來(lái)源：安永（EY_GreaterChina）編輯：談數(shù)據(jù)全文共3592個(gè)字，建議閱讀6分鐘

在新常態(tài)的背景之下，伴隨著顛覆性技術(shù)、消費(fèi)者行為、可持續(xù)性挑戰(zhàn)，企業(yè)的轉(zhuǎn)型目標(biāo)也在不斷升級(jí)。如何將變革對(duì)齊長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，克服變革能力孤島并真正地?fù)肀ё兏铮遣粩嗵魬?zhàn)企業(yè)的課題。

1、傳統(tǒng)項(xiàng)目管理辦公室（PMO）有哪些發(fā)展困境？

隨著商業(yè)環(huán)境的瞬息萬(wàn)變，項(xiàng)目管理不斷面臨著各種挑戰(zhàn)。在多年的探索之下，PMO已經(jīng)發(fā)展出了較為成熟的工作體系。傳統(tǒng)PMO的目標(biāo)是“保證項(xiàng)目完成”，他們負(fù)責(zé)制定項(xiàng)目管理流程規(guī)則、跟蹤進(jìn)度，以及為項(xiàng)目交付團(tuán)隊(duì)提供各種培訓(xùn)支持，是企業(yè)項(xiàng)目管理的監(jiān)督和支持者。

但在傳統(tǒng)的工作模式下，PMO鮮少觸及到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。從數(shù)據(jù)來(lái)看，隨著時(shí)間的推移，PMO第一年的失敗率為25%，第二年的失敗率為50%，第三年的失敗率為75%。i 安永團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，PMO主要面臨如下三個(gè)尷尬情景：

1.1定位不清，無(wú)法承上，難以啟下

達(dá)不到管理層對(duì)項(xiàng)目的期望——由于對(duì)戰(zhàn)略和管理層目標(biāo)沒(méi)有清晰的認(rèn)知，PMO難以對(duì)眾多項(xiàng)目進(jìn)行合理的整合和優(yōu)先級(jí)排序，導(dǎo)致最后交付了很多項(xiàng)目，卻依然沒(méi)有達(dá)到管理層的初衷和預(yù)期價(jià)值。

難以和業(yè)務(wù)部門(mén)有效配合——PMO并非業(yè)務(wù)一線人員，往往無(wú)法與業(yè)務(wù)人員語(yǔ)言相通，在管理業(yè)務(wù)部門(mén)項(xiàng)目交付時(shí)，PMO只能泛泛地進(jìn)度跟蹤，一旦出現(xiàn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)或問(wèn)題，由于對(duì)業(yè)務(wù)不熟悉，提出的解決方案隔靴搔癢，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)始質(zhì)疑PMO的價(jià)值。

1.2生搬硬套的繁冗流程讓業(yè)務(wù)

部門(mén)的工作雪上加霜

PMO的一大職責(zé)是建立流程標(biāo)準(zhǔn)，推動(dòng)企業(yè)高效、有序、規(guī)范地管理項(xiàng)目。對(duì)于項(xiàng)目管理，國(guó)內(nèi)外各種先進(jìn)方法論早已遍地開(kāi)花，然而世界上沒(méi)有完美的流程規(guī)范，只有最適合企業(yè)的。PMO創(chuàng)建的標(biāo)準(zhǔn)如果不適應(yīng)組織文化，只是一味地生搬硬套、激進(jìn)推行，效果只會(huì)適得其反。大家在忙碌地交付之余，還要花費(fèi)大量時(shí)間應(yīng)付無(wú)用的流程，必定怨聲載道，加劇PMO與業(yè)務(wù)部門(mén)的矛盾，為PMO的資源調(diào)配和日常工作增添了阻力。

1.3缺乏數(shù)據(jù)和工具支持，孤掌難鳴

PMO想要跳出單一項(xiàng)目，高效管理多個(gè)項(xiàng)目集，必須對(duì)所有項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)了然于心。各方信息口徑不一致、匯報(bào)滯后、數(shù)據(jù)片面不準(zhǔn)確，往往是另一個(gè)令PMO頭疼的痛點(diǎn)。由于這些數(shù)據(jù)涉及的部門(mén)極多、要求也不盡然相同，在沒(méi)有工具打通并支撐全景數(shù)據(jù)收集分析的情況下，PMO將難以準(zhǔn)確考核項(xiàng)目效率、識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題。

2、PMO如何破局——成功的企業(yè)轉(zhuǎn)型組織應(yīng)具有哪些核心價(jià)值?

隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型方向不斷升級(jí)，作為轉(zhuǎn)型推動(dòng)的主體部門(mén)，PMO的組織定位也不應(yīng)該僅僅局限于項(xiàng)目過(guò)程監(jiān)督，而是成為轉(zhuǎn)型辦公室Transformation Management Office(TMO)——企業(yè)真正的轉(zhuǎn)型引擎。安永團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，未來(lái)PMO的價(jià)值主要體現(xiàn)在以下六點(diǎn):

2.1戰(zhàn)略抓手

未來(lái)的TMO從集團(tuán)轉(zhuǎn)型規(guī)劃階段起便充分參與，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行細(xì)致拆分；并以此為起點(diǎn)進(jìn)行項(xiàng)目規(guī)劃，保證單一項(xiàng)目?jī)r(jià)值與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)齊，同時(shí)通過(guò)對(duì)項(xiàng)目的戰(zhàn)略價(jià)值分析排序，進(jìn)行利益最大化的預(yù)算和資源分配；最終在項(xiàng)目交付過(guò)程中，以戰(zhàn)略指標(biāo)為導(dǎo)向，進(jìn)行過(guò)程績(jī)效監(jiān)控。

2.2用最簡(jiǎn)單的流程，實(shí)現(xiàn)最高效的管理

區(qū)別于傳統(tǒng)的PMO，TMO旨在打破部門(mén)協(xié)作關(guān)系的高墻，化繁為簡(jiǎn)，建立最適合企業(yè)文化的項(xiàng)目管理規(guī)范。同時(shí)，拉通戰(zhàn)略指標(biāo)評(píng)測(cè)和底層項(xiàng)目數(shù)據(jù)收集，構(gòu)建實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)監(jiān)控駕駛艙，對(duì)項(xiàng)目過(guò)程中的風(fēng)吹草動(dòng)進(jìn)行及時(shí)預(yù)警。

2.3人才智庫(kù)

未來(lái)的TMO肩負(fù)了整合資源、精益培養(yǎng)和調(diào)兵遣將的責(zé)任，為企業(yè)建立完整的跨部門(mén)項(xiàng)目管理人才庫(kù)（包括項(xiàng)目經(jīng)理庫(kù)和項(xiàng)目交付人才庫(kù)），并通過(guò)匹配能力模型和人才項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)對(duì)人員的靈活匹配，保證人才的有的放矢。

2.4知識(shí)共享中心

傳統(tǒng)PMO的一大職責(zé)是對(duì)企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目管理方法論的培訓(xùn)，與之相比，TMO職責(zé)升級(jí)，除了傳統(tǒng)方法論的培訓(xùn)以外，還負(fù)責(zé)系統(tǒng)性整合項(xiàng)目產(chǎn)出，研究各類項(xiàng)目成功失敗實(shí)際案例，沉淀并總結(jié)出企業(yè)所需的優(yōu)秀方法論，如業(yè)務(wù)分析、工具方法、客戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)等方案，幫助后續(xù)項(xiàng)目靈活迭代，小步快跑。

2.5文化轉(zhuǎn)型的引領(lǐng)者

面對(duì)轉(zhuǎn)型以及其產(chǎn)生的不確定性，不是每個(gè)企業(yè)都能適應(yīng)的，在許多傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路上都經(jīng)歷過(guò)各部門(mén)互相抵觸，害怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的困境。TMO要實(shí)現(xiàn)的一大價(jià)值，便是從企業(yè)DNA上改變企業(yè)文化、提升變革意識(shí)，以鼓舞人心的溝通方式對(duì)員工講述企業(yè)的轉(zhuǎn)型故事，幫助他們預(yù)見(jiàn)自己的未來(lái)。此外，TMO還將向下保持鼓勵(lì)且開(kāi)放，讓員工在變革旅程中擁有充分發(fā)言權(quán)；向上靈活反饋，通過(guò)各類激勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)員工擁抱變革。

2.6轉(zhuǎn)型能力中心

為了應(yīng)對(duì)升級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，企業(yè)需要具備一系列轉(zhuǎn)型專業(yè)能力。而放眼未來(lái)，TMO的一大價(jià)值是成為轉(zhuǎn)型能力中心，為企業(yè)厘清三大問(wèn)題：企業(yè)面臨哪些變革場(chǎng)景？需要哪些專業(yè)能力？哪些企業(yè)人才需要具備這些專業(yè)能力？同時(shí)，結(jié)合能力框架和新的價(jià)值主張，挖掘自身需要具備的核心能力，從而進(jìn)一步成為真正的轉(zhuǎn)型引擎。

3、九大步驟，助力傳統(tǒng)PMO轉(zhuǎn)型成為真正的TMO

隨著轉(zhuǎn)型方向的不斷升級(jí)，傳統(tǒng)PMO同樣需要職能轉(zhuǎn)型。圍繞上篇提到的核心價(jià)值，安永團(tuán)隊(duì)建議，從以下方向開(kāi)始動(dòng)作：

3.1拆解戰(zhàn)略目標(biāo)，規(guī)劃以價(jià)值

為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型藍(lán)圖，并充分協(xié)同

其他集團(tuán)內(nèi)部的轉(zhuǎn)型計(jì)劃

傳統(tǒng)PMO轉(zhuǎn)變其定位、實(shí)現(xiàn)其價(jià)值的第一步，是充分解讀集團(tuán)戰(zhàn)略，重塑和拆解轉(zhuǎn)型目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，一方面匹配現(xiàn)有項(xiàng)目的價(jià)值，另一方面梳理未來(lái)轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)點(diǎn)，完成全面的轉(zhuǎn)型藍(lán)圖規(guī)劃。

安永Transformation Realized方法論

3.2明確項(xiàng)目治理架構(gòu)及各方權(quán)責(zé)

為了實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型藍(lán)圖，TMO必須定義集團(tuán)層面項(xiàng)目管理架構(gòu)，以高效拉通各業(yè)務(wù)部門(mén)。安永團(tuán)隊(duì)建議，在集團(tuán)層面設(shè)置由高管組成的轉(zhuǎn)型委員會(huì)，有效承擔(dān)起拉齊戰(zhàn)略價(jià)值的權(quán)責(zé)；在該委員會(huì)指導(dǎo)下，由TMO為核心，輔以IT負(fù)責(zé)人的專業(yè)技能，建立藍(lán)圖管理及項(xiàng)目立項(xiàng)審批小組，鋪劃數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)施任務(wù)；最后，組建轉(zhuǎn)型工作小組，拉通業(yè)務(wù)領(lǐng)域與項(xiàng)目管理人才，確保項(xiàng)目有序地推進(jìn)交付。

安永建議行業(yè)領(lǐng)先方案

3.3建立以價(jià)值驅(qū)動(dòng)的考核體系

TMO應(yīng)基于明確的項(xiàng)目管理組織權(quán)責(zé)建立一套有效的考核體系，區(qū)分價(jià)值和項(xiàng)目過(guò)程KPI，采用OKR等公開(kāi)透明化的績(jī)效管理方式，同時(shí)，與財(cái)務(wù)體系聯(lián)動(dòng)，充分打通集團(tuán)增長(zhǎng)與轉(zhuǎn)型項(xiàng)目管理指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)真正的價(jià)值驅(qū)動(dòng)。

安永轉(zhuǎn)型價(jià)值監(jiān)控模型

3.4重塑項(xiàng)目進(jìn)入與退出閘門(mén)體系，優(yōu)化

項(xiàng)目預(yù)算管理

一方面，在項(xiàng)目進(jìn)入與退出體系上，TMO應(yīng)著重思考如何融合“自下而上”（從部門(mén)需求出發(fā)，立項(xiàng)后再由PMO進(jìn)行需求整合）和“自上而下”模式（從集團(tuán)戰(zhàn)略出發(fā)落地變革機(jī)會(huì)點(diǎn)，拆解項(xiàng)目）。

安永案例：行業(yè)領(lǐng)先項(xiàng)目進(jìn)入方案

3.5精簡(jiǎn)項(xiàng)目過(guò)程，有聚焦性地管理內(nèi)容

在以上頂層設(shè)計(jì)之下，TMO接下來(lái)需要建立簡(jiǎn)明清晰的治理模式和有重點(diǎn)的項(xiàng)目管理流程，可以使業(yè)務(wù)運(yùn)行和單個(gè)項(xiàng)目在預(yù)算內(nèi)達(dá)到更好的效果。換句話說(shuō)，精細(xì)化管理，對(duì)不同項(xiàng)目設(shè)置不同的管理幅度，輔以簡(jiǎn)單易用的用戶工具與模板。

3.6擁抱數(shù)字化解決方案，優(yōu)化轉(zhuǎn)型管理

及協(xié)作效率

為了高效管理大量項(xiàng)目，TMO需要利用數(shù)字化可視工具控制分析的關(guān)鍵因素，為團(tuán)隊(duì)溝通提供“談判桌”。在可視化數(shù)據(jù)分析平臺(tái)上，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可以通過(guò)接受，批準(zhǔn)請(qǐng)求等進(jìn)行平臺(tái)互動(dòng)；相關(guān)經(jīng)理也可根據(jù)變革目標(biāo)總體實(shí)現(xiàn)程度對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行評(píng)估。根據(jù)安永助力其他企業(yè)建立平臺(tái)的經(jīng)驗(yàn)，其開(kāi)發(fā)過(guò)程一般會(huì)納入專業(yè)開(kāi)發(fā)人員，商業(yè)分析員、人力資源和終端用戶組成敏捷團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)職責(zé)督導(dǎo)、靈活協(xié)調(diào)及績(jī)效透明化管理。

數(shù)字化工具T-Hub案例

3.7建立人才檔案，形成動(dòng)態(tài)的管理

和人才發(fā)展體系

團(tuán)隊(duì)動(dòng)員后，TMO將成為整個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型能力的孵化器。TMO可以直接通過(guò)培訓(xùn)賦能企業(yè)，也可以通過(guò)與外部機(jī)構(gòu)合作建立企業(yè)轉(zhuǎn)型能力，例如項(xiàng)目管理或創(chuàng)新。再升級(jí)，TMO應(yīng)積極構(gòu)建生態(tài)合作伙伴體系和外部專家?guī)欤浞掷猛獠抠Y源，賦能內(nèi)部人才，實(shí)現(xiàn)真正的企業(yè)DNA變革。

3.8建立知識(shí)平臺(tái)與能力發(fā)展體系

為了持續(xù)提升企業(yè)變革能力，成熟的TMO需要建立整體知識(shí)管理體系。結(jié)合企業(yè)大學(xué)與項(xiàng)目管理數(shù)字化平臺(tái)整合的線上知識(shí)庫(kù)，輔以線下互動(dòng)型workshop訓(xùn)練營(yíng)，創(chuàng)造更好的共創(chuàng)氛圍；同時(shí)，對(duì)于培訓(xùn)課程的篩選應(yīng)避免大談技術(shù)創(chuàng)新而忽略實(shí)用性，而是要?jiǎng)澐殖觥靶《钡念I(lǐng)域。安永觀察，在業(yè)務(wù)需求分析、供應(yīng)商選型、風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題管理、業(yè)務(wù)流程再造等方面，企業(yè)在變革實(shí)踐中都有較強(qiáng)的培訓(xùn)需求。

3.9倡導(dǎo)變革思維，宣貫轉(zhuǎn)型文化

除了實(shí)際深入項(xiàng)目，TMO在培育企業(yè)轉(zhuǎn)型文化，助力領(lǐng)導(dǎo)層樹(shù)立企業(yè)轉(zhuǎn)型信念上顯得至關(guān)重要。在任何企業(yè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，組織變革管理都是核心能力之一，一般由TMO負(fù)責(zé)推動(dòng)，或由轉(zhuǎn)型治理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)層們整合推動(dòng)。

變革管理領(lǐng)先實(shí)踐

作為撬動(dòng)轉(zhuǎn)型引擎的第一步，基于價(jià)值主張，企業(yè)需要對(duì)目前的傳統(tǒng)PMO和轉(zhuǎn)型辦公室進(jìn)行成熟度評(píng)估，并據(jù)此進(jìn)行進(jìn)一步價(jià)值構(gòu)建和具體運(yùn)營(yíng)模型實(shí)施。安永團(tuán)隊(duì)將從組織定位、職能支撐、項(xiàng)目管理、商業(yè)價(jià)值和運(yùn)營(yíng)模式五個(gè)維度，協(xié)助企業(yè)進(jìn)行全方位評(píng)估，并為后續(xù)設(shè)計(jì)、實(shí)施、持續(xù)性發(fā)展提供專業(yè)建議。

企業(yè)轉(zhuǎn)型組織成熟度評(píng)估模型示例

4、結(jié)語(yǔ)

未來(lái)已來(lái)，破局者們正在行動(dòng)。隨著疫情帶來(lái)的新常態(tài)，企業(yè)變革方向不斷變化升級(jí)。在未來(lái)的商業(yè)環(huán)境中，安永團(tuán)隊(duì)期待協(xié)助傳統(tǒng)PMO在這一關(guān)鍵時(shí)期，找到最適合自己在組織中的定位，成為推動(dòng)企業(yè)變革的引擎，創(chuàng)造無(wú)限的可能性。