【A1】數字化轉型過程中，從管理保障視角看，企業（組織）應加快由過去封閉式的自上而下管控轉向開放式的動態柔性治理，統籌推進數字化治理、組織結構調整、管理方式變革和組織文化創新。數字化治理方面，加快從傳統IT治理，向數據、技術、流程、組織、安全等架構統籌和協調管理轉變；組織結構方面，加快從科層制管理的“剛性”組織，向流程化、網絡化、生態化的“柔性”組織轉變；管理方式方面，從職能驅動的科層制管理，向流程驅動的矩陣式管理、數據驅動的網絡型管理、智能驅動的價值生態共生管理等轉變；組織文化方面，注重將數字化轉型戰略愿景轉變為員工主動創新的自覺行動，以保障數字化轉型系統工程的有效實施。
【Note】
一是治理機制：從傳統IT治理向數據、技術、流程、組織、安全等架構統籌和協調管理轉變。數字化轉型治理不僅僅是IT治理，應該重視以企業架構為核心的數字化轉型頂層設計，構建涵蓋數據、技術、流程、組織、安全等要素的建設、運維和持續改進的協同治理機制，統籌推進技術應用、流程優化、組織變革、數據價值挖掘、安全保障建設等五方面活動的有效開展，保障數字化轉型的整體性、協作性、可持續性。
二是組織結構：從科層制管理的“剛性”組織，向流程化、網絡化、生態化的“柔性”組織轉變。外部環境的不確定性和市場需求的差異化要求企業（組織）必須打造動態靈活的組織結構，以支持企業（組織）快速、敏捷地滿足用戶個性化需求，創造和開拓新的市場領域，適應當前數字經濟時代的商業競爭環境。
三是管理方式：從職能驅動的科層制管理，向流程驅動的矩陣式管理、數據驅動的網絡型管理、智能驅動的價值生態共生管理轉變。
四是組織文化：把組織的數字化轉型戰略愿景轉變為員工主動創新的自覺行動。與數字時代運行規律相匹配的組織文化是確保數字化轉型成功的精神紐帶，是企業（組織）保持數字化轉型戰略定力的關鍵所在。企業（組織）要樹立開放創新、共生共贏的價值觀，培育和深化數字文化、變革文化、敏捷文化、開放文化和創新文化，加強價值理念體系建設、行為規范指導和宣貫培訓，并將價值理念融入員工選拔和激勵機制、創新機制等管理機制中，將數字化轉型戰略愿景轉變為員工主動創新的自覺行動，形成數字化轉型的動力源泉，支撐企業（組織）的成功轉型。
【Case】
轉變治理機制：從傳統IT治理向數據、技術、流程、組織、安全等架構統籌和協調管理轉變。
南方航空2016年將數字化轉型上升到公司戰略，2019年組建科技信息與流程管理部，定位為科技和信息化建設頂層規劃、數字化轉型推進、智能化戰略落地的推動部門，統籌科技創新、技術應用、流程管理、數據治理和開發利用。公司明確以重構IT架構為核心的技術轉型思路，從傳統架構轉向更符合新技術發展的“云平臺+雙中臺（數據中臺、業務中臺）”架構。
轉變組織結構：從科層制管理的“剛性”組織，向流程化、網絡化、生態化的“柔性”組織轉變。
為了應對市場的變化，海爾先后經歷了從工廠制到事業部制，從事業部制到矩陣化組織，從矩陣化組織到倒三角組織結構，再到今天的小微生態圈等一系列的組織結構變革，逐步從傳統的“正三角”科層制組織轉變為由“小微”和資源平臺組成的平臺型網狀組織。
轉變管理方式：從職能驅動的科層制管理，向流程驅動的矩陣式管理、數據驅動的網絡型管理、智能驅動的價值生態共生管理轉變。
面對快速變化的互聯網市場，阿里巴巴打破了煙囪式的組織結構和集權型的管理模式，建立起了強大的以開發工具、數字中臺、業務中臺和協作工具為主的作戰資源池，可以由前端業務部門直接調用，高效的組織各類資源實現快速創新。這樣共享、透明、共創的環境，激發了每一個個體的潛能，便于員工快速響應市場的變化和客戶的需求。
轉變組織文化：把組織的數字化轉型戰略愿景轉變為員工主動創新的自覺行動。
南方航空大力弘揚“勤奮、務實、包容、創新”的南航精神，加強數字化轉型戰略、數字化轉型重點項目的內部宣傳，將數字化轉型的愿景融入員工的日常行為。公司建立容錯免責機制，劃出干部員工干事創業的“安全區”。鼓勵大眾創新，激發員工創新意識，以機制促創新，以創新促管理。員工始終保持和樹立創新意識，以“五小（小發明、小創造、小革新、小設計和小建議）”創新為抓手，讓創新成為南航新的競爭優勢。成立數字化協會，舉辦南航創新挑戰賽暨南航創新論壇，營造數字化轉型智能化變革的文化氛圍并樹立人人參與數字化建設的價值理念。
