái)做很多預(yù)測(cè)性的工作。如果異常發(fā)生了，工廠(chǎng)怎么應(yīng)對(duì)？美的可以用很多模型去預(yù)測(cè)的。所有的異常，都可以數(shù)據(jù)找人，自動(dòng)一層一層找班組長(zhǎng)，比如說(shuō)手表響一下，他兩分鐘之內(nèi)要到那個(gè)地方去解決，然后到生產(chǎn)部長(zhǎng)。這樣的運(yùn)作模式，讓美的比較有自信、有確定性。供應(yīng)鏈的柔性，加快對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)，提升產(chǎn)品品質(zhì)，這些所有的確定性能力，讓美的能夠應(yīng)對(duì)市場(chǎng)上千變?nèi)f化的需求。

5、優(yōu)化供應(yīng)鏈協(xié)作體系

不光美的內(nèi)部協(xié)同，美的把核心的供應(yīng)商全拉上來(lái)。他們的生產(chǎn)情況、品質(zhì)情況、物流情況，都在這個(gè)平臺(tái)上用數(shù)字化的手段全部透明化寫(xiě)出去。同時(shí)讓他們也能知道美的訂單的情況，美的下的送貨指令，非常及時(shí)，都能看得到。美的也知道他的生產(chǎn)成本，這樣大家協(xié)作起來(lái)效率才能夠提升。

比如說(shuō)工廠(chǎng)的入廠(chǎng)物流，美的現(xiàn)在從供應(yīng)商發(fā)車(chē)開(kāi)始，就能夠看到物流軌跡，包括紅綠燈。三公里范圍內(nèi)，美的就自動(dòng)幫他預(yù)約車(chē)位，到了工廠(chǎng)自動(dòng)識(shí)別，指引卸貨，卸完貨直接走。貨卸在那里，剛好是下一班產(chǎn)線(xiàn)要用。所以不再需要再經(jīng)過(guò)一個(gè)入庫(kù)出庫(kù)這種移動(dòng)的浪費(fèi)，直接就到產(chǎn)線(xiàn)上。運(yùn)營(yíng)的精細(xì)化能夠通過(guò)這個(gè)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)。

6、創(chuàng)新了商業(yè)模式

更重要的是第四個(gè)方面的改變，即商業(yè)模式創(chuàng)新。現(xiàn)在正在發(fā)生，未來(lái)可能會(huì)更快。商業(yè)模式包括如何根據(jù)需求，前瞻性地開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，柔性化地制造產(chǎn)品。

在將來(lái)的某一天，隨著企業(yè)價(jià)值鏈高度的數(shù)字化，所有的流程、工作方法及業(yè)務(wù)模式都得到改變，加之智能化的推動(dòng)，美的可能就是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。

7、改善渠道管理問(wèn)題

傳統(tǒng)的家電行業(yè)比較頭疼的問(wèn)題是經(jīng)銷(xiāo)商、零售商、代理商的層級(jí)的問(wèn)題，這中間存在很多博弈，同時(shí)庫(kù)存管理往往出現(xiàn)這邊太多那邊太少的情況。

渠道層級(jí)很多這種情況，現(xiàn)在這個(gè)環(huán)境里已經(jīng)是存活不下去了。因?yàn)榫€(xiàn)上的效率就在那，線(xiàn)上占比越來(lái)越高，且線(xiàn)上線(xiàn)下價(jià)格都是透明的。如果效率差距太大，沒(méi)有存活的空間，大家都存活不下去，包括美的和代理商都一樣，所以美的必須一起變革。

這幾年美的也花了很大力氣做線(xiàn)下渠道的變革。比如說(shuō)美的改變了一盤(pán)貨的體系?，F(xiàn)在不需要去備庫(kù)存，都在安得的物流倉(cāng)庫(kù)里面，你看到有貨賣(mài)就行了。大家都來(lái)買(mǎi)這一盤(pán)貨，美的叫做一盤(pán)貨，這樣渠道庫(kù)存下降非常多，整一條鏈就集中到一盤(pán)貨，物流的效率也更高。以前是一臺(tái)冰箱或者洗衣機(jī)，進(jìn)出倉(cāng)庫(kù)，產(chǎn)生大量的物流浪費(fèi)?，F(xiàn)在不需要了，商品到了安得的倉(cāng)庫(kù)之后，安得送裝一體化到用戶(hù)家里。

數(shù)字化的手段提升之后，經(jīng)過(guò)變革，大家都在一個(gè)透明的環(huán)境里面做生意，現(xiàn)在大家的精力就是全部集中在如何服務(wù)好用戶(hù)、如何賣(mài)好、如何吸引用戶(hù)真正到店來(lái)體驗(yàn)。

06.

數(shù)字化過(guò)程中的組織能力保障

在這一輪又一輪的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，數(shù)字化的重要性不言而喻。很多企業(yè)同美的一樣，不缺戰(zhàn)略愿景，也不缺錢(qián)，更不缺技術(shù)能力，但是往往它轉(zhuǎn)型成不成功核心的關(guān)鍵就是，它的組織有沒(méi)有配備相應(yīng)的能力，來(lái)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

1、人才招募策略

在招募方面，美的過(guò)去采用的都是大學(xué)招募、內(nèi)部培養(yǎng)，這群人都很擅長(zhǎng)在市面上打仗，但是數(shù)字化轉(zhuǎn)型和產(chǎn)品的科技化，需要更多的科技人才和更懂客戶(hù)運(yùn)營(yíng)的人才。順德不是一個(gè)容易吸引高端人才的地方，因此美的采用了“人才在哪，我就在哪設(shè)立研發(fā)中心”的解決方案。

2、組織結(jié)構(gòu)變更

以前美的的基因是高度分權(quán)，事業(yè)部制，效率非常好。在數(shù)字時(shí)代還沒(méi)有來(lái)臨之前，還有一個(gè)協(xié)同的問(wèn)題，中國(guó)協(xié)同，海外協(xié)同就要犧牲一些。但是現(xiàn)在隨著數(shù)據(jù)時(shí)代的變化，時(shí)代變化越來(lái)越快，美的需要高度快速反應(yīng)，敏捷性、韌性，靈活性，這就是美的做不到的，所以現(xiàn)在美的慢慢正在做，正在轉(zhuǎn)型當(dāng)中。

轉(zhuǎn)型的思路就是大平臺(tái)、小組織、小團(tuán)體、小單元、小業(yè)務(wù)、小分隊(duì)。美的現(xiàn)在跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)，后臺(tái)是高度的一致性，根據(jù)企業(yè)的數(shù)據(jù)、技術(shù)，追求敏捷。美的上面就是建兩個(gè)核心，一個(gè)業(yè)務(wù)中臺(tái)、一個(gè)技術(shù)部門(mén)，前方全是小的團(tuán)隊(duì)，區(qū)域的、產(chǎn)品的、以某一個(gè)業(yè)務(wù)板塊劃分。

3、培養(yǎng)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策文化

而對(duì)于地盤(pán)主義很重跟不上公司發(fā)展的高管，美的用數(shù)據(jù)打通、業(yè)務(wù)打通的邏輯，讓高管層盡量年輕化，同時(shí)讓所有人實(shí)時(shí)看到自己團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷(xiāo)售的集齊數(shù)據(jù)，不靠經(jīng)驗(yàn)判斷，而是靠數(shù)據(jù)進(jìn)行決策和迭代，以此來(lái)培養(yǎng)大家更加數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策文化。

在不斷調(diào)整和迭代著，美的不僅靠數(shù)據(jù)來(lái)判斷客戶(hù)的需求，快速響應(yīng)市場(chǎng)的改變，以及更加精準(zhǔn)地開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，同時(shí)也將數(shù)據(jù)植入整個(gè)企業(yè)的思維邏輯。正是如此，美的才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈更廣更全面的數(shù)字化，成功地實(shí)現(xiàn)數(shù)字化的轉(zhuǎn)型。

美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織能力升級(jí)

4、關(guān)鍵人才配套

轉(zhuǎn)型本質(zhì)上通俗的講，就是轉(zhuǎn)人。團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)不轉(zhuǎn)，思維不轉(zhuǎn)，知識(shí)結(jié)構(gòu)不轉(zhuǎn)，能力不轉(zhuǎn)，那就是空談。

美的所有的高管都是在工業(yè)時(shí)代成長(zhǎng)起來(lái)的，思維都是硬件思維，美的今天轉(zhuǎn)型就是一個(gè)，方洪波在內(nèi)部用一句通俗的話(huà)把它概括，為了讓大部分員工能理解，就是由硬到軟的過(guò)程。為此就需要大量軟件思維，現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)，包括我，都需要改造自己的思維，來(lái)認(rèn)知。美的內(nèi)部的激勵(lì)文化工作氛圍，就是美的所謂的“一國(guó)兩制”，不是用傳統(tǒng)硬件制造業(yè)的模式或者文化激勵(lì)來(lái)管理。整個(gè)組織能力最核心的改變是，關(guān)鍵人才跟領(lǐng)導(dǎo)人才的升級(jí)和配套。

在組織能力配套里，核心還是關(guān)鍵人才。很多是領(lǐng)導(dǎo)人才，從方洪波開(kāi)始，他在2012年接管集團(tuán)的董事長(zhǎng)，自己要看到未來(lái)的機(jī)遇跟挑戰(zhàn)，如何影響高管團(tuán)隊(duì)，不斷學(xué)習(xí)，往前推進(jìn)。美的執(zhí)委會(huì)很多人都是新的，以前老的那些換了，全部都是最近幾年上來(lái)的年輕領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)公司的轉(zhuǎn)型、發(fā)展。

核心人才在轉(zhuǎn)型過(guò)程里面很關(guān)鍵，既要懂業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)的人，又要懂?dāng)?shù)字化的科技人才，這種橋梁性的人才，且綜合性的人才是最難發(fā)現(xiàn)的。美的在內(nèi)部是靠在做中學(xué)，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型里深入了解業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)，以及思考如何用科技賦能業(yè)務(wù)。一方面是內(nèi)部培養(yǎng)人才，另一方面將硬變成軟，更加數(shù)字化。

今天的數(shù)字化技術(shù)不僅要有懂先進(jìn)的、各種數(shù)字化技術(shù)的人才、數(shù)字化思維的人才。不僅要懂?dāng)?shù)字化技術(shù)，還要懂傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)，還要知道未來(lái)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，等于要對(duì)業(yè)務(wù)要有非常深刻的理解，還要對(duì)未來(lái)的業(yè)務(wù)模式、方法有深刻的洞察力。這樣的復(fù)合型人才是極度緊缺的。所以美的要大量的改造，基于現(xiàn)有的，不斷進(jìn)行訓(xùn)練改造思維。同時(shí)美的大量聘請(qǐng)外部的專(zhuān)家，甚至找一些第三方機(jī)構(gòu)，吸引數(shù)字化技術(shù)人才。

5、思維方式的改變

美的在數(shù)字化階段取得一個(gè)不錯(cuò)的結(jié)果，最主要的關(guān)鍵成功因素在于大家思維的改變，從方洪波開(kāi)始把戰(zhàn)略定下來(lái)后，大家一致行動(dòng)，都往這個(gè)方向走。

數(shù)字化如果要單獨(dú)靠技術(shù)部門(mén)來(lái)推動(dòng)，或者靠IT來(lái)做，實(shí)際上是產(chǎn)生不了效益的。任何一個(gè)重大的轉(zhuǎn)型、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，Sponsor（推進(jìn)人）都是業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，作為推進(jìn)人，在業(yè)務(wù)是一把手，再加上IT數(shù)字化的團(tuán)隊(duì)，大家一起做。背后最核心的是高管團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知不斷升級(jí)，對(duì)業(yè)務(wù)模式及未來(lái)及科技的發(fā)展有更深的認(rèn)知。

6、讓高科技人才在不同的地區(qū)培養(yǎng)不同的氛圍

人才進(jìn)來(lái)后，如何讓這些新型人才融入到硬件為主的文化中，也是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。在很長(zhǎng)的時(shí)間周期中，美的采用了差異化的方式，讓傳統(tǒng)的繼續(xù)做，讓高科技人才在不同的地區(qū)培養(yǎng)不同的氛圍。美的現(xiàn)在的思維就是，哪里有人才，美的就設(shè)到哪里去。美的在深圳設(shè)立了辦公室，在上海也有。

7、與時(shí)俱進(jìn)改變企業(yè)文化

現(xiàn)在的年輕人他們的追求跟上一代人的追求不一樣，他不再是為了生存，更多是為了自己，怎么樣追求真正的自己。所以美的怎么樣去在這個(gè)時(shí)候建立一個(gè)適合時(shí)代的文化，美的講的是叫互聯(lián)網(wǎng)公司的這種文化。但實(shí)際上它就是一個(gè)時(shí)代的文化。你怎么去尊重每一個(gè)人，尊重每一個(gè)個(gè)體，讓所有的人都在一個(gè)非常去中心化的、平等的環(huán)境工作、交流。

再就是真正把用戶(hù)思維貫穿在日常的經(jīng)營(yíng)管理中。這些都是企業(yè)價(jià)值理念在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程當(dāng)中的變化。在不斷的升級(jí)改變的過(guò)程里，這個(gè)要求和挑戰(zhàn)可以說(shuō)是無(wú)孔不入，企業(yè)的每一個(gè)方面、每一個(gè)人都在面臨，從基層員工到董事長(zhǎng)，上游下游，所有都是挑戰(zhàn)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是牽一發(fā)而動(dòng)全身，不是某一個(gè)人，也不是IT部門(mén)，不是某一個(gè)業(yè)務(wù)單元，而是美的集團(tuán)每一個(gè)部門(mén)，每一個(gè)業(yè)務(wù)單元，每一個(gè)人都要參與。

07.

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要難點(diǎn)

1、一把手要堅(jiān)定地展現(xiàn)推動(dòng)的決心和精力

方洪波：2017年之前我投一個(gè)東西，我知道投下去肯定沒(méi)錯(cuò)，我投20億下去。以前投資做工廠(chǎng)，我肯定不會(huì)錯(cuò)，這個(gè)工廠(chǎng)擺在那，土地廠(chǎng)房都在那。研發(fā)中心也沒(méi)有錯(cuò)，以前搞632信息系統(tǒng)也沒(méi)有錯(cuò)，就是看得見(jiàn)的痛點(diǎn)，明顯要解決的問(wèn)題，非常清楚它一定有回報(bào)。

但在2017年的時(shí)候，我不知道這個(gè)投資對(duì)不對(duì)，因?yàn)榭床灰?jiàn)。數(shù)字化都是隱形的東西，看不見(jiàn)。當(dāng)然，事實(shí)上也是能看得見(jiàn)的。但是無(wú)法以肉眼去判斷，以經(jīng)驗(yàn)去判斷，甚至有時(shí)候你不知道這個(gè)方向在哪里，這是目前最大的困難。

2、整個(gè)全企業(yè)的所有資源、人力、維護(hù)都要投入進(jìn)去參與轉(zhuǎn)型

原來(lái)整個(gè)系統(tǒng)很多東西都是連不起來(lái)，因此當(dāng)時(shí)提出一個(gè)美的、一個(gè)系統(tǒng)、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，解決過(guò)度分散的痛點(diǎn)。

做了第一個(gè)階段的數(shù)字化后，發(fā)現(xiàn)能夠帶來(lái)很大的紅利，吃到甜頭了，有更多信心繼續(xù)往前走。美的的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，他們的學(xué)習(xí)能力是超強(qiáng)的，隨著未來(lái)科技的演變不斷變化，改變業(yè)務(wù)模式，持續(xù)推進(jìn)數(shù)字化階段的發(fā)展。數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不是0跟1，而是廣度和深度的問(wèn)題。每一個(gè)環(huán)節(jié)都可以做得更深的，不管是與客戶(hù)的交互，還是與經(jīng)銷(xiāo)商的合作，及制造環(huán)節(jié)、產(chǎn)品體驗(yàn)等各方面，都是逐步深化的過(guò)程。

3、整個(gè)價(jià)值鏈都需要整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型

不僅美的內(nèi)部是個(gè)孤島，上游下游同樣，因?yàn)槭侨珒r(jià)值鏈的，所以挑戰(zhàn)難度很大。

08.

CEO在美的數(shù)字化過(guò)程中的作用

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的整個(gè)生命周期中，CEO需要進(jìn)行戰(zhàn)略決策、確定投資的優(yōu)先次序、清除障礙以及進(jìn)行沖突管理。

美的集團(tuán)董事長(zhǎng)方洪波

一個(gè)企業(yè)的CEO對(duì)數(shù)字化的認(rèn)識(shí)，決定了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的上限。數(shù)字化應(yīng)該是CEO，而不是CIO、CTO要思考的問(wèn)題。

要想實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，CEO不能光想，還需要實(shí)戰(zhàn)。青騰大學(xué)設(shè)立的青騰X-day，就是讓企業(yè)家自己親自上手，體驗(yàn)最新的數(shù)字化工具和場(chǎng)景。例如讓CEO親自上場(chǎng)直播，完成選品、定價(jià)、銷(xiāo)售轉(zhuǎn)化、退貨和整體數(shù)據(jù)梳理，把整個(gè)過(guò)程走一遍，他才會(huì)知道直播帶貨如何與自己的行業(yè)和產(chǎn)品相適應(yīng)，才會(huì)知道人人都在談的直播里可能會(huì)有什么樣的坑。此外，在數(shù)字化的道路上，沒(méi)人能自信地說(shuō)我有答案，所以企業(yè)家需要以人為鏡，從彼此的經(jīng)驗(yàn)中互相借鑒，避免走彎路。

在整個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型里，董事長(zhǎng)一號(hào)位扮演最重要的角色就是推動(dòng)、決策，不斷往前推。讓大家愿意，全心全意的支持轉(zhuǎn)型。

數(shù)字化的推動(dòng)一定是一把手工程，如果一把手不推，永遠(yuǎn)推不動(dòng)。一把手想推，再大的困難也會(huì)解決。有時(shí)候這個(gè)過(guò)程當(dāng)中就是一口氣，一口氣突破了、頂住了，可能就是一片新的天地。有時(shí)候沒(méi)有憋過(guò)去，又回到起點(diǎn)。