諸多中國企業在數字化轉型進程中，意識到企業科技能力對增強市場競爭力有巨大幫助，但大部分企業難以突破傳統科技運營模式帶來的限制。企業一方面對自身科技能力缺少客觀評估，另一方面在科技能力提升的過程中面臨模式、路徑的關鍵抉擇。

BCG設計了世界級科技能力框架（World Class Technology ?Function，簡稱WCTF），這是一套全面評估企業數字化、數據和IT能力的工具，從基本能力建設到敏捷迭代轉型，為企業提供了全面的診斷和洞察視角，幫助企業在數字化轉型過程中選擇適合的建設模式，并就科技能力建設方向和投入進行預判，最終加速推進數字化轉型，解鎖數據價值，推動業務逆勢增長。

企業科技能力的建設根植于宏觀技術與社會土壤之中，因此，對宏觀趨勢的精準識別和深入理解是企業把握機遇、應對挑戰、實現科技能力全面升級的重要前提。

科技發展

技術將圍繞“以人為本”、“數據驅動”、“韌性交付”三大主題進一步發展迭代；同時，數字化大潮已近中場，企業紛紛通過加速科技能力自主化，實現效率與韌性的雙重提升。

“以人為本”，促進深度交互、移動化多維化體驗：增強現實、語義識別、5G等技術的發展將大幅拉升消費體驗的標準。企業紛紛打造多渠道面客觸點并重新定義用戶旅程，移動化、交互式、沉浸式消費體驗成為常態。

“數據驅動”，賦能數據應用、隱私計算保障安全：多維數據智能分析成果將整合為組裝智能應用；同時，隨著數據安全理念在全球不斷深化，以隱私計算為基礎的數據安全服務將加速釋放價值。

“韌性交付”，強調敏捷高效，混合云管理常態化：云原生、低代碼、分布式云計算的技術應用將更敏捷地應對業務變化、縮短產品迭代周期，提升企業韌性交付能力。混合云模式既考慮前端彈性服務，又兼顧后端安全高并發服務優勢，逐步成為企業常態選擇。

組織人才

數據科學家與企業架構師等高新人才、產品經理及轉型項目經理等跨界人才存在分布不均、融合留存難的問題；同時，科技部門的自身運作及與業務部門的運營協作均需以“創造業務價值”為導向，優化提升。

人才分布不均、高端人才不足、融合留存不易：首先，科技人才存在行業與地域分布不均的現象，移動互聯網等ICT行業與北上廣深虹吸效應明顯；其次，盡管科技人才總人數相對充裕，數據科學家、企業架構師等高級人才、產品經理等跨界人才仍然稀缺，雇傭高新跨界人才的成本往往超出企業支付意愿和能力，供不應求且成本高企的問題在二線及以下城市的傳統企業中尤為明顯；最后，文化相容性問題掣肘科技人才在傳統企業的長期留存及價值創造。

科技團隊效能低、業務部門協作難：首先，績效考核重IT開發過程、輕價值創造結果，且多未與業務價值掛鉤；其次，大多數科技部門缺乏清晰合理的人才上升路徑、組織活力匱乏。工作模式傳統，缺乏敏捷工作機制，內部經驗累積和知識共享機制缺位。

全面評估，有的放矢

在技術與社會環境帶來的機遇與挑戰之下，如何打造世界級企業科技能力成為亟待解答的關鍵問題。BCG基于全球3,000多家企業的數字化轉型經驗調研結果與中國領先企業實踐，定制了適合中國企業科技能力評估的“四化三能”框架，旨在幫助中國企業全面衡量自身科技能力成熟度，有的放矢、重點突破（參閱圖1）。企業科技能力發展的模式分析和關鍵抓手如下：

戰略

轉變思維，加大投入，結構調優

伴隨數字經濟飛速發展，打造“科技公司”已成為各行業領先企業的戰略方向。在數字化浪潮的沖擊下，唯有清晰堅定的數字化戰略引領，方能助力企業駕馭趨勢。數字化戰略并非新話題，但在當前的科技和社會背景下需要新的詮釋：

轉變思維：數字化職能已從科技部門“溢出”，成為與業務部門緊密交織、與企業核心競爭力休戚相關的核心制勝因素。因此，聚焦業務價值創造，提升數字化戰略地位已成為企業發展的“必選項”。

加大投入：從宏觀層面看，中國IT支出占GDP比例僅為3%，仍明顯低于全球5%的水平；從微觀層面看，中國領先企業IT投入占收入比例與全球同行業相比仍存在一定差距，IT投入亟待提升。

結構調優：多數中國企業計劃增加云服務、商業智能、機器學習等數字化、智能化投入和提升網絡安全與數據安全相關的IT投入占比，未來IT預算需進一步向數字化、智能化與安全領域傾斜。

架構

加強全局規劃，聚焦六大特征

成熟的企業架構應充分反映企業的經營模式對于整合和標準化的訴求，具備以客戶為中心、迭代周期短、無重復建設、標準化共享化、安全穩定、供應商集中管理六大特征。

然而，企業架構疊床架屋是中國多數企業的共性問題，由于使用不同的技術設施堆棧與技術平臺、迭代周期長、資源分配效率低，全局性企業架構規劃的缺位可能導致IT運維成本呈指數級增長。因此，企業需從四方面著手進行架構全局性優化：

聯合設計團隊：由業務和IT專家組成架構設計聯合團隊，從功能、數據、架構、成本、上市時間、IT與業務戰略的一致性等多維度驗證解決方案。

架構管理方法：收集企業IT架構相關的業務訴求，在對應的功能模塊內進行IT架構的開發和迭代，并針對各功能模塊應用制定高階實施路徑。

需求管理流程：為在IT架構全局性與業務需求滿足度間取得平衡，聯合團隊需在設計和決策等環節扮演核心角色，并以中長期視角進行項目優先級排序。

科技資金預算：公司必須具備科技戰略與充足預算，覆蓋IT、數據、數字化三大領域，并向數據和數字化傾斜。

系統

前端敏捷定制，后端穩定共享

企業需關注前端和后端系統差異化的升級訴求，針對前端應用，以聚焦客戶、敏捷迭代、開放創新為導向；針對標準軟件包、平臺和基礎設施三類后端系統，則以成本效益、架構解耦、安全穩定為重點（參閱圖2）。

數據

完善治理框架，釋放資產價值

具備優質的數據資產是釋放數據價值的基礎。優質的數據資產需具備清晰性、唯一性、完備性、一致性、準確性、完整性、可得性、隱私性八大特征，而多數企業的數據資產與上述要求仍存在較大差距。同時，數據在中國企業發展中扮演的角色仍較為局限，未來需進行從“數據服務”到“數據資產服務”乃至“數據創新業務”的階段演進，逐步釋放資產價值。

圍繞人才隊伍、支撐機制、考核評價、平臺工具、文化建設五大關鍵要素完善資產管理體系，方可真正使數據成為業務發展的“助推器”，甚至“引航者”。

協作

橫向敏捷協作，縱向合理分工

在科技與業務的協同問題上，無論是深諳數字化轉型的標桿企業，還是初窺數字化之門的未來之星，均面臨組織設置和科業協同兩大難題。

其一，如何權衡集團管控力度和業務響應速度，進行科技能力的合理配置？

BU主導型：科技部門全部融入BU內部，對一線業務響應速度較快，但集團管控較弱。

混合型：前端應用職能由BU內部科技團隊承擔，支持對一線業務的快速響應與敏捷迭代；后端由科技公司/科技中心承擔，實現規模效應并確保數據資產集團直管。

集團主導型：BU內部不設科技部門，全部科技職能由科技公司/中心承擔；集團對科技實現較強管控，同時，由科技公司/中心派駐ITBP作為接口至各BU，提升響應和對接速度，促進科技與業務協同效率。

其二，如何權衡團隊融度合和靈活性，加強科技與業務之間的協作？

疊加式配置：保持獨立的業務部門與科技部門，以“能力池”形式組織科技資源，并按照需求匹配業務和科技人員組建敏捷團隊。

分層式配置：科技部門設置為自組織的敏捷團隊，采用扁平化的層級結構；科技團隊高管具備堅實的技術背景，業務部門按需臨時借調熟悉業務規則和應用場景的資深人員擔任敏捷團隊的產品負責人，總領團隊管理。

部落式配置：業務部門和科技部門完全合并，形成目標驅動的部落和分隊；在部落內部業務人員和科技人員充分協作，通過小隊實現各種人才的協調和對齊。

生態

伙伴結構調優，合作促進雙贏

企業的外部科技能力伙伴應涵蓋三大類型，當前企業IT合作伙伴主要集中于ICT層，未來需提升云服務及初創企業等新興合作伙伴占比，以借助領先和創新廠商的科技能力積淀，彌補自身科技能力短板的同時，為企業本身、客戶和供應商提供最佳體驗。

同時，企業需平衡多元化業務需求與對同一科技領域供應商的集中遴選和管控需求，精選供應商，避免生態體系過度膨脹、增加管理成本。

結語

從發展趨勢來看，技術本身不斷演進、新技術層出不窮、應用場景百花齊放，技術驅動企業價值創造和高效運營的空間無限。各企業起點不同、路線各異，但是我們堅信，科技能力已成為當前企業創新發展的核心動力、構筑全方位競爭壁壘的重要抓手和引領行業革命的必備要素。

企業科技能力的提升，永遠在路上。

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預告

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工業品、消費品和金融保險三大行業均在加速科技能力建設過程中，但在“四化三能”不同領域的建設優先級有所不同，具體細節將在后續陸續推出的微信文中詳細展開，敬請關注。

BCG世界級科技能力框架

BCG世界級科技能力框架（World Class Tech Function，簡稱WCTF）關注企業科技能力， 與BCG的其他數字化能力評估工具——如數字化加速指數（Digital Accelerator Index）、數據能力成熟度評估（Data Capability Maturity Assessment）等緊密相關，共同形成一套從數字化戰略到具體領域數字化能力診斷的完整工具鏈。

WCTF在應用過程中，除關注科技部門的觀點輸入外，同樣重視來自業務部門的評價反饋以識別雙邊認知差異，同時可按需利用成本對標工具和關鍵成本指標引入財務視角、反映科技效能，從多個角度完成企業科技能力的全面評估與洞察。

除全球上百名各行各業經驗豐富的專家支持外，BCG更擁有一支全球研究團隊支持WCTF不斷演進迭代。截至目前，WCTF已在全球積累了超過2,000個項目的經驗，為客戶科技能力提升提供關鍵洞察，在客戶數字化轉型之旅中體現巨大價值。