中臺的起源

中臺最早被大家所注意，我相信一定是因為阿里巴巴的中臺戰略。2015年12月7日，時任阿里巴巴集團CEO的張勇在一封內部郵件中說到：“今天其，我們全面啟動阿里巴巴集團2018年中臺戰略，構建符合DT時代的更創新靈活的大中臺、小前臺的組織機制和業務機制。”，以此為標志，阿里之前的“厚平臺，薄應用”也就是順勢變成了“大中臺，小前臺”。

說到阿里中臺的緣起，我們就不得不說一下Supercell這家公司。2015 年年中，馬云帶領阿里巴巴集團高管拜訪了一家芬蘭的小型游戲公司 Supercell。讓馬云及其高管團隊感到驚訝的是，這家僅有不到 200 名員工的小型游戲公司竟創造了高達 15 億美元的年稅前利潤！該公司典型的開發模式是以小團隊為單位的單獨“作戰”，每個團隊不超過 7 名員工。每個團隊都可以自己決定開發什么樣的游戲產品，然后以最快的速度推出公測版，如果不受歡迎，就立刻放棄，尋找新的方向。而 Supercell 之所以能夠支持多個團隊快速、敏捷地推出高質量的游戲作品，其強大的中臺能力功不可沒。Supercell 的中臺，指的是公司將游戲開發過程中公共和通用的游戲素材和算法整合起來，并積累了非常科學的研發工具和框架體系，構建了一個功能非常強大的中臺。這樣強大的中臺可以支持若干個小團隊在短時間內開發出一款新的游戲。

其實Supercell的訪問只是阿里正式提出中臺戰略的一個引子，要想理解阿里建設中臺的真正原因，時間還要向前推，一直推到2008年阿里天貓商城的上線。眾所周知，天貓商城相比于阿里旗下原有的淘寶，雖然二者都是面向C端的電子商務平臺，但是有著不同業務特點，不能完全復用，因此也就出現了大量的重復建設問題，進而也就自然有了“煙囪式架構”所有的所有問題。那么怎么辦呢？如何才能避免大量的重復建設和資源浪費呢？如何才能做到打破煙囪的壁壘呢？自然而然也就想到了將重復的組織和系統進行整合。因此，阿里共享事業部正式誕生，負責將前臺系統中的公共部分進行平臺化改造，在經過一段時間的痛苦期后逐漸成型，才為阿里的大中臺戰略埋下了重要的種子。

中臺要解決什么痛點

任何一個新事物的誕生和應用都是有他自身的價值，中臺的誕生到底是為什么呢？它又能解決企業什么樣的問題呢？這就要分析下現代企業數字化轉型中的幾個痛點：

痛點一：企業前方市場與企業內部支撐的沖突

為了不被善變的用戶所拋棄，企業不得不跟隨著用戶，必須做到快速響應、靈活運轉。但要作為一個能承接大量新業務和新服務的企業，必定需要靠企業內部科學有序體系的穩定支撐。所以，企業前方市場總是會趨于變化無序，而企業內部支撐總歸要趨于穩定有序，兩者必定沖突。

痛點二：IT系統建設前臺與后臺的沖突

前臺是對接用戶的，所以系統需要快速響應前端用戶的需求，快速創新、快速迭代。后臺是企業對內的，為了支撐前臺越來越多的業務，系統不斷龐大地起來。系統建設成本越來越高，效率越來越低。前臺系統和后臺系統的特點決定了，兩者的沖突不可避免。

痛點三：大企業的通病（各占山頭、重復建設）

企業發展到一定程度，組織架構和層級必然不斷膨脹擴張。大企業內部各處都是墻——部門墻、業務墻、數據墻。更不用說那些一味的內部賽馬的績效考核機制，勢必更加加劇部門間的相互封閉。

痛點四：傳統IT系統架構的弊端

傳統的IT系統架構基本都是煙囪式的系統，這就導致了重復建設，缺乏標準，集成困難，讓后臺不穩定，讓前臺不敏捷。

前臺需要越快越好，后臺追求穩定和安全，必然被各種流程、制度所限制，不可能滿足前臺的速度要求。那么中臺的產生，就是為前臺而生，是前臺和后臺的變速齒輪，他讓前臺更穩定，后臺更敏捷。

中臺的定義

既然中臺概念被熱火朝天的宣傳開來，也致力于解決企業數字化轉型的各種問題，那到底什么是中臺呢？它是一種思想？還是一種技術？或者是一種架構呢？它有沒有明確的定義呢。很遺憾，目前為止還沒有為中臺做一個明確的定義。但是從迄今為止，有一種說法我認為是最為貼切的，那就是：企業級能力復用平臺。

短短的九個字，但它卻定義了中臺的視角、范圍、目的和形式。

中臺的視角是企業級的，站在企業發展的高度，來看中臺；中臺的范圍是泛指一切的能力，而不僅僅局限于技術能力和IT能力；中臺的目的是為了復用，避免重復建設，降本增效、孵化創新；而中臺的表現形式最終是以平臺的形式來體現。

雖然給中臺了這樣一個定義，但中臺依然是一個很泛的概念，其實根據不同的功能和類型，我們又可以對中臺劃分為業務中臺，數據中臺，技術中臺，研發中臺，AI中臺，甚至是組織中臺等等。

我們來看下行業里BAT的中臺的形式：?阿里的中臺強調業務中臺+數據中臺的雙核驅動，一切業務數據化、一切數據業務化；

騰訊的中臺以數據中臺+技術中臺作為驅動，而數據中臺和技術中臺又是各種中臺的集合；

百度的中臺和阿里、騰訊又略有區別，以AI中臺、知識中臺兩大創新平臺為主；

中臺架構的技術要求

前文介紹了中臺的定義，那就是企業級能力復用平臺，但這是廣義的概念，我們常說的中臺架構更偏落地的技術實現，站在技術角度，中臺架構有哪些特點呢？

1、組件化

中臺提供的服務最好以組件化的方式讓業務端可以即取即用。組件化設計可以避免系統間耦合性大，牽一發而動全身——這需要針對共用服務進行抽象設計。?通過抽象出的組件化服務，前臺業務端可以以組合挑選的方式“按需取件”，減少重復建設得以實現。?當前流行的微服務架構為組件化的實現提供了可以實現的技術支撐。

2、可復用

我們說中臺的目的是可復用，減少重復建設，可復用的程度也是檢驗中臺能力的一項重要的衡量標準。服務的高復用是對技術層級上針對共用服務的抽象設計能力的一大考驗，需要盡可能近地靠近業務、靠近用戶。

3、可共用

可復用是最大限度的利用企業積累的現有的能力，而可共用是為了打破企業內的各種墻，實現更廣泛的業務協同和資源共享。?只有將資源充分的開放共享，才能賦能于前臺業務，提升前臺業務的敏捷度，從而提升創新的效率。

4、靈活擴展

當所有前臺業務都接入中臺服務時，中臺就成為企業流量的中心，中臺服務的穩定性需要保障，中臺的彈性能力就需要增強。?底層的可靈活擴展能力將非常重要，企業應當應用DevOps、Docker 等先進的開發技術理念，在中臺建設前就開啟數字化的技術轉型。

中臺本質上是企業的業務模型。中臺如何落地，微服務架構是目前公認的最佳實踐，中臺落地時會面臨微服務應該如何拆分和設計的問題。是否有好的方法來指導微服務的拆分和設計呢？那就是DDD(領域驅動設計)，DDD包含戰略設計和戰術設計兩個階段，通過戰略設計完成中臺業務邊界劃分和領域建模，然后將領域模型作為戰術設計的輸入，完成微服務設計。

中臺失敗的原因

中臺對于技術提出了更高的要求，但我們還是應該清晰的認識到廣義的中臺他不是一個技術上的概念，它是企業管理和企業應用架構緊密結合的產物，如果只是把中臺建設聚焦到技術領域、IT能力的話，中臺建設往往很難真正落地。

如果2019年是建中臺的時期，那么2021年我們又聽到很多公司開始拆中臺的消息，短短兩年中臺就已經不行了嗎？就像當年的那句不上ERP等死，上ERP那是找死，上中臺難道也是找死嗎？那些中臺失敗的原因到底是什么呢？?錦囊專家聯合數字化奇葩說發起了一項關于中臺失敗原因的調查，中臺失敗的原因如圖所示，

其中最高的居然是中臺團隊能力差，看來任何一件錯事，總得找人背鍋啊。按照老譚的調研和理解，我認為中臺失敗的原因有以下六大原因：

失敗原因一：認知不對稱，戰略不清晰

正像前文介紹的中臺的定義是不明確的，這就導致每個人對中臺的認知是不一致的，高層看到的中臺，跟基層看到的中臺有差異，業務部門和IT部門看到的中臺有差異，如果不能拉齊這些差異的認知，中臺落地的各個環節就會出現行動偏差。另外，企業對于中臺戰略不清晰，是導致中臺失敗的罪魁禍首。中臺戰略一定是自上而下的推動，是業務和IT的協同，是一個短期要投入長期見效益的慢工程，不是找個供應商，上套平臺就行的，中臺建設是無法外包的。中臺不是一般的項目，中臺也不是一個IT系統，它是企業戰略和企業應用架構融合的產物，需要中臺思維和持續性。

失敗原因二：為了建中臺而建中臺

你的企業是否需要建中臺？每個IT負責人甚至老板都應該思考這個問題！上不上中臺需要考慮企業的業態、IT建設的現狀、企業的發展階段以及未來的發展訴求，不要盲目跟風，結合企業自身實際情況確定合適的IT戰略。我們總結了以下幾種適合實施中臺戰略的情況供大家參考。

失敗原因三：中臺建設的“度”不好把握

在企業的信息系統中，可以分為面向市場和客戶的體系和面向企業內部運營的體系。?對外的體系需要創新、應變、開放、高并發、可擴展！?對內的體系需要嚴謹、規范、集中、可追溯、可深挖！?對外的體系適合基于中臺建設。

在中臺建設中要充分利用現有IT資產，逐步進行系統的拆分，服務化！?服務粒度越小，越敏捷，越適合創新；服務粒度越粗，越穩定，越適合標準化。

所以中臺建設的度一定要根據當前企業IT現狀，并且用動態演變的思維去持續的擴展中臺的范圍，切忌一上來就搞個大而全的，或者什么都推翻重來。

失敗原因四：組織架構不調整、不匹配

根據康威定律，設計系統的架構受制于產生這些設計的組織的溝通結構。簡單來說就是你想要一個什么架構，就需要什么樣組織進行匹配。中臺架構的落地必須有強大組織的推動，就像阿里，CEO張勇站臺，CTO張建峰親自掛帥，共享業務事業部才能承擔起中臺建設之重任。?很多企業，只是提出了中臺的戰略，卻沒有設置相應的團隊和職權，那么中臺想落地就很難。?中臺團隊既不是委員會也不是許愿池，是一個具有職權的實體團隊，并通過全局的領導組織，保持前臺組織和中臺組織的協同。

失敗原因五：中臺建設團隊能力不行

中臺建設作為企業核心能力建設，既要有立足全局的戰略規劃能力，又要有業務架構抽象能力，同時對技術開發的要求也不低，所以團隊能力是個挑戰！?中臺建設是一個企業長期不斷調整迭代的過程，以適應客戶不斷提出的新的需求、市場的快速變化、未來業務模式的創新，傳統的依賴供應商進行信息化建設模式將受到挑戰。

失敗原因六：對中臺的過高期望

去年有一篇《阿里去中臺和互聯網反壟斷》的一篇文章，把拆中臺的熱度推上頂峰，文章的觀點，老譚實在不敢茍同。嘩眾取寵，以偏概全，這也代表了一些對中臺期望過高的人的心態，一旦不能滿足不是拆中臺，就是罵中臺無用！

筆者的觀點是：

觀點1：中臺不是為了管控，核心是復用！中臺是柔性的 ！

觀點2：中臺不是創新的風向標，它不適合做顛覆式創新，文化才是！中臺是創新的加速器，擅長組合式創新！

所有中臺不是萬能的，它只是企業數字化轉型的一種重要實現路徑，我們不能對中臺有過高的期望，還是要理性的回歸到企業數字化轉型的價值上來。

醫療中臺路在何方

上文分享了中臺失敗的幾個原因，其中談到中臺適應的場景，在所有行業中，互聯網大廠的中臺建設還有新零售的企業實施中臺的比較多，是因為他們的業務都是外向型，是需要緊跟市場快速變化，緊貼用戶需求需要快速反應的，前臺業務極其敏捷，中臺從連接前后臺來說，從能力積累和能力復用來說，都提供了可為的價值。

但是對于醫療行業來說，醫療資源分布不均，甚至匱乏，在這樣的環境下，醫療業務并非敏捷性的業務，但是隨著新冠疫情的持續影響，互聯網醫療，遠程醫療的需求在不斷的提升，封閉的醫療信息化的體系就很難支撐了。

這也催生了醫院的IT架構數字化轉型的強烈需求，傳統的醫療IT架構面臨著挑戰：

IT架構彈性不足；

健康醫療大數據的潛力未被開發；

醫院IT的能力與技術升級遇到瓶頸；

操作便捷性的挑戰；

醫院的信息系統基本上都是煙囪式的系統建設，而且系統多，供應商多，相互集成，成本高，雖然集成平臺可以很好地解決醫院歷史遺留系統之間的互聯互通問題。但當面臨一個新需求時，系統的修改成本并沒有太多改變。換句話說，集成平臺更多的是面對過去的治理，對于未來的業務無法真正起到賦能的作用。

醫院正在面臨信息化建設的多元化需求。壓力不僅來自醫院內部需求，越來越多的需求來自于醫院外，比如互聯網醫療、分級診療、區域信息平臺、醫療大數據等。所有這些需求都需要對醫院的數據進行訪問，包括患者、就診、醫囑、檢查、檢驗、醫務人員、設備等。此時我們多么希望服務能夠共享該多好啊。

比如患者需要到醫院就診預約掛號，可以把掛號這個業務抽象形成“中臺”服務，給到窗口、自助機、App、公眾號等多種終端系統進行使用，甚至還可以擴展到線上的互聯網診療。

如果我們從傳統的系統建設，系統集成轉變成基于中臺的服務開發、組件開發，粒度變小，可復用性變強，是不是就能很好的支持上述的場景了呢。

其實，我們來看IDC對于醫療信息化的發展趨勢的分析報告，我們正在從醫療系統一體化、集成化的階段向醫療數字化中臺的方向在快速的發展。

這張圖片是IDC發布的醫療數字化中臺的建設指導框架，可以供大家參考。

中臺是一種思想，它的建設并不是一蹴而就的，我們需要把這種思想傳遞給到醫院。隨著醫院業務的發展，需要對業務不斷進行抽象提煉，分層、分步沉淀業務、技術、數據，最終把中臺構建成為醫院IT能力中心。醫院場景其實沒有必要直接套用互聯網領域的‘中臺’的概念，企業的業務，歸根結底落地點就是“買賣行為”，是以盈利為目的的，而醫院是以服務社會為主的事業單位，如果一定要用中臺這個概念，醫療中臺不是只服務于一家醫院內部，而是能促進醫院和核心醫療機構比如醫保間的共享、合作。醫院數據是比較敏感的，絕對不能像現在某些互聯網公司那種不尊重用戶隱私的做法。

其實早在2019年開始，國家醫保信息平臺建設采用“云+中臺”的技術方案，對醫保疾病診斷、醫療服務、藥品、醫用耗材等15項信息啟用全國統一業務編碼，建設成為統一、高效、兼容、便捷、安全的信息系統。

而老譚帶領團隊在2019年底也開始了醫療中臺架構的探索，雖然這個中臺架構經過幾年的發展形成我們的研發底座，離最初想象的樣子有很大的差異，但是作為研發型的企業本身和運營型的企業在中臺的需求上面就存在很多的不同，只要它能解決我們內部快速創新，減少重復建設，實現業務和數據的共享，提升的研發的效率，那么它達到了我當初的目的。

中臺建設的實施方法和路徑

01

中臺建設的價值要求

在建中臺之前，我們要明確建中臺的目的和價值是什么？盲目跟風肯定是不行的，否則最后效果就很難盡如人意，甚至建設過程中就開始迷路了。

中臺建設的價值要求：

1、提質轉型、降本增效；

2、創新業務的快速推進；

3、快速響應變化的需求；

4、提高服務的可復用性；

5、降低IT系統的復雜度。

02

中臺建設的4-ONE要求

中臺是企業級能力復用平臺，如何才能更好的能力復用呢？能力要被復用，能力就需要有共性，有標準，并且能力能被管理，管理就是將不可控的過程變成可控的過程。所以，在中臺建設的實施過程中，我們要建立4-ONE思維：

1、One Standard（統一標準）

統一的業務應用設計標準，研發管理標準，平臺和領域能力運營標準。

2、One Model（統一模型）

抽象并定義統一的業務領域模型，并在業務回歸（業務應用的開發）中持續的優化升級。

3、One ID/Code（唯一標識）

面對多套業務系統/應用，提供統一的識別標識，以此來保證系統間的數據統一和業務協同。

4、One Service（統一服務）

定義統一的業務能力服務輸出方法和業務能力接口。

03

戰略設計和能力管理

中臺建設要結合自身實際，重其神而輕其形，只要站在業務能力的沉淀、復用和創新的角度，建立中臺思維，這就是中臺成功的前提，中臺是抄不來的，不能用傳統信息化的思維去執行。

中臺戰略的實施路徑：

1、標準制定和系統搭建

搭建面向業務應用開發者的能力開放平臺，以此來承載業務前臺與中臺之間業務通訊的標準流程；

2、領域建模和能力輸出

從業務中抽象標準領域模型，并設計標準能力服務（API）；

3、業務改造和數據遷移

基于領域能力和能力開放標準，對業務系統進行改造，并實現數據的結構化遷移；

4、新業務孵化

面向最終客戶，基于領域模型，孵化新的業務應用；

中臺是能力復用的平臺，平臺是業務管理、數據管理、能力管理具象的產物，通過建立標準、抽象對象、開發邏輯、共享服務等方式對外提供，通過一個平臺將這些有效的組織起來、管理起來，讓中臺不在抽象，這也是推動中臺可落地的一種方式。