看了上兩期專欄，您是否覺得楊老師說的“靈魂融合”的“1+N”融合管理體系是“天方夜譚”呢？如何有效建立“1+N”融合管理體系的問號是否越來越大呢？
首先，明確1個觀點：“1+N”融合管理體系中的“1”是兩化融合管理體系、“N”是各種專業管理體系，但并不意味著企業的“1+N”融合管理體系，也就是大體系的整體架構是按兩化融合管理體系的框架來設計，之所以說“1+N”，是表明企業用兩化融合管理體系的新型能力建設，可以將專業管理體系關注的質量管理能力、環境管理能力、安全管理能力、能源管理能力等融合考慮，讓相關專業管理體系在這些能力建設過程中發揮其應有的作用。那么，“1+N”融合管理體系到底應該長什么樣子呢？
從這期開始，我們就來說說落地做法。
“1+N”融合管理體系，應該實現4個融合，即：構架融合、文件融合、實施融合、結果融合。楊老師也會分期來闡述如何實施這4個融合，本期就先關注構架融合。
我們都知道，ISO（國際標準化組織）發布的所有管理體系類標準都采用了高階結構，即P（4-組織環境；5-領導作用；6-策劃；）D（7-支持；8-運行；）C（9-績效評價；）A（10-改進），這樣的結構已經很好地體現了企業管理的大邏輯，也便于企業在導入多個ISO發布的專業管理體系時，實施條款融合。從事過標準體系建設的人員都了解，所有專業管理體系標準的要求都應該在企業的實際管理活動中有響應，如果沒有吃透標準要求，只是去做了簡單的條款整合，很有可能出現以下兩種情況：
1）是標準的要求沒有有效落地于企業的實際管理活動，如ISO9001 7.1.5監視和測量資源中經常出現的是企業只是關注了7.1.5.2量值溯源的要求，而遺漏了7.1.5.1確定監視和測量資源的要求，而且ISO14001、ISO45001中有關環境、職業健康安全方面可能要管的監視和測量裝置的條款在9.1.1，并未與ISO9001的條款對應，在整合時也很有可能遺漏這兩個要求；
2）是由于按照標準條款去整合，導致將企業的某個工作內容被人為割裂，如ISO9001關于人力資源管理的要求分布在了多個條款，7.1.2、7.2、7.3、8.5.1e）等，關于客戶關系管理的要求分布在8.2.1、9.1.2。所以我曾在一些企業看到為了滿足標準要求寫了一個《與顧客有關的過程控制程序》、《客戶滿意度調查程序》，而為滿足實際工作又寫了一個《客戶關系管理辦法》
上面的問題還只是在各個專業管理體系標準條款基本對應的情況下，如果一個專業管理體系的標準條款并不能一一對應的話，那困惑就會更多，如兩化融合管理體系GB/T 23001標準結構雖然也是參考ISO9001的高階結構而來，但GB/T 23001標準中的“8-實施與運行”與ISO9001的“8-運行”的內涵是完全不同，如果要把兩個標準要求按條款合并到企業的管理手冊中，一定無法寫清楚。
所以，楊老師認為，“1+N”融合管理體系的框架應該只有1個，那就是企業實際運作的大體系，所有的專業管理體系都是為大體系服務的，多體系融合應該秉持“將專業體系破碎、揉散，融入大體系”的思路，建立多體系融合管理體系，將相關專業管理體系要求按照企業管理的底層邏輯去匹配、融合，形成能開放式地融合各種專業管理體系的整體管控機制，方能徹底解決融而不合、僵化死板的貫標現狀，讓各類體系發揮其應有的作用。
請繼續關注下期專欄《“1+N”融合管理體系該如何有效建立？（2）》
