提到日本零售行業，想必大家立刻就會想到加盟零售的典范——711連鎖便利店，制造型零售的典范——優衣庫/無印良品。另外去過日本可能會知道百元尾貨折扣店——唐吉坷德，以及全品OEM品牌——大創；除此以外，還有生活方式零售——AKOMEYA TOKYO；SPA+生活方式零售 ——Niko and…

中國零售企業最擅長摸著日本零售先驅過河，這是國情幫我們選擇的最優路線。而如今線上紅利消失、國家經濟下行，再造一個類似的新品牌難度之大可想而知，那有沒有在同樣背景下成長起來的、可以作為典范參考的日本零售品牌呢？答案是有的，比如：品類創新的典范——Lucide；渠道流量紅利起飛——Pocari Sweat；切中消費降級需求成功逆襲——三得利Hop’s。抓住任何一個都有可能成就自己。

今天小億就分析這三個品牌案例，看看中國的線下零售品牌在接下來該如何進行數字化轉型，才能抓住更大的市場機會，從而實現逆襲。

01、3個成功實現逆襲的日本零售品牌

1.抓住品類創新的典范：Lucid

Lucido為知名男士個護品牌Gatsby的母公司Mandom推出的一款無香味男士理發產品，是日本消費升級期第一款成名的無香味男士化妝品品牌。推出后8年內，品牌年銷售額達到近200億日元（折合14億人民幣左右）。

Mandom公司開發Lucido品牌的年代是在1989年，當時日本的（泡沫）經濟到達頂峰，各個品牌都在瘋狂擴充自己的產品線，品牌創業熱度極高，“所有消費品都能被重做一遍”的概念第一次被瘋瘋傳和相信。而這對于消費者來講相當于制造了一個信息爆炸的市場環境，很容易陷入選擇困難癥。在這樣的社會背景下，Lucido的品牌概念被創造出來：①去“Plus+X”極力體現無香味基本功效；②注重產品親和感和便利性。?

第一點是考慮到理發產品最先要滿足的基本功能為定型、整潔，要有快爽感。其他的如香味、包材設計都是屬于附加價值功能或者是和其他產品打差異化的功能。所以這里就將這些給剔除掉。至于第二點，就是站在消費者的角度，是否能馬上理解到產品核心功能點，而不需要讀冗長的產品說明書，另外使用時是否方便，是否能盡快出功效。

后來Lucido發現“去香味”這一概念適用于所有想讓頭發整潔但沒有香味的男女老少們，也包括此前根本就不用理發產品的消費者，于是便開始深入挖掘這類產品的潛在客群，最終成功實現了品類的創新。

2.抓住渠道流量紅利起飛：Pocari Sweat

Pocari Sweat是日本大冢制藥旗下的一個運動飲料品牌。飲料行業的品牌生命周期非常短，但是Pocari sweat自1980年被創立至今，作為運動飲料頭部品牌火了近40年。且只用了19年便實現銷售額破1500億日元（100億人民幣）的業績。

當時的日本社會背景是，隨著經濟的高速增長和人口快速增加，整個社會開始由大量生產消費過渡到差異化消費時代。在日常只有果汁和碳酸飲料的環境下，出現了運動飲料、飲料礦泉水、啤酒飲料等新品類。而Pocari sweat最終火爆的主要的原因。主要是兩點：①Pocari sweat的背后醫藥品制造的技術功底。②Pocari Sweat對于渠道紅利的精準把握。

飲料的“隨時、隨地”的消費便利性，注定了它需要被鋪設在任何一個離消費者最近的渠道。在日本，這類渠道有兩種：便利店、自動販賣機。Pocari Sweat出現在1980年，正值便利店革掉百貨和大型商超的命，進行大舉擴張的年代，同時也是自動販賣機渠道的高速發展期。

Pocari Sweat在初期便和便利店、自動販賣機渠道形成了深度綁定，推出后5年，年銷售額便突破500億日元（折合35億人民幣），并和伊藤園一起牢牢占據日本飲料渠道C位近40年。

3.切中消費降級需求成功逆襲：三得利Hop's

時光流轉，經濟變泡沫。消費降級期全日本消費緊縮，國產啤酒品牌紛紛靠打折，把產品送入消費降級渠道，市場上也充斥著大量價格極低的進口低端啤酒。各種惡意價格競爭，給日本啤酒品牌帶來了致命的打擊。不過消費者也習慣了用好的東西，級是降了，但誰都不希望省下錢來買劣質的貨，于是轉向了購買高性價比的產品。

三得利就去開發了一種品質口味和一般啤酒無差別，但價格又能便宜很多的產品。那么三得利到底做了什么？既然要保證口味的前提下省錢，就只能從啤酒生產到上市銷售的成本結構上下功夫了。這里不得不提日本的酒稅，按照當時的酒稅法規定，根據麥芽使用率會分為三檔，一檔是67%以上征222日元/升，其次是25%-67%征152.7日元/升，最后是低于25%征83.3日元/升。

像市面上的朝日、麒麟，為了確保啤酒口味的純正（苦辣、快爽感），麥芽使用率基本是67%以上，于是交給政府的酒稅就占了零售價的近40%。且消費者心中也會把“麥芽使用率和啤酒的好喝度成正比”當成一種常識。

除了酒稅外，其他的比如原料、人工、渠道、市場營銷等層面，能省的并不多。在定價上，三得利的新產品比一般的朝日和麒麟的主流產品定價低20%-30%左右，一罐500ml定在250日元（相當于15-19元人民幣左右，啤酒在日本是比普通果汁飲料高一個level的飲品）。

為了進一步突出極致性價比概念，根據“啤酒的商品價格價值=味覺價值+感官價值”，在味覺體驗各家無大差異的情況下，就需要把感官體驗放到最大。于是新品牌名“三得利Hop’s”面世，邏輯為：價格低又好喝，那就隨時來一罐，“Hop，Step，Jump”！最終三得利Hop’s出來沒多久，就在日本較為下沉的靜岡縣的便利店和折扣店渠道上架做測試銷售。此后只用了4個月的時間，就迅速鋪滿了日本全國的下沉渠道。

02、這三個日本零售品牌實現逆襲背后的底層邏輯是什么？

1.日本經濟的發展變化出的4個消費時代

正如在《第四消費時代》這本書中提出的“日本四個消費時代”的概念，作者把日本消費社會這160年里，零售業中發生的重要事情和消費領域發生的重要變化都給羅列出來，發現每個消費時代的因為社會背景、人口增長、經濟發展等出現了不同消費觀念，最終影響了零售品牌的發展，比如：

①1950-1974的同質化消費年代，戰后的一波嬰兒潮趕上一波工業化大發展，造就了日本的“一億總中流”時代；?
②1974-1990的大消費升級，差異化消費年代，雖然中間經歷過2次石油危機帶來了幾年的消費降級，出現了堂吉訶德和大創這種靠賣尾貨發家的企業，但整體趨勢仍然在消費升級中；?
③1990~目前的分層化消費年代。這里不僅包含經濟大衰退導致的大消費降級，消費理性化，還有產業高度成熟，階層流動固化導致日本開始出現真正的下沉市場等。同時也出現了很多其他社會問題，如少子老齡化，單身化等。
從宏觀上看，雖然目前日本整體在經濟周期中迎來了“第三次超景氣時期”，但少子老齡化也來了，這讓這個國家在面臨當前產業轉型時需要更多時間，也帶來了更多不確定性。

2.每個消費時代所對應的場與貨也發生了變化

（1）同質化消費時代：人們的需求主要是電視、冰箱、洗衣機三大件，所以在當時，可以滿足大家需求的場是百貨和綜合商超。當時日本的百貨和綜合商超基本會把店開到1萬平左右，商品非常豐富，但是種類并不豐富。
（2）差異化消費時代：生活商場里的品類已無法滿足年輕人的多元需求，所以服裝、家居、電器這些垂直品類獨立出來，形成了垂直業態。比如優衣庫，把綜合商場里的服裝業單獨拿出來，去和供應商合作，把供應鏈的成本降得越來越低，把選擇的深度做得越來越廣。

（3）分層化消費時代：這時人們的消費特征就是去品牌化、極致低價和極致性價比，同時會開始注重便利性和情感的連接和寄托，所以便利店業態、5元店業態和SPA業態開始興起。
比如優衣庫其實早期就是一個服裝經銷商，和我國的紅豆、海瀾之家并沒有太大的區別，但傳統的服裝品牌因為層層代理，渠道加價率很高，所以優衣庫砍掉了中間商，把供應鏈和渠道鏈接起來，把傳統的6倍服裝渠道加價率砍到2-3倍，做成了今天的優衣庫。類似的5元店、大創和唐吉坷德這些業態也是分層消費時代的產物。

03、如今中國的零售企業為什么能參考這三個日本零售品牌

1.線上內容渠道和零售渠道的紅利已經慢慢消失，線下成為了重點渠道

前幾年，中國外環境以及國內內容流量端和渠道端的變革重新定義了品牌的價值鏈，所以自然誕生了很多利用品牌價值鏈中的重構機會變化的生意人，比如打造爆款賣貨便是其中一種。

另外對于企業來說非常重要的獲客，它的模式也不斷地被周期性的顛覆和重塑，從早期QQ生態，到綜合電商，到垂直電商、微信，到后面的社交電商、頭條系、快手系，各種下沉app，各種新的流量洼地被不斷發現。因此企業可以繼續抓住線上電商的各種形態，同時搶占便利店等各種紅利渠道實現一波增長。

2.用戶群體正在發生改變，比如下沉市場、00后，老齡化、單身化

中國的下沉市場是一片很大的藍海，因為這里正在發生人貨場重構。比如如今正處于重構期的渠道，為了體現自己和傳統百貨商超的區別，也會去甄選有潛力的新品牌，而不是和爛大街的海飛絲一起成長，這就給了一些新消費品牌機會。

3.新消費領域所有品類都在進行創新，最終能有機會去和一線大品牌競爭

消費升級過程中，我們認為中國一線城市以及中部二線城市是很好的培育下一代消費品品牌的土壤。從品類來看，目前化妝品品牌創業是個小風口，與此同時還有吃喝玩樂等品類都可以進行創新，比如元氣森林、拉面說、鐘薛高等。在具體的打法上，起初的品牌創始人一定會通過在基礎功能上加N個附加價值，來創造品類，同時給品牌定位，但其實做減法也是一種很棒的思路。尤其在行業過度差異化競爭的情況下。

04、中國零售企業該如何做？

1.轉變“店”的思想，讓品牌和產品往場景化的方向去轉變

如今大部分零售商和品牌注重的還是“店”的概念，也就是開一家店，在店的經營上采取兩種方式：①品牌導向；②產品導向。但這種“店”的思維發展到今天，有了很大的局限。

第一個局限是線下的流量和獲客能力在減弱，這是因為從街鋪、百貨商店到購物中心，渠道越來越多，復合度也高，產品沒有特色，結果就是進店的人流越來越少；第二個局限是線下租金瘋長，租售比越來越不合理，所以盈利也越來越困難。

所以零售企業要將自己的品牌和產品往場景化的方向去轉變，比如東京代官山有個“一站式女神集合店”Maison Iena，它把女性的生活場景分為16個，包括從早上起床去烘培蛋糕、煮咖啡，白天交友、看電影、約會，一直到晚上沐浴更衣，把商品品類按照這16個場景去分配。

2.全面提高門店美學表達與極致的服務體驗

美學的表達有兩層含義，第一層是人群的美學，比如想吸引90后進店，那么店鋪設計美學就要符合這類人群的審美標準；第二層是產品的美學，比如國內有個品牌叫Trendiano，它的表達借鑒了日本的一些設計師品牌，除了黑色是永遠的主打色以外，它一直堅持某些設計美學，例如不對稱，它的拉鏈永遠都是側拉鏈，很少有正拉鏈，一些拼接元素也都是不對稱的。

另外就是體驗的完善，比如：①VMD視覺企劃，包括色彩、動線、品類的安排，這能營造很好的購物氛圍；②自服務，遇到下雨天，店里會有專門的防雨塑料袋包裝東西；③增加社交，例如每個店員都是一個著裝顧問、一個時尚搭配師，如果看到你身上有特別的裝飾，他會主動上前來和你搭訕、稱贊你，讓店員試圖和客人成為朋友。

3.把社交變成社群，同時具備洞察新品類，調整定位的能力

零售企業還要把社交變成社群這個概念，即能夠基于不同的生活方式或者品類把用戶聚集起來，產生互動，比如耐克的一些店鋪會組織跑團、籃球興趣社團；其次還可以增加SCRM（社會化客戶關系管理系統）會員營銷系統，先要形成會員的大數據，再根據用戶習慣主動推送產品、預測產品規劃；最后要具備洞察新品類、及時調整定位的能力，也就是能不斷地優化品類結構，及時引入新的產品類型。

05、小結與建議

過去的一年，消費領域我們依然見證了許多新品牌的爆發，比如完美日記、元氣森林等，而日本零售業一直處在世界領先的水平，因此對日本過去零售企業發展過程進行研究，能給中國零售企業帶來許多啟發。

但我們除了效仿日本成熟的模式外，更要結合中國特殊的消費市場環境來做好門店的運營，比如利用電商發達這樣的優勢，實現線上線下結合；還有消費分級使得同一城市的消費層次也更加多元和復雜，而零售渠道供給總體又是過剩狀態；還有二三線城市社區文化與一線城市商圈文化的不同等。

但總的來說無論采取何種方式，只有依靠數字化能力來保證前端、后端運營，渠道和控店相結合，并提高決策與管理效率，最終才能實現“千店千面”的終極模式，并不斷帶動經營模式的迭代與升級，億信ABI可以幫助你。

億信ABI是一站式數據分析平臺，包含了從數據采集、數據存儲、數據處理、數據分析、數據可視化全流程的數據分析平臺，可以幫助零售企業利用數據實現對供應鏈的實時監控、通過大數據分析實現智能選址、同時對商品實行數字化管理，還可以通過用戶畫像洞察與管理用戶的需求，最終幫助零售企業實現運營效率的提升和盈利。

△億信ABI統計圖示例