引言這是圍繞《華為數字化轉型之道》（以下簡稱《轉型之道》）一書的學習心得系列。大家已經不缺對數字化轉型的認知，不過大部分都只是宏觀概念層面的。華為總結了自己過去五六年數字化轉型的歷程，指出“數字化轉型是一場全新的變革”。結合實際案例，朋友們對此將有更加深刻的理解。

01總覽：華為對數字化轉型的理解

“在華為看來，數字化轉型之所以是變革，在于其改變的不僅僅是生產力，還包括企業內部和企業之間的生產關系；數字化轉型影響的也不僅僅是作業人員，還包括企業CXO和其他管理者在內的各個層級，其影響的深度和廣度遠大于‘機器取代人’”。

數字化技術，本質上也只是技術。對于那些以近乎科幻般的方式預測數字化技術未來五年、十年給企業帶來的影響，我始終認為不免有夸大和誤導之嫌。書中這段話一方面概括概括了數字化將給企業帶來潛在的深遠影響，另一方面數字化轉型的影響程度是循序漸進的。因企業所處行業不同、企業管理層認知不同，對技術應用方式不同，對數字化轉型的認識和理解也肯定存在差異。因此，即使被認為非常務實，也可能依然被認為夸大其詞。當然，對于激進派的企業家來說，也可能認為這樣的描述過于保守，乃至進一步下結論說華為在數字化的認知相當落后。因此，最好的方式是拿自身實踐說話，總比夸夸其談來得實在一些。

02華為數字化轉型成果

以華為在數字化轉型方面的所取得的成績，并與書中“實踐篇”的轉型案例結合起來。以此為基礎來討論數字化轉型變革的必要的改變，或許更有說服力一些。既然說數字化技術是生產力，那華為通過數字化轉型取得什么樣的成果呢？《轉型之道》第二章開頭介紹了五年來華為初步取得的成果。下面摘錄的部分成果，并結合相應的轉型措施來闡釋一系列相關的轉型措施。

1、實現“銷售收入翻番，但人員不顯著增長”這是華為近十年來業務發展戰略中的“附加要求”。如何理解人員不顯著增長？對華為又意味著什么呢？依據華為公司在網上非官方數據做了個對比，給朋友們一個直觀的數字感受。2005年華為銷售收入為453億元人民幣，總人數大約在4萬人；到了2020年，銷售收入為8914億元人民幣。如果簡單按照收入增長比例計算的話，華為員工應該是接近80萬人，而實際上的員工數量大約為19萬多人。朋友們肯定會說，不是這么簡單的算術題。在開始階段，“規模經濟效應”功不可沒。同時，生產自動化程度不斷提高、外包等生產模式改變，也都一定程度有效的控制了人員規模。但是當企業生產到了一定規模之后，上述措施將無法支撐企業規模繼續擴張。這就是所謂的“規模不經濟效應”。這一點在《數字化運營將是企業剛需，更是轉型起點》，有所提及。據不可靠的消息，華為任老板早在2013年的內部講話中就明確指出，期望實現“三個人拿四個人的錢，干五個人的活”。一方面說明，華為為什么一直把效率提升作為管理變革的第一目標。為此，華為過去通過業務流程標準化&信息化提升管理水平、運營效率，為業務快速增長保駕護航。另一方面說明，在數字化變革之前，能用的傳統手段（甚至包括996等）已經不多了。引入數字化技術帶來了新的生產力，這是華為的選擇。如果說過去的機械化、電氣化技術革命實現了“機器替代人”V1.0；那么，以人工智能應用為代表已經開始逐步實現“機器替代人”2.0。前者取代的是生產工人為主，后者取代的是以“知識生產者”為主。據了解，華為過去五年創造了10000個“數字員工”，真應該為其申請工號才對。

2、ICT產業的存周轉天數下降60%存貨周轉天數是一個財務視角衡量產品生產型企業內部運營效率的重要指標。簡單的理解，就是從原材料采購到產品生產，再到最終銷售形成收入的周期。這個周期指標影響企業的成本（如資金占用成本、存貨跌價損失等），也決定了企業資產效率，從而進一步決定了企業利潤率。在開展2016年開展數字化轉型之前，華為也一直在開展系列變革措施，來持續提升存貨效率、降低存貨成本。例如，元器件歸一化就始終是產品數據管理部在統籌負責推動跨產品團隊。而客戶界面的產品配置標準化等措施，更是需要在客戶個性化需求和產品標準化之間的博弈（平衡）。書中后面第七章介紹的“打造全球供應網絡的數字孿生”，寫得名頭有點嚇人。實質上就是利用海量的歷史運輸路線、周期數據，來優化供應網絡節點的選點，保證了客戶要貨周期SLA，也可以避免工程施工項目為了擔心缺貨而過早要貨的情況。后者是導致最后一段存貨周期過長的根本原因。

3、企業業務PO訂單從接收到發貨的時間下降30%，海外合作伙伴全流程自主交易比例達到100%，渠道伙伴業績激勵60秒到賬在第六章的“從效率到創新，重構作業模式”中，介紹了“接收并注冊客戶訂單過程”的案例。書中寫到，從接收客戶訂單到在華為訂單系統中注冊成功，一共有9個操作環節。2019年這個過程平均處理周期為2.1天（之前時間更長，這也是過往變革所取得的進步）。借助數字化技術，有5個環節已經實現完全自動化處理，目前這一周期已經縮短到小時級。

（引自《轉型之道》）

4、全球物流業務中有80%的確定性作業實現了自動化；智能倉儲實現訂單快速出庫，手機終端產品的出庫時間縮短50%書中第七章“數字化作業：減少業務高耗能點”，相對詳細地介紹了華為供應鏈中的物流業務數字化實踐。在數字化轉型之前，華為內部素有“信息流跑不過物流”的“槽點”。稍微動一下腦筋就可以推測到，這是典型的線下物流作業過程與IT“兩張皮”，即，倉庫、施工現場等現場作業后再回到電腦旁補錄出入庫信息結果等。象非洲等落后地區，這一時間差長達數天，一點不夸張。物流數字化是綜合性的變革，也AGV、自動測量等現場設備自動化改造升級，也有后端業務指令信息流、物流數字化的信息流打通，還有以全量數據為基礎的智能分析。書中第七章總結如下：

“企業對數字化的追求，不僅在于業務的自動化和智能化，更在于能夠以一種創新的方式重新業務作業模式，重構業務流程，使串行作業轉變為并行作業，線性多點交叉溝通轉變為數據共享的狀態可視和指令直達，通過業務模式重構獲取新的競爭優勢?！?

03數字化轉型三大價值方向

書中僅僅列舉了華為數字化轉型的部分成果。華為總結了數字化轉型的三大價值方向，包括體驗提升、效率提升，以及模式創新。

（引自《轉型之道》）這方面內容在網絡上有許多相關介紹，MIT、Gartner、麥肯錫等機構也都提出了類似的觀點。因此，不在此花太多筆墨介紹。

04數字化轉型是一場全新變革

1、融合業務和IT能力回顧華為業務和IT組織模式變遷的過程，其實也滿足“合久必分，分久必合”的歷史規律。數字化轉型變革之前的十年期間，以流程IT集中的方式為主。書中提到“業務抱怨IT‘慢、貴、難’，IT反過來抱怨業務業務講不清需求”，我倒認為，這并不是數字化轉型的“產物”，向來有之。這個鍋，數字化轉型不背?！靶畔r代的‘記錄系統’相對還算穩定，數字時代的IT因為與業務的結合更加緊密，所以變化也快?！睍刑岬降倪@一點，開始觸及這一變遷的本質，但并不準確，至少前后并不是因果關系。我平時經常跟朋友們打比喻來解釋。過去的信息化系統相當于業務部門的拐杖，而現在要建設的數字化平臺相當于業務部門的雙腿。拐杖可以湊合，而雙腿有任何些許不適，都讓人寢食不安。也就是說，業務需要在數字化平臺上跑業務，而不是象過去那樣線下跑完業務，再到IT系統來記錄業務結果。而未來的數字化平臺，是所以變化快的原因有二。其一是業務變化引起相應變化，其二是數據這一新型生產要素動態的加入其中，為了充分發揮其潛在效能所引起的變化。針對第二點，感興趣的朋友可以深入研究，在此不細聊。到此，建議朋友們可以停下來，看看前面一部分介紹的華為成果以及相應的案例措施。試問，沒有業務部門的參與，能夠行得通嗎？業務和IT的融合模式和程度，因企業體質、技術發展成熟度而異。個人非常誠懇的提醒朋好友們，華為的答案僅供參考，不能照抄。唯一的定律，沒有業務參與的數字化轉型，注定失敗，至少無法深入。

2、打破企業內組織層級書中描述了數字化運營基本實現之前的狀況，“有數以千計的員工在負責上傳下達和各種數據的統計，從項目組到總部的金字塔型組織更是多大5-7層，這些運營體系保證了公司的穩定運行?！蓖瑫r在書中第九章“數字化運營：實現業務運營模式升級”，實質是介紹華為如何盡可能克服“規模不經濟效應”中管理因素?！掇D型之道》對此高度總結如下：

"基于清潔、實時數據的數字化運營能夠幫助企業的不同層級同時看到相同的信息，從而使得組織更加扁平化?！?

同時用圖示直觀地描述了數字化運營對組織形態的影響。（引自《轉型之道》）數字化運營，聽起來簡單，做起來難。舉個例子，過去領導們開會更習慣看膠片（PPT）。這需要由業務運營支撐人員負責從各種系統收集基礎的數據，再根據自己的業務經驗對運營的狀況做出分析判斷，以及進一步的解讀分析。因此，要推行數字化運營，首先受到挑戰的是各級管理層，改變領導層看數據的習慣。記得在推行過程中，曾經一度在試點單位正式發文，要求各類決策會上打開系統看數據。小小的案例足以證明，“數字化轉型影響的也不僅僅是作業人員，還包括企業CXO和其他管理者在內的各個層級”?！掇D型之道》第七章對華為數字化運營實踐提供具體的介紹。但據了解，這一方面跟華為數字化運營整體模式有關?？陀^來說，由于朋友們所處的企業發展規模差異、管理體制差異等原因，很難理解本章內容所介紹的案例對華為所帶來的巨大價值。這是我過去兩年接觸了大量企業朋友的體會。舉個例子，國內年營收數千億級規模的企業很多，但是絕大部分是集團型企業，國有企業尤為典型。最近聽到有位朋友用了“散裝集團”來形容，更加標準的語言是集團總部對旗下的業務板塊以財務管控為主（盡管集團董事長并不完全承認這一點）。盡管二者規模類似，這種管理模式的難度和華為以業務運營管控型為主的難度不可同日而語。我一直有想法，針對華為的數字化運營寫個專題，只是遲遲沒有動筆。一方面因為自覺理解程度不夠，另一方面也因為時間不夠。

3、重新定義甲方和乙方的關系這一點跟華為當前所取得的成果有關，更跟“企業必答題”一文所提，“產業鏈數字化成為必然發展趨勢”密切相關。朋友們，千萬不要簡單的把這點簡單的理解為B2B平臺，盡管這是其中一部分。甚至不僅僅是以此模式為基礎的升級成的所謂“產業數字化平臺”。從企業自身來說，產業鏈的上游就是供應商，下游就是客戶。首先，聊聊華為跟上游供應商的協同開始。有意思的是，華為正是作為華為客戶的供應商的切身體驗總結而來。有點拗口是吧？似乎有點“媳婦熬成婆”的邏輯。朋友們或許聽說過蘋果供應商被蘋果“虐”的故事，沒聽說的可以網上搜索。實際上，華為也經歷了類似的經歷。記得2005年前后，BT在將華為納入其戰略合作伙伴（核心供應商）前，對華為進行全方位的考核。用當時經歷了這一過程同事的話總結，“甚至考察到了華為辦公區域的廁所”。至于為何如此，跟西方公司的文化理念、先行的企業社會責任等相關，不在此展開討論背后的邏輯。后來，華為在自己的供應商合作方面也沿用類似的措施。從簡單的供應商認證，發展到幫助供應商提高管理水平，目的是幫助其提升產品質量穩定性。不難想象，因此而實現雙贏。當然，供應商的協同，最終還是要回到雙方商業交易上來。企業上下游的訂單協同當然已經不是什么新鮮事了。接下來，計劃協同將是下一個關鍵的方向。華為跟供應商之間的計劃協同，有些可能是出于運營效率考慮，有些是因為出于“生存”的不得不如此。據了解，華為某產品中所用的某個元器件，占全球整個采購量超過50%。而該元器件的生產產能提升周期超過兩年。供應商的供應彈性是非常小的。可以想象，如果華為不提前向供應商提供相對準確的采購計劃而臨時擴大采購量，幾乎不可能的。（特此說明：為了避免泄露商業秘密，案例中的數據做了適當脫敏調整，無需對號入座）要求客戶運作水平等類似的方式是否可以用在客戶身上呢？不可能！華為開始也這么想的，但后來確實這么做了。在《轉型之道》第八章“數字化交易：讓做生意簡單、高效”中，首先引用了華為某一運營商客戶的交易流。

（引自《轉型之道》）華為所做的不只是理解客戶內部的交易流，也跟多個客戶一起共同優化。書中介紹了華為Y國X項目客戶的開票環節案例，“華為和客戶共同進行了交易流的數字化改造。”對詳細案例感興趣的朋友，可以閱讀原文。這一點，也就驗證了，數字化轉型將改變“企業之間的生產關系”。寫在最后華為在各種場合提出“數字化轉型是一場全新的變革”，是以自身實踐為基礎的，包括轉型目標以及相應的措施等。當然，數字化轉型追求的目標不同，對轉型的措施和配套的要求自然不同。如果企業的目標只是建個數據中臺，再上若干塊高大上的大屏，甚至為此再整個展示大廳，以供有關部門領導以及同行企業參觀交流，自然只要肯花錢，要多豪華有多豪華。但是，如果期望通過數字化轉型照著上述華為的轉型目標成功追求，或者類似的對企業自身具有實質性業務價值，那么，就不得不需要將數字化轉型當做一場變革。書中所總結的四點理解，值得朋友們參考借鑒，并且進一步舉一反三。結束之前，跟朋友們分享一個小插曲。周末部門組織跨部門聯誼活動，一位好久不見的老同事告訴我，他一直在關注我的公眾號。見面之后，他還特別真誠的跟我說，“你的公眾號文章寫得很實在，也很有啟發性。不過，有一點不知道是不是合適，總給人的感覺是，數字化轉型只有華為能做成?！蔽曳浅８屑だ贤碌臒嵝姆答?。這當然不是我的本意，但是讀者朋友的感受肯定是真實的。在此，借這個小插曲跟朋友們解釋一下，非差有必要。數字化轉型已經被證實了長周期性，而且程度也有差異。因此，數字化轉型絕對不是“自古華山一條路”。《轉型之道》一書，只是提供一套被證明可行的方法。即使按照這套方法去開展數字化轉型工作，也并非要求達到和華為一樣的程度。