許多企業高管都會遇到這樣的困擾：公司正在大刀闊斧地實行轉型，但員工不僅絲毫沒有激情，還缺乏必要的技能來實現轉型。

這一問題在全球各地普通存在。保時捷管理咨詢2020年變革管理指南（Change Management Compass 2020）調查數據表明，德國三分之二的大型組織已制定了宏偉的兩年戰略和實施計劃。但成功率并不盡如人意，遠未達到決策層的期望。即便是十分出色的轉型思路，得以順利實施的幾率也只有20%。換言之，80%的戰略行動最后都不幸流產！

其實，戰略變革管理是一門學問！

本文摘自：《戰略變革管理》白皮書，文末附下載連接！

洞察

■?轉型失敗率高達80%：員工的抗拒心理（72%）和必要技能缺乏（78%）是主要原因。

■?行為經濟學讓我們看到了傳統變革方法的短板，并促使我們將傳統的解釋性方法徹底轉變為智能激勵性方法。

■?證據表明，有五大力量在促進大型組織可持續行為變革方面起到了關鍵作用。

01

風險因素揭秘--戰略轉型的困局

許多企業高管都會遇到這樣的困擾：公司正在大刀闊斧地實行轉型，但員工不僅絲毫沒有激情，還缺乏必要的技能來實現轉型。這一問題在全球各地普通存在。保時捷管理咨詢2020年變革管理指南（Change Management Compass 2020）調查數據表明，德國三分之二的大型組織已制定了宏偉的兩年戰略和實施計劃。但成功率并不盡如人意，遠未達到決策層的期望。即便是十分出色的轉型思路，得以順利實施的幾率也只有20%。換言之，80%的戰略行動最后都不幸流產！圖1：阻礙成功轉型的相關人為因素>> 您公司的可能成功率是多少？在多種因素綜合作用下，轉型需求日益高漲，流程優化和重組等“傳統”概念已屢見不鮮，另外許多更為前衛的宣傳也在愈演愈烈。最近保時捷管理咨詢公司深入開展了“變革管理指南”領導力調查，就德國前100家大公司的戰略轉型和變革管理背景與實踐進行了研究分析。圖2：各行業的轉型成功率圖3：變革的主要推動因素為公司規劃最佳轉型路線圖時，高層管理者應設法獲得主要董事成員的認可，提高直屬下級的忠誠度和信任感，并協調工會配合支持，同時在整個組織中發揮模范帶頭作用。在為成千上萬的員工塑造美好未來的同時，他們更需要把握好當下，而當務之急便是提供高質量的產品和服務，提高運營效率，改進成本結構，確保誠信與合規，并在常態化疫情期間快速應對形勢和政策方面的變化。為使上述“人為因素”與轉型目標保持一致，我們應該關注哪些被忽略的問題？還可以利用哪些新的方法來攻克轉型停滯不前的難題？本白皮書的目的是發掘亟待解決的漏洞，并提出相應的解決措施，從而消除許多組織高管人員所共同面臨的困擾。

02

轉型失敗剖析--人類的行為盲區

俗語道，“江山易改，本性難移”，這是所有人都明白的道理。我們每個人在改善自身行為時便感覺力不從心，需要強大的意志力和高水平的自我管理能力才能成功。如果改善的范圍再擴大到其他人的行為，問題就會變得難上加難。我們需要擁有一定的天賦以及多年的經驗積累，才能獲得足夠的技能，然后還需要有效地激勵和引導周圍的人改變自己的思維模式和行為。下面是榮獲諾貝爾獎的行為經濟學成果論點：圖4：理性和直覺思維在變革管理中的應用據諾貝爾獎得主丹尼爾·卡納曼（Daniel Kahnemann）的解釋，我們的大多數行為，無論是在私人場合還是職業場合，都是由快速的直覺思維所決定的，這種思維模式規避了有意識的推理活動，并會受到日常生活中周圍環境和印象的刺激。注重以人為本，深入了解人類大腦的思維模式過去有理論認為，每五年左右發生一次重大轉型，如今這個理論已不再適用。我們需要營造適度的“緊迫感”，打破現狀，激勵員工立即行動起來，思考如何重新定位，并努力采取新的工作模式——假設這一切順利進行，下一階段將轉移到新常態化模式，這樣每個人將能夠進入新的舒適區。最為流行的變革方法已不再適應如今的世界。但決定未來市場領導者的關鍵在于企業是否能夠：不斷滿足瞬息萬變的市場需求，充分利用與公司長久堅持的理念看似格格不入的顛覆性大趨勢，以及規避不可預知的自然災難（例如當前的新冠疫情）所帶來的風險。也就是說，讓所有員工持續處于壓力狀態并非明智之舉，這將會遏制公司的長期表現和創新能力，還會對變革框架和內容的重新設計產生嚴重影響。如今，變革管理行動似乎已經在企業中得到了廣泛實施，但在轉型過程中，企業對員工本身及其經驗和更深層次的大腦運作機制仍然不夠重視，理性思維和直覺思維問題尚未得到解決。

密切防備不利的偏見

人類的直覺思維和行為是由啟發思維和偏見決定的。這些思維模式可能會為組織變革帶來阻礙。我們尤其必須積極解決三個方面的偏見：

確認偏見——人們通常會有選擇性吸收信息，并放大能夠證實現有理念的內容。

影響：不斷強調和重復計劃要改變和保留的部分。

現狀偏見——我們內心可能都不喜歡改變。只有產生影響并被注意到時，改變才可能被認定為積極的。

影響：通過在線實時調研，掌控大部分人的輿論傾向。

從眾效應——人們通常會模仿周圍人的想法和行為。

影響：以身作則，向個人和團隊展示與戰略轉型目標相一致的行為，這樣其他人可能會進行效仿。

從解釋轉變為激勵公司需要改變環境刺激的方法，轉而采用自然的方式，來鼓勵適宜的行為模式，這樣才能夠徹底消除舊習慣。要應對復雜的戰略轉型，我們必須理解和認同這樣一個道理：只有理性和直覺思維協同作用，個人和團體才能更有效地作出行為轉變。另一位諾貝爾獎得主理查德·塞勒（Richard Thaler）及其研究合作伙伴卡斯·桑斯坦（Cass Sunstein）的合作研究成果已經證實，環境中的小小改變，即助推，將會對有意識的思維活動和人類行為產生重大影響。?戰略變革管理包括推理和直覺思維兩個部分，因此，變革干預和模式應結合利用助推管理，促使員工行為與整體轉型目標保持一致，完全調動轉型過程中的所有利益相關者，而不局限于通過有意識的信息處理活動所能夠接觸到的5%的人群。

03

走向正軌--引發行為轉變的五大力量

在員工真正認同轉型并形成行為模式和習慣后，下一個重大的挑戰在于如何將這些知識轉化為實踐。其目標是摒棄那些成功率停留在20%、無法實現預期的傳統方案，找到一種具有實際效果、可持續利用的變革方法。企業高管應依靠科學證據來調整轉型的社會進程。根據應該設計的所有變革活動，我們總結出推動轉型的五大力量。

下面五大變革力量可以作為強大的杠桿，指導和激勵員工在各個層面有意識地推動轉型，并可在實際應用中輕松擴展和全面滲透到組織的運營流程中。

變革力量 #1

領導力

01

高管人員自身必須富有激情，并積極調動員工實施變革

在他們熱情的感召下，整個組織的員工會更有動力去推動共同轉型目標的實現。

02

高管人員必須確立方向感，提出愿景和使命宣言

高管人員應該為整個組織設定一個具有影響力的目標，接受并協調圍繞爭議話題的交流溝通活動，設定新的社會標準來改進傳統企業文化。

03

高管人員應慎重選擇適當的時間和地點來傳達信息

重點關注關鍵時刻，給員工留下不可磨滅的心理印記，這樣可以獲得更顯著的實際效果。

99%的受訪者表示領導者的示范作用非常重要，但這一理論僅在30%的轉型行動中被付諸實踐。

96%的受訪者表示一致的目標非常重要，但僅有60%的轉型行動真正制定了目標。

接近99%的領導者認為需要在行為方面以身示范，但只有21%的領導者真正留意到了這一點。

最佳實踐

■ 利用GROW 模型提高領導力

為了提高管理者的現代化領導水平，谷歌利用GROW模型——即 Goal（目標）、Reality（現狀）、Options（方案）和 Will（意愿）——來訓練團隊領導者。團隊領導者利用 GROW 原則來協調員工談話，提高每位員工的工作責任感，并了解每位團隊成員的需求，確保實現工作進度和職業成長目標。

影響：提高一對一溝通效率，取得實質性的成果。

■ “無監管型”領導

諾華制藥的領導者非常順利地開展了文化變革工作，解決了諾華制藥未來可能面臨的挑戰。300 位高層管理者在一年計劃中設定了未來工作的愿景和目標，然后明確傳達給團隊，并在實施過程中給予團隊充分信任。

影響：提高員工的積極性以及工作成果的質量，同時與公司愿景保持一致。

////////

變革力量?#2

溝通

01

自上而下地進行

要真正激勵組織中的員工和團隊，高管人員需要參與相應的溝通過程，從而推動所有員工朝著公司的目標努力。

02

采取雙向形式

領導者與員工之間的交流至關重要，這將有利于傳達透明感和信任感，并正面應對可能存在的疑慮和謠言。

03

直接切入要害明確要點

進行這些工作時，高管人員不宜過多糾纏于惱人的細節問題。

04

摒棄“營造緊迫感”

要想讓員工接受變革，公司自始至終應在心理安全的前提下開展溝通。

要將上述理論付諸實踐，一個切實有效且至關重要的措施是制定一致的關鍵信息綱要，以明確、具體和簡單的方式闡述內容，這在所有類型的轉型中都非常適用。這類綱要可以作為轉型相關的所有溝通形式的藍圖，然后在現有和新的溝通渠道中，將相關信息以仔細考究的措辭用語一遍遍地加以重復。

88%的德國管理者認為專業溝通非常重要，但這一理論僅在30%的情形下真正得到了實踐。

89%的受訪者表示需要根據特定的企業文化和環境定制變革措施，但這一理論僅在21%的情形中被付諸行動。

最佳實踐

■ 構建未來

特斯拉是一家先鋒電動車公司，始終站在電動交通領域的最前沿，致力于取代傳統汽車出行方式，因此一直是全球范圍內大規模轉型浪潮的主要推手。面對未知的領域，特斯拉首席執行官 Elon Musk 明確地闡明了自己的愿景目標，并以通俗易懂的方式向外部和內部受眾傳達了公司的使命。

影響：讓市場和員工對特斯拉產生信任感，從而能夠共同努力構建未來交通。

■ 設定明確的目標

在類似 Spotify 這樣高度敏捷的工作環境中，確保所有員工懷有共同的目標非常重要，但同時也不能限制開發人員的靈活性。因此，Spotify 讓“小組”或工作團隊定義并表達出自己對于“優秀”一詞的理解。最后團隊成員清晰地了解到成功的工作是什么樣的，從而形成了共同的方向感，并根據該目標來調整自身的工作。

影響：工作團隊保持高度同步，并提高工作效率。

////////

變革力量?#3

指導和政策

目標：構建與愿景目標相一致的必要組織框架。

對策：高管人員需要調整監管環境，鼓勵良好的新行為模式。

目標：讓團隊和員工能夠獨立作出明智的決策，并適應整體轉型目標。

對策：公司應該摒棄僵化的規則以及限制性的官僚作風和微管理模式，轉而采用容易讓人接受的聯合行為指導。要確保組織的解決方法能夠激勵員工支持轉型進程，必須相應地調整目標和獎勵措施。

目標：打造更為多元化的工作團隊，發揮更高級別創新和高質量決策流程的作用

對策：人力資源業務合作伙伴以及部門和團隊負責人應在新員工和團隊組成方面設定多元化考核指標（KPI），并據此調整相應的激勵機制。

盡管58%的受訪者認同指導和政策需要與轉型目標保持一致，但僅有21%的人做出了實際行動。58%的受訪者表示需要調整獎勵體系來反映轉型目標，但只有10%的人始終遵從了指導和政策。

最佳實踐

■ 將多元化成果作為獎金考核指標

許多公司已不約而同地將促進多元化發展作為自己的戰略目標，但傳統的激勵機制并不一定能夠反映這一點。為了使現有機制與變革戰略目標設定方案保持一致，微軟將多元化指標納入戰略計劃體系中，這些指標在年終獎考核中的占比總計為 50%。

影響：招聘人員和團隊領導者調整了自己的工作優先級，確保推動多元化發展。

■ 輕量級評估

西門子目前正面臨新業務模式、并購、重組和數字化的轉型期。但管理者的發展和激勵措施仍然以根深蒂固的僵化制度為依據，從而阻礙了橫向工作流動性。因此，西門子采用了輕量級評估方案，實施了靈活的薪酬體系，將管理者的能力、角色和市場基準都納入考慮范圍。

影響：根據業務目標優化技術職能分配，提高員工的接受度。

////////

變革力量?#4

全新工作模式

高管人員應升級當前的協作模式，提升工作方式的敏捷度，同時設計相應的實體和數字工作空間。由于環境的動蕩不定，組織不得不快馬加鞭地踏上轉型之旅，從而快速有效地做出響應，滿足市場和利益相關者的不斷變化的需求。許多企業的內部溝通部門目前已經實現了徹底改造。先前的孤島化職責——基于形式、渠道、特定產品團隊和部門等等——逐漸被瓦解并重新分配到跨部門的“主題小組”。這種模式最終可以建立端到端的問責機制，實現以目標為導向的快速決策，并改進成果效率。員工和團隊需要拋棄長久以來的工作方式，無論外界認為新模式存在多少缺陷，他們都需要培養和堅持新習慣，形成適合的行為模式，并最終幫助組織重塑轉型局面。此外，公司還應考慮遠程與混合協作的全新辦公方式，需要利用數字化工具來促進整個組織采用全新工作模式，無論員工選擇在哪里完成工作任務，都不應該橫加干預。

大多數受訪者（60%）認同打破層級之分，但只有8%的人員堅持落實了這項原則。

50%的受訪者認為改造升級工作環境具有重要意義，但只有20%的人真正改變了環境。

最佳實踐

■ 允許員工盡情沖浪

Patagonia 的品牌形象吸引了許多喜歡精彩戶外生活的員工，加利福尼亞州公司總部在辦公區外專門開設了沖浪運動場所。為了協調工作和生活，Patagonia 允許員工根據潮汐時間安排工作計劃，從而充分利用最佳沖浪時機。

影響：改進工作 / 生活平衡，提高員工的忠誠度以及在組織中的身份認同感。

■ 工作場所個性測試

阿迪達斯為紐約員工提供了自主權，但需要員工主動選擇最適合自己的工作環境。為了幫助猶疑不定的員工做出明智的決定，阿迪達斯引入了一種簡單化的個性測試，可以為員工提出合理建議，幫助他們選擇最適合的工作場所。

影響：幫助員工選擇出最適合自己的工作環境，從而提高工作效率并促進工作 / 生活平衡。

////////

變革力量?#5

未來技能

意愿和技能是開展所有轉型的基礎。因此，高管人員必須對員工的技能進行提升和再培訓，幫助他們積累所需的能力。在過去五年內彌足珍貴的知識領域，五年之后可能就會變得一文不值。這與許多公司目前正在實踐的能力構建改革有所不同，我們需要以前所未有的魄力對所有員工掌握的技能集合進行變革。沒有任何外部機構能夠比當事公司更快速和準確地做出預測。所以需要不斷滿足新的需求，但對重要人力資本進行技能提升和再培訓的重要任務不能交到外部機構手上，否則相關知識也可能會被透露給競爭對手，從而導致公司喪失潛在的競爭優勢。在引入新的原則和指導之后，公司應該允許員工參與自主學習活動。一個很好的例子是，一家先進的汽車制造商在工廠車間中提供了持續學習環境。在流水作業線中的工作站，工人可以通過屏幕了解機器和工具的正確操作方法以及安全移動的方式，從而確保產品質量及自身安全。這與定期向員工強行灌輸知識的強制性課程有所不同，所有人可以在任何時間和地點輕松點擊查看學習內容，且訪問次數也不受限制——這就是在制定變革措施時堅持以人為本原則的一個案例。

多達78%的員工缺乏駕馭轉型所需的技能。

51%的受訪者表示，將新員工晉升到領導位置也同樣重要，但只有22%的公司真正這樣做了。

最佳實踐

■ Bosch Learning Company

由于技術中斷會對博世的經營帶來嚴重影響，因此該公司對員工技能要求一直在不斷變化。為了確保員工掌握最新技能，Bosch Learning Company 提供了電氣化和數字化知識等轉型相關內容來支持員工自主學習，同時利用平臺促進公司相關信息分享，從而更好地地發揮集體智慧。

影響：員工可以輕松點擊查看相關內容，有利于在公司形成強大的終身學習文化。

■ 專有學徒計劃

上到董事會辦公室，下到工廠車間，各個層級的人才之戰一直綿延不絕。為了留住廣泛藥店網絡中的優秀人才，迪姆公司提出了新的“藥妝師”職業，旨在滿足公司的特定需求。學徒將由潛在雇主進行培訓，培訓采用角色扮演和工作生活模擬等創新形式。

影響：實現可持續人才管理，提高雇主的吸引力，且不必依賴開放勞動力市場。

////////

企業和員工奔向雙贏

顯然，在駕馭轉型的過程中，公司是有可能實現雙贏的局面的。這一切注定將要發生，企業領導者必須立即采取行動，迅速開啟自己的戰略變革旅程！這五大力量涵蓋了轉型公司所有應該關注的方面。但具體的轉型方式將取決于公司所在的行業、企業文化和轉型的性質，包攏了廣泛的企業變革以及全面的效率計劃。因此，我們需要針對不同的情形采取定制化的方法，仔細考量組合運用方法和重點關注的領域，以及相應的干預措施和形式。總之，戰略變革管理體系是能夠駕馭當前和未來轉型進程的強大框架，只有了解了各種性質的轉型方法，公司才能更接近自己的目標。為了實現這一點，戰略變革管理體系融入了廣泛的人類行為分析，探究了我們大腦中的無意識區域，而這些正是傳統變革方法無法企及的。更重要的是，這一體系以更為科學和人性化的“員工至上”原則為基石。員工不會再因為害怕落伍而莽撞行動，而是對未來懷有更為樂觀的憧憬，以前所未有的主動性和自由度為公司做出自己的貢獻。

4

小結

1、企業轉型停滯不前，業務成功受到威脅——依靠科學證據實施變革活動，這一點蔚為重要。

2、必須綜合運用直覺和理性思維，才能最大程度激勵員工。

3、需要優化調整和組合運用五大變革力量，確保員工行為和思維與轉型目標保持一致。4、在不同類型的變革中，五大變革力量在變革架構中所發揮的作用是不同的。5、戰略變革管理可以帶來雙贏的局面，不僅能夠為所有層級的員工賦能，同時能夠推動業務目標的實現。