數字化轉型一方面無處不在，它涉及組織機構的所有環節；另一方面又直擊企業業務核心，因此數字化轉型若騏驥獲取成功，則必須由擁有授權的公司CEO自上而下運作，取得整個企業管理高層和各業務部門主管的全力支持和配合。

數字化轉型徹底在重塑過去數十年常見的技術周期。以前，新技術通常由研究實驗室研發而成，成功后再注冊新公司以實現商業化推廣，隨時間推移，再由IT領域的各類廠商、NGO、政府組織、企業IT部門等等信息技術機構逐漸普及到整個行業。

最終，方逐漸普及和采用，至此，我們的CIO門口才響起了新技術的敲門聲...然后，仍要經過若干年（甚至更久），我們的CEO桌面上才可能出現一份等待審批的新技術投資申請。這是春色滿園關不住的時候才可能有一枝紅杏出墻來。

如今這事兒變了，很多企業認識到了，數字化轉型交由傳統CIO引領難度很大，必須CEO直接掛帥發起并推動數字化轉型活動。這是一個很大的變化，一方面是因為到了企業的生死存亡之際（不轉型就會死），另一方面是因為挑戰十分艱巨。以前的CEO通常并不參與信息技術決策和戰略制定，現在他們卻成了新技術應用的首要推動力。

數字化轉型在國內如初發芙蓉、萬眾學習，但這并非是我國獨一家開天辟地，國外踐行好幾十年了。托馬斯·西貝爾的研究團隊在全球各地多年接觸企業數字化轉型，他們認為一個好的機遇出現背后往往是有內藏的生存威脅在驅使，并基于多年經驗總結了一套最佳實踐：CDO行動方案10條。供我們共同參考。

前論
企業發展有其自然規律，一開始產品往往處于“瘦狗”低銷售增長率狀態，市場占有率低，雖說英雄不問出處，但酒香真怕巷子深，得營銷、宣傳，這細水長流、品牌影響力才可能出現擴張的節奏，從而帶動整體銷售增長，但是提升到一定高度以后，與各種主要競爭對手開始了冥冥中必然的邂逅...分割市場蛋糕、劍拔弩張、一頓廝殺下來，企業發現對攻消耗太大，市場占有率被競爭對手搶走一部分，或形成割據而制的形勢、結構化矛盾僵持不下，或與競對面臨本行業技術落后必須升級的共性難題，此時勢必要考慮轉型，是不是數字化轉型不知道，反正老板得轉，你看著辦，你可以充分利用各類新型技術賦能業務，但這可能會涉及到對現有業務流程的改造、技術應用的變化甚至對組織結構、人員崗位績效甚至收入帶來影響，這難免是一系列挑戰，跟足球比賽一樣，大熱必亡，而且歸西還快著呢...

有兩類組織數轉大概率失敗，各位可以對號入座，自己企業是不是有這個特征：

1、舉棋不定、隔岸觀火、行動遲鈍、總慢一步。這類企業就算了，本來就沒看出來有要轉的決心，猶如西天取經中的八戒，一直惦記想回高老莊，要是沒有其他三個人牽引，估計都過不了流沙河就找翠蘭去了。

2、沖動！沖動！沖動！還有些組織機構以萬丈熱情一頭扎入轉型之中、未對風險有充分的判定、未做適度可研、不明確轉型具體成功路徑，這非常容易鎩羽而歸。

西貝爾的總結規避了上述兩類問題特征，參考全球多個組織機構以戰略思維、系統化方式有效推動數字化轉型的做法，將其匯集成最佳實踐方案，可作為企業走向數轉成功的有效參考指南。

—? 01? —
組織高管團隊為
數字化轉型提供推動力

整個管理團隊對數字化轉型活動的全力支持無疑是絕對必需的條件和取得成功的第一前提。企業高管團隊必須成為推動數字化轉型活動的發動機。這么說并非指CDO要親自編寫代碼和爭論新技術。

“數字化轉型的這一需求并不意味著首席執行官要親自去搞編程，但它要求執行官和其他企業高管必須認識到數字化帶來的機遇，以及如何建立不同于其他公司的數字化價值定位。”——麻省理工斯蒂芬妮·沃納

看到沃納教授這么說，我就放心了，編程我早就把自己整不會了。明確數字化在企業內的價值定位這個我在行，哈哈。

CDO必須緊跟不斷變化的技術潮流，確定哪種技術應用與公司業務最為吻合，哪些技術應當優先采用，哪些技術應當舍棄不用，這樣才能做出正確決策。由于競爭對手，特別是來自數字化領域的競爭對手往往會出其不意地發起進攻，能否做出正確決策就變得異常重要。這真就是一場數字化商業戰爭，特別像兩個人機對抗的戰爭，所有招數都要用上，但是要考慮作戰實際環境來編排先后順序。

企業高管團隊必須聚合money、resource和relationship，以實現對數字化轉型的全面推動，對，還有人心，上下同心其利斷金。

然而，這事兒不易啊，要說服所有高管投身其中本身就非常困難。例如，歐洲一家大型重型設備制造企業的CEO就遇到了這樣的問題。他的數字化轉型目標很明確--讓企業更靈活、更有洞察力、更強大。

但這個目標并沒有達到所有管理層的共識。所有部門都有自己的優先事項。一開始，他們對數字化轉型到底要做什么都疑慮甚至處于防備狀態，這就造成了很大的誤解甚至組織內沖突。許多人簡單地認為，數字化轉型就是IT部門"購買外包信息技術"。直到通過一輪又一輪不同形式的高管數字化轉型培訓、交流、探討，方達成共識、明確目標。

數字化轉型難以一蹴而就，它需要管理者具備宏達視野。如果管理人員天天盯著自己管的部門下個季度的財務指標有沒有改善、腦袋上掛著叫做Revenue的達摩克利斯之劍，不對，是阿克琉斯之踵，然后你還讓他高瞻遠矚、去干預其他部門、讓企業更好地適應市場精準轉型，算了吧，別難為他了，都是人。

數字化轉型還需要CDO具備一些特質，這可以供企業招人時候參考：他應具備面對風險的能力、敢于表達自己的觀點，擁有創新思維。他必須開放的接受新技術，熟悉技術術語和關鍵認知。這也意味著一個人想要適應CDO的職位，到崗以后必須花時間了解相關技術，了解開發團隊到底在做什么。更重要的，這個人要有優秀的表達能力，能夠正向影響企業CEO及其身邊的高管同樣具備上述特質，達成認知上的高度統一，從而自然而然的推動數字化轉型。

—? 02? —
任命首席數字官
為其賦予權限和預算

一方面，高層管理團隊要全力推進數字化轉型活動；另一方面，企業有必要任命專門的高管，即CDO，負責數字化轉型業務，并賦予他們權力和預算，加強對數字化轉型活動的管理。根據我們的經驗，這是一種非常有效的推動方式。

CDO的主要任務是推動和支持數字化轉型活動。他具體負責制定轉型戰略，并在組織內部充分溝通行動計劃和結果。CDO應具備在組織內部建立強大的人際關系的能力，從而促進各業務部門領導流程變革。

CDO作用固然重要，但其個人不足以推動企業變革所需的各項功能創新。最佳實踐做法是在企業內部成立一個數字化轉型中心之類的部門，即數轉中心（DTO）。數轉中心是一個跨職能團隊，由軟件工程師、數據專家、產品專家和產品經理組成，以協同工作的方式開發部署人工智能和物聯網應用。CEO和CDO的主要作用是組建、支持并參與數轉中心的工作。

數轉中心對于企業全方位培養數字化轉型意識尤其重要。數轉中心團隊成員應并肩作戰，通過彼此合作以及與企業其他部門之間合作的方式推動變革。

CDO可推薦合適的外部合作伙伴以壯大企業的數字化轉型能力。這一點對于快速啟動數字化轉型活動非常有幫助。

CDO應得到CEO的全力支持和明確授權，這樣才能充分承擔起責任，為企業制定數字化轉型路線圖，調動服務商參與，對項目進行監控。他們必須成為CEO的24小時合作伙伴，對數字化轉型工作全面負責。

—? 03? —
穩扎穩打，以盡早實現
商業價值為目標

如同集結統一內部力量一樣，讓數字化轉型盡快實現商業價值也具有至關重要的意義。對此西貝爾有以下三條簡要建議：

不要在統一數據格式的問題上陷入永無止境的復雜討論。（太明智了，這觀點尤其要發給以下朋友：正在忙數據治理忙的暈頭轉向，陷入數據永遠對不齊的困境，數倉、集市、數據湖一堆堆的東西上來也解決不了數據標準化問題）

在開發使用案例時把創造可觀經濟收益放在第一位，解決信息技術問題放在第二位。（高贊，IT必須放下技術身段為業務服務，并虛心聽取高階行業顧問以及相關專家的建議與寶貴經驗）

為數字化轉型項目設定階段化目標，比方說，在一年時間內項目可以在哪個時間點為企業帶來可實現的投資回報。（這事兒就必須跟業務高度綁定了，共同扛業務數字，所有投資論證必須與業務共同完成后，方能行政背書）

確實，很企業深陷復雜的“數據湖項目”無法自拔，動輒耗費數年時間和大量投資卻無甚收益。這樣的失敗案例有很多。

試圖組建全方位數據湖進行系統分析判斷是一種常見的錯誤開發方式。例如，某油氣公司花費數年時間打造一體化數據湖，結果發現這只在理論上可行。美國某重型設備制造商花費兩年時間請20位外部咨詢顧問開發一體化數據模型，結果同樣一無所獲。

通用電氣公司花費70多億美元雄心勃勃地開發數字化轉型軟件平臺——通用電氣數字化部。結果項目失敗導致公司一落千丈，CEO黯然下臺。

還有來自英國的一家大型銀行，投資3億多歐元請知名系統集成商為其開發定制型數字化轉型平臺以解決洗錢問題。經過三年的開發，項目沒有取得任何進展，這家銀行因為屢禁不止的洗錢活動經常受到銀管局處罰，現正在接受政府嚴格的法規監管。

像這樣試圖內部開發數字化應用平臺的案例還有很多，每一個都耗資不菲，結果均以失敗告終。企業應當捫心自問，搞數字化開發是你的核心競爭力和強項嗎？如果不是，或許你應該把它交給具有豐富經驗的外部專業機構，確保它們可以在一年之內為公司帶來可衡量的成果和投資回報。

采用階段式開發模型（這種模型即目前軟件開發行業常見的敏捷開發模型）可以幫助開發團隊更快取得成果。使用這種模型開發，項目可以在較短的、以持續增量改善為目標的迭代循環中完成并交付使用。

每一次循環都會帶來更大的經濟收益，促使開發團隊關注最終開發效果和客戶需求（包括內部客戶和外部客戶）。另一方面，對開發團隊成員來說，這種開發方式可為其帶來心理上的成就感，讓他們感覺到自己在為企業的未來發展出力，從而為數字化轉型活動注入更大的動力。

—? 04? —
制定準確的戰略目標
數字化轉型戰略應關注經濟價值的創造和獲取。為實現這個目標，一個可行的方法是繪制企業所在行業的整個價值鏈，分析這個價值鏈之前的每一個環節是怎樣的，以及數字化轉型之后這些環節將會出現怎樣的變化。這個方法可以幫助你了解企業的差距在哪里。

繪制行業價值鏈是一項很有幫助的練習。

在對目標進行排序時，你可以這樣做：按照經濟價值和社會價值實現速度的快慢逐個排列，把最有可能迅速實現的排在第一位，依次類推。千萬不要一上來就搞“高大全”式的開發。對不同戰略目標進行階段式開發的好處是可以逐步驗證企業戰略是否正確，可以隨時對業務流程進行微調，以增量方式用每一個可實現的階段性目標為企業增添價值。

在開發企業戰略時，管理者應關注兩個關鍵要素，分別是設置基準和評估行業破壞力。

1.設置基準
和所有商業活動一樣，數字化轉型也要在競爭環境下才能看出實際意義。因此，你應當把自己企業的數字化能力和競爭對手以及行業最佳公司的進行對比，這樣才能看清自己的位置。

你所在的行業總體數字化程度如何，哪些公司是行業內的數字化先鋒，你和它們有多大的差距，這些都是你在展開實際行動之前需要認真思考的重要問題。

你可以按照下面的步驟設置基準：
①了解所在行業當前的數字化轉型程度；
②對比競爭對手、了解自己的能力水平；
③了解行業數字化先鋒的最佳實踐做法；
④制定能力開發路線圖。

網上有很多評估企業數字化轉型水平的基準程序可供參考。

準確了解企業自身的數字化能力之后，你就比較清楚未來的行業趨勢變化以及如何做好應對準備了。企業必須明確找出未來十年可能威脅到公司生存的問題，并用合適的應對方式把威脅變成戰略競爭優勢。

2.評估破壞力
制定發展戰略需要對企業所在行業進行評估，了解顛覆現狀需要多大的破壞力。這是一項非常有挑戰性的任務。它意味著你不但要了解已知競爭對手會造成哪些威脅，還必須了解未知領域中可能出現哪些威脅。

實際上，近年來已經有很多案例充分證明了評估的重要性。這些威脅可能來自追求產品高質量的對手、追求低成本的新秀、行動更敏捷的數字化公司、知名度更高的企業、市場觀點更深刻的企業，或是希望進軍新領域的其他實體。另外，來自國外競爭對手的威脅也并不鮮見。還有，近年來關于企業聲譽方面的威脅，如安全問題和公關問題，也開始變得越來越令人不可忽視。

例如2018年1月，亞馬遜、摩根大通和伯克希爾-哈撒韋宣布進軍醫療市場，這個消息對醫療行業造成了很大的影響，導致保險公司和藥品零售商的股票一落千丈。還有前面提到過的奈飛對百視達公司的影響，優步和來福車對出租車行業的影響，都在此列。

圖：創新與傳統的沖突：來自匈牙利出租車司機對優步的抗議

貝恩咨詢公司使用了一款模型來分析容易受到數字化破壞影響的行業。分析發現，存在以下特征的行業都會受到顛覆性技術創新的影響：

有實時信息系統的需求場景、
有產品資源配置改善的需求場景、
有標準流程智能自動化的需求場景、
追求客戶體驗改善。

有幾個關鍵指標可以衡量你所在的行業是否特別容易受到影響。

第一個指標是運營效率。
企業目前的運營成本是否過高？
是否面對提高效率的壓力？
如果存在這個問題，那說明可能出現新的市場競爭者，他們能以較低的利潤水平和更高的效率經營企業。

第二個指標是市場準入壁壘。

在你所在的行業，政策規定或資本要求是不是大型公司取得成功的唯一原因？如果是，那說明新的公司有可能繞過這些壁壘間接對市場現狀造成顛覆性破壞。例如愛彼迎公司，它就是通過避開現有規定，顛覆了酒店行業的現狀。

最后還要考慮你所在的行業對固定資產的依存度有多高。在數字化轉型時代，對固定資產的高依存度可能成為企業的軟肋而不是阻擋競爭對手進入市場的優勢。例如，隨著越來越多的顧客轉而采用數字化銀行服務，各大銀行必須重新評估對實體分行的投資活動。和建立分行相比，目前投資開發AI型業務流程有可能收獲更大的投資回報。

圖：無人值守數字化銀行

反之，企業擁有專屬技術系統、較高的運營效率，以及對分銷渠道的控制，這些指標才能表明你所在的市場在短期之內不容易受到破壞性技術創新的沖擊。

了解企業和所在行業是否容易受到破壞性創新的影響，可以幫助管理者更好地做出重要的戰略選擇。從現在開始，你可以對破壞性創新的現狀進行控制了。

—? 05? —
擬定轉型行動路線圖
與利益相關方溝通

至此，你已經成功征得了整個高管團隊的加入和支持；調查了企業所在行業的現狀，認真分析了公司的數字化能力，和競爭對手進行了對比，同時了解了數字化先鋒企業的經驗教訓。接下來，你可以擬定企業的行動路線圖，然后和所有利益相關方進行溝通了。

“這一過程涉及對一系列機會的挖掘，以發現并優先改善那些可在數字化轉型中獲得最大收益的功能或部門。此外，企業還必須找出并消除那些阻礙轉型活動的不利因素。在設計階段，企業應明確轉型目標并對其進行溝通與傳達，這樣才能獲得實現變革所需的支持。另外，企業還必須投資開發可實現數據分析工業化的系統，使分析成為公司日常經營的一項資源。”——波士頓咨詢

首先，你必須明確企業數字化業務的未來愿景。實現數字化轉型之后，你未來的組織結構、人力和管理、產品與服務、公司文化和技術采用的理想情況是怎樣的？用這個理想目標和企業當前狀況進行對比，找出其中的所有差距。然后為你的轉型活動設定明確的時間表，這個時間表可以激進一些，但不要太過激進，以免不切實際。

你設計的路線圖應當在整個數字化轉型過程中發揮以下幾個作用：

首先，路線圖必須是具體可行的方案，可以用來衡量企業在轉型過程中取得的進步。

其次，盡管其中的具體行動可以更改，但路線圖對于企業轉型活動仍具有非常重要的指導作用。它能幫助企業的轉型活動走上正軌，盡早盡快地釋放和衡量由此產生的商業價值。

最后，路線圖可成為統一整個組織機構力量的行動方案。

記住，你必須為每一個項目設定預期的年度經濟收益，努力確保每一個項目都達到預計目標。如果預計收益無法量化，那你計劃開發的項目將毫無意義。

統一組織機構的內部力量十分關鍵。作為企業管理者，你必須和利益相關方進行有效溝通，在組織機構內部宣傳你的發展愿景，改變企業及其文化和思維方式。這不但需要高管團隊，還需要所有產品線和相關方對發展目標的認同。

麥肯錫咨詢公司高級合伙人雅克·布金這樣寫道：

眾所周知，數字化轉型活動需要企業首席執行官的大力支持。但是這種自上而下的支持并不局限于高管層。企業首先應設置CDO全面負責數字化轉型工作。但是要想真正改變企業文化，這需要上至管理層下至一線員工對數字化創新流程的協力支持，動員整個組織機構的每一份子為實現數字化做出貢獻。換句話說，企業管理者必須轉變思維方式，把自己的角色定位從上層決策者變成為全體隊員吶喊加油的教練。

—? 06? —
慎重選擇合作伙伴

要想實現數字化轉型目標，選擇合適的合作伙伴也非常重要。企業的CDO和CEO在選擇各領域的合作伙伴時都必須慎重，包括軟件合作方、云合作方，以及其他合作關系和同盟關系。在數字化轉型時代，合作伙伴比以往任何時候都具有更為重要的作用。在推動人工智能轉型方面，合作伙伴可以在戰略、技術、服務和變革管理四個方面為企業創造重大價值。

1.戰略
管理咨詢伙伴可以豐富你的人工智能發展戰略。它們可以幫你繪制價值鏈圖表，發現戰略機遇和威脅，找出可以幫助企業創造經濟價值的關鍵人工智能應用和服務。它們還可以幫助你針對數字化轉型活動優化企業組織結構，包括設計人工智能中心和數字化中心，協助開發相應的流程和業務激勵方案。

2.技術
軟件合作伙伴可以提供推動數字化轉型活動所需的技術棧。對于這個問題，西貝爾的建議是：要以咨詢方式開展統籌規劃，這是基本前提。如果以開源架構和云服務商提供的解決方案直接切入，一開始看起來很容易管理。但是隨著轉型規模的擴大，系統的復雜程度會出現指數級增長。每一個具體的人工智能應用或服務都會被拼湊在一起，組成大量低級系統組件，導致軟件工程師每天忙于低水平的編程工作，無暇解決真正的業務問題。同時，企業的技術靈活性也會受到嚴重影響。

對此，西貝爾（這名字聽著聽著都得餓）的建議是選擇能夠提供一整套高級服務的技術服務商以獲得擁有大數據處理能力的高級人工智能應用程序。在評估軟件合作伙伴時，企業應關注對方有沒有進行大規模人工智能應用開發的成功經驗。

3.服務
專業服務合作伙伴可以幫助企業開發高級人工智能應用，以及增加開發力量。如果你的企業沒有開發人才（或是不愿招募這些資源），他們可以提供開發團隊、數據集成專家和數據工程師。在尋找服務合作伙伴時，我的建議是找那些使用過敏捷開發模型的服務商。他們不用幾年的時間，幾個月就可以完成高價值應用的開發。通過組織良好的培訓活動，這樣的合作伙伴可以把解決方案和技術知識有效地傳遞給企業內部團隊。

4.變革管理
企業一旦完成人工智能應用和服務的開發之后，如何獲取經濟價值就會成為所有業務轉型和流程變革都必須面對的下一個目標。為此，你必須把人工智能應用和軟件解決方案開發集成到企業的業務流程中去。

這一步需要了解人類和機器如何協同工作，如機器如何生成系統建議和輔助人類做出決策。人類必須對人工智能系統的判斷做出反饋，以幫助機器學習和進化。

通常情況下，人類并不信任機器算法得出的結論或做出的推薦。企業應確保機器判斷能得到員工的公正反饋，最大程度上幫助系統進行學習。

為獲取經濟價值，人類團隊的激勵方式和組織結構可能出現變化。在某些情況下，組織問題會變得極其復雜。例如，在面對那些經過傳統方式培訓，按合同約定給予獎勵，且長期以相同方式工作的大量勞動者時。

為此，必須對未來的員工進行二次培訓，雇用合同可以考慮重新編寫，企業須招聘新的管理者，薪酬和激勵體系必須重新設計。組織機構需要采用新的架構，招募、培訓和管理活動必須重新進行檢視。

—? 07? —
關注經濟收益

國際電話電報公司傳奇首席執行官哈羅德·杰寧說過“管理層的工作是管理”；彼得·德魯克說過“如果目標重要，我們就加以衡量”；安迪·格魯夫說過“只有偏執狂才能生存”。

不管你多想把數字化轉型工作整個外包出去，記住千萬不要這樣做，因為這是企業管理者的工作。在數字化轉型問題上，企業管理者須密切關注其經濟效益和社會效益，為你的客戶、股東和整個社會創造價值。如果你和團隊找不到可在一年內帶來重大經濟回報的數字化轉型項目，那就繼續找。如果你的解決方案無法在一年內交付使用，那就不要啟動。當今時代的市場瞬息萬變，企業的短期需求往往轉瞬即逝。

在過去十年中，西貝爾曾積極參與過《財富》100強企業中不少公司的數字化轉型項目評估和選擇活動，跟企業的CEO和管理團隊進行過深入的交流。通常在客戶提出的10個項目中，大約有7個會被他的團隊告知不可行。這種否定性的評估建議其實很好，因為這些項目多半會失敗，有些甚至肯定會失敗，停止失敗的開始這本身就是功勞一件。這個過程中最重要的決策是弄清楚哪些項目必須舍棄。

這是一項團隊工作，CDO應當和整個管理層、業務主管和合作伙伴共同探討。只有經過激烈的觀點碰撞，在會議室白板上列出足夠多的目標，最終才會有一個可實現的項目脫穎而出。

這個項目可以在六個月到一年內完成開發，為企業帶來明確且可觀的經濟效益，而且一旦完成，就有機會在整個企業范圍內大規模部署應用。一旦找到符合上述要求的項目，馬上展開行動。當成功創造出新的經濟價值時，恭喜你，你的數字化轉型開始進入正軌了。

找到一個或幾個值得開發的項目之后，你應當使用專業機構提供的軟件技術，親自推動項目開發，每周了解開發進度，設定明確且客觀量化的任務完成時間點，強制團隊按照預定目標完成任務。如果錯過時間點，你必須制定補救方案來挽回損失的時間。此外，你應當每天和開發團隊進行溝通，親自感受開發的進度或落后情況，而不是坐在老板椅上閱讀項目管理周報。最重要的是，管理者必須要有危機意識，要有做不到上述要求項目就會失敗的心理準備。

—? 08? —
培養具有轉型意義的創新文化

企業首席執行官或許對組織機構轉型有著明確的目標和愿景，高級管理層、中級管理層和普通員工也必須充分理解這一愿景并齊心協力才能推動轉型的成功。

2018年，弗雷斯特咨詢公司（Forrester Consulting）就數字化轉型對行業意見領袖所做的調查表明，近一半的底層決策者很難達到數字化轉型的目標要求。

這充分說明好的計劃要走出高級管理層并不容易。如果無法讓企業全員意識到組織文化轉型的重要意義，高級管理層的美好愿望只會化為泡影。

為有效推動數字化轉型活動，CEO必須了解數字化轉型時代和顛覆性創新到底是怎樣的，了解數字化產品究竟有多大的威力。為此，在搜集信息以及向企業同仁描繪數字化未來的過程中，首席執行官應組織企業各級管理者實地參觀破壞性創新的應用源頭。

“企業必須積極了解激進創新活動，為公司找到新的、更為重大的和可持續的收入來源。”? ?——麥肯錫咨詢

利用激進創新手段推動收入增長，有什么方式會比參觀創新技術應用的發跡源頭更具啟發意義呢？

世界各地的政府人員、企業高管非常想了解硅谷敏捷靈活的企業文化。通常這些訪客會花一周時間和舊金山灣區各行業負責人，以及一些小型企業就成功的案例應用進行交流。

對，下面這就是硅谷.....

其實國內這幾年一直在學硅谷，包括很多公司的辦公風格都越來越像，但是不是具備了硅谷強大的創新能力，咱不知道。

在這里，他們參觀了解優步、愛彼迎、亞馬遜、蘋果、特斯拉和奈飛的成功案例。這些公司無一例外地取代了傳統企業，對整個行業造成顛覆，并建立起新的商業模式。他們全然不同于以前的業務經營方式，提供了全新的模式和全新的服務方式。通過參觀訪問活動，企業高管和政府代表直觀地了解創新組織機構究竟是怎樣運作的，怎樣推動創新活動，以及怎樣才能在自己的公司仿效這些行動。

和幾十年前相比，如今企業吸引和留住人才的方式，以及激勵和組織員工的方式已經出現了根本性變化。對于我們父母那一代員工，有編制很重要，對70后80后員工，薪酬方案激很重要，90后00后那就完全不一樣了，爺不開心、第二天走人了，違約金都不屑于要的。

現在企業的員工構成就很復雜，各種年齡段的都有，如何有效激勵全體員工就成了一個棘手問題。如今的工作者有著不同的價值體系、迥異的工作動力和技能水平。管理者必須清楚怎樣調和不同的工作態度、目標和激勵手段，才能使整個團隊在共同使命和目標的感召下變得更有凝聚力、更專注和更高效。

越來越多的案例研究表明，能夠成功創新的企業都具備某些共同特質，其中包括接受風險、項目管理靈活、支持員工賦權和培訓、協作文化、破除部門壁壘，以及高效的決策結構。

對于希望實現數字化轉型的企業來說，培養高效的數字文化可以說是幫助企業走向成功的‘撒手锏’。這些是企業在數字化時代展開競爭必不可少的特質。 ——麻省理工學院斯隆商學院

簡而言之，沒有鼓勵創新和冒險的企業文化，構思再好的數字化轉型戰略也無法成功。

—? 09? —
對管理團隊進行再培訓

對于數字化轉型，我們必須要面對的事實是，你的企業并不具備成功實現轉型所需的全部技能。你不可能請咨詢公司轉變整個企業的數字化文化，也不可能開一張1億或5億的支票讓系統集成商解決公司的所有問題。

—? 10? —
對員工持續進行再培訓
鼓勵自我學習

你的技術人員和管理人員很可能并不具備成功實現轉型所需的技能。光靠咨詢公司為他們提供建議遠遠不夠，全面招募有資格的團隊也不現實，因此我們只能對他們進行培訓。

未來二十年，我們將看到比過去半個世紀多得多的信息技術創新。人工智能和物聯網技術的交叉將會改變未來的一切。這意味著所有的企業應用和消費者軟件市場將會被全面取代，新的業務模式將應運而生。今天難以想象的產品和服務會在未來紛紛出現，市場中到處都是新的發展機遇。遺憾的是，絕大多數數字化轉型失敗的企業和機構將會成為歷史上的曇花一現。