讀完了《華為數字化轉型之道》，這本書共13章，內容在邏輯上分為認知篇、方法篇、實踐篇和平臺篇，這本書寫的也很結構化，所有內容用以下一張數字化轉型框架圖即可得到一個整體的認識，也就是1套方法、4類場景、3個平臺能力。

粗看這本書不會太驚艷，甚至會有距離感，但魔鬼還是在細節中，里面有大量值得學習和借鑒的內容，比如Y模型，三個數字化等等，需要反復咀嚼，至于本書能否達到《華為數據之道》的高度，以后會專門撰文。

本文是《華為數字化轉型之道》讀書筆記的第二篇，即方法篇，包括數字化轉型規劃、變革項目實施及IT產品持續迭代三部分內容，第一篇是《讀透《華為數字化轉型之道-認知篇》》，點擊可以直接查看。

1、數字化轉型規劃

數字化轉型規劃分為三個階段，分別為描述愿景、設計架構藍圖及規劃舉措項目。

（1）數字化轉型愿景

企業需要在數字化時代重新思考業務戰略，重新思考和定義如何為客戶創造價值，重新思考企業的商業模型，以清晰的業務戰略作為數字化轉型規劃的輸入，通過愿景來描繪未來5-10年數字化轉型將取得的成績，華為的數字化轉型愿景，即“把數字世界帶入華為，實現與客戶做生意簡單高效，內部運營敏捷，率先實現ROADS體驗，成為行業標桿。” 愿景包含兩大要點：

第一、以ROADS體驗為驅動和牽引，面向客戶、消費者、伙伴、供應商、員工5類用戶提升體驗。

第二、實現“大平臺支撐精兵作戰”，在提升平臺能力和服務水平的同時，構建一線數字化作戰能力

框架如下圖所示：

ROADS體驗有五大特征，用于在進行數字化轉型是進行針對性的體驗設計：

實時（Real-time）：意味著信息實時獲取，即業務對用戶需求進行快速響應，讓用戶零等待，企業內部流程快速流轉，業務快速運作。

按需（On-demand）：意味著按需定制，即讓用戶可以按照自己的實際需要定制各項服務，可以自由選擇。

全在線（Alll-online）：意味著全在線，即讓用戶在線進行業務操作，實現資源全在線，服務全在線，協同全在線。

自助（DIY）:意味著用戶可自助、即讓用戶擁有更多的自主權，提升用戶的參與感。

社交（Social）：意味著社交分享，即讓用戶可以協同交流、分享經驗和使用心得，增加用戶歸屬感，增加用戶粘性。

（2）設計架構藍圖

基于對轉型愿景的系統性的、分層分級的梳理和詮釋，華為整合出了如下的架構藍圖，共分為5層：

第一層：客戶聯接

面向客戶構建全聯接的協同平臺，圍繞客戶旅程開展ROADS體驗設計，注意，這個平臺是為客戶服務的，如下圖所示：

第二層：一線作戰平臺

業務需要構建以用戶為中心的角色一站式平平臺，整合該角色在業務作業過程中的大部分操作，面向角色和場景進行功能匯聚，并將辦公協同的功能融入業務作業過程中，重塑員工的作業模式和數字化體驗，注意，這個平臺是為員工自己用的。

第三層：能力數字化

能力數字化核心是各業務領域都要沿著主業務流，識別出業務能力并主動進行能力的數字化建設，然后將服務開放出來，為一線作戰平臺或客戶聯接平臺提供核心支撐，快速響應業務需求，如下圖所示：

第四層：數字化運營

公司層面統一匯聚數據，支撐各業務領域在授權下方便、安全地按需獲取數據，提升基于數據進行業務運營的能力，進而將數字化運營融入日常業務中，并引入AI在智能預測、決策判斷、風險識別等方面的優勢，幫助業務拓展出新的業務模式，如下圖所示：

第五層：云化IT平臺

平臺承載數字化轉型所需的各種數字技術，支撐應用服務化并上云，統一為業務數字化轉型提供云服務支撐。

第二到第五層大家都會做，如果能把第二層一線作戰平臺做好已經相當了不起，但第一層有點出乎意外，為什么第一層很重要呢？大家往后找答案。

（3）規劃舉措項目

規劃團隊基于數字化轉型架構藍圖，識別并確定舉措，進而規劃出一系列變革項目以及項目的責任主體和優先級，這個過程叫“3定”，如下圖所示：

（4）數字化轉型規劃“三階十二步法”

經過多年實踐，華為總結了“三階十二步法”，華為善于把一個看似很平常的事情說得有點高大上，如下圖所示：

2、變革項目實施

（1）變革管理實現“轉人磨芯”

華為認為變革的最大挑戰來自于人，關鍵是要改變人的觀念、意識和行為，華為稱之為“轉人磨芯”。“轉人”指在知識技能上不斷學習和充電，不斷轉變能力和行為，適應新形勢和新崗位；“磨芯”指的是思想上艱苦奮斗，堅持自我批判，在思想、意識上進行轉變，跟上公司不斷發展的步伐。

華為經過20多年變革實踐，沉淀出一套改變人的結構化變革管理方法-“船模型”，如下所示：

“船模型”的船頭最重要，其他都可以靠船頭帶出來，“轉人磨芯”首先得把一把手磨出來，二把手也可以。

數字技術打造以數據、IT為基礎的平臺，使得數據透明，流程可視，知識隨時獲取，組織中的信息斷點被打通，許多流程活動變得自動化，改變了人們的工作方式。職位三要素，包括對工作能力的要求、應負責任、為客戶創造價值的復雜度也將隨之發生變化，原來強調個人產出和貢獻的KPI牽引已經不合時宜，“人人為我，我為人人”的平臺文化成為導向。

員工績效管理考核導向從原來單一強調“個人有效產出”調整到“個人有效產出”+“為客戶創造價值”+“對他人產出的貢獻和利用他人產出的貢獻”，如下圖所示：

我自己在做企業級數據治理體系建設，對這一點深有體會，就拿開放數據來講吧，各個部門貢獻出自己的數據，不僅讓整個公司受益，更是讓部門自己也大幅拓展了數據的使用范圍，關鍵是要走出第一步，這需要公司組織、機制及流程的支持。

但我相信，隨著數字化轉型的深入，各部門從數據開放中獲取的潛在利益會越來越大，部門墻終究還是要倒掉的，這是趨勢性的東西。

（2）以項目方式推進變革

首先，華為的“七橫八縱”項目管理框架完整的展示了變革項目實施的各個階段（縱向）以及貫穿變革始終的關鍵要素如何被以項目的形式有效地組織并管理（橫向），如下圖所示：

其次，采用價值為綱的項目生命周期管理，設計出了華為變革價值度量模型：TAM模型，其從結果、能力及管理體系三個方面指導項目進行價值管理，如下圖所示：

再次，以內部交付契約價值承諾書（Value Book）為抓手，對變革項目進行全生命周期管理，如下圖所示：

價值承諾書（Value Book）很重要，用業務的語言寫清楚數字化的價值對于任何數字化從業者都是一門必修課，上圖訂單數字化是個示例，你寫不清楚，就是沒想清楚，就不要開工。

3、用產品思維管理IT

華為提出數字化時代要用產品思維管理IT，這個觀點是存在爭議的，為什么？

產品思維意味著IT不僅要做好體驗，更要敏捷響應，還要能全生命周期管理，但對于大多數企業來說，IT團隊面對的需求還是太多了，往往只能犧牲體驗，優先解決有沒有的問題，功能優先成為了王道，更何況很多企業被合作伙伴綁架，更會重功能輕體驗。

我算是異類，因為我認同用產品思維管理IT這個理念，無論是TO C還是TO B，無論是對內部還是外部客戶，我都覺得要精益求精，原因僅僅是因為我比較認同工匠精神，但我沒考慮到的是，在成本，質量和速度之間，必須要做出取舍。

華為比我理性多了，他們給的理由也有說服力，那就是，是數字化時代的特點決定了我們要這么做。

數字化時代相對于信息化的一個最大區別，就是我們呆在數字世界的時間越來越多，變成了線下工作為輔，線上工作為主的模式，比如以前IT只是固化流程的工具，而現在已經成為業務開展的“作業平臺”，業務的任何變化都需要IT系統來承載。

以前信息化時代，線上體驗不好一點對我們的影響其實沒那么大，但數字化時代這種體驗不佳帶來的影響將不斷增大，直到反噬業務的發展，因為你每時每刻都要受到其影響，這次延遲1秒鐘，下次延遲一秒鐘，一天積累下來就是巨大的代價，也就是說，當業務和IT的親密關系已經超過了一定的閾值后，體驗變成了貨真價實的生產力，管它什么TO C和TO B。

那么什么是華為產品思維管理IT的內涵呢？

第一個是IT系統重新定位，第二是IT產品全生命周期管理，第三是業務和IT一體化團隊，第四是用V模型指導服務化。

（1）IT系統重新定位

華為在開展數字化轉型過程中，發現企業新產品和服務的推出離不開IT系統，甚至數字化轉型過程中產生的數字產品與服務可以直接產生客戶界面銷售收入，IT系統的管理屬性，從面向短期目標，對準功能性的管理，變成了面向價值創造、長期迭代的產品管理，這種變化，使得IT系統非常像是一種“產品”。

把IT系統定位為“產品”后，華為借助自身豐富的產品開發成功實踐，明確了“IT按產品管理”的策略。華為有一套管理體系讓其產品持續成功，而其中的關鍵就是將研發由技術驅動轉為客戶需求驅動的產品投資行為，讓純研發團隊的開發方式轉變為跨部門團隊協作的方式。

（2）IT產品全生命周期管理

IT部門往往把交付放在第一位，于是出現“只管生不管養”的情況，遵循產品化管理意味著二件事，第一、從被動響應到主動產品規劃，第二、基于價值和體驗驅動的產品運營，如下圖所示：

（3）業務和IT一體化團隊

IT產品化運作，需要企業改變作戰隊形，改變之前需求交接式的IT開發方式，將IT融入業務，共同組建業務和IT一體化產品團隊，并實現“業務、數據、IT”聯合組隊，做到“業務人員懂IT，IT人員懂業務”，實現產品團隊一盤棋運作，下圖顯示了典型的業務和IT一體化團隊組成：

我覺得業務和IT一體化是個理念，業務部門有小IT組織是現實的，但大IT不可能跟業務部門在實體上進行融合，這違背了組織分工的原則，業務有自己的使命，你不能讓業務常態化的圍著IT轉。

臨時性的聯合項目團隊是比較好的解決方案，有IT履歷或IT背景的人擔任業務團隊的領導是可期待的，搞數字化就是需要對技術和數據有一定的執著，因為相信才能看見，我覺得這是一種趨勢，未來更多的CEO、CMO應該來自IT團隊。

（4）用V模型指導服務化

IT產品團隊要快速響應業務變化，除了開展業務和IT一體化融合運作，主動進行產品規劃之外，也要對產品本身的架構進行調整，改變之前的“煙囪式”IT交付方式，由“做功能”變成“做服務”，即將IT系統拆分為一個個松耦合的服務，使服務可以獨立交付，并基于業務場景進行靈活編排，快速迭代，進而極大地提升交付效率。

在業務和IT一體化團隊中，團隊人員擁有業務、數據、應用、技術等不同的背景，如何讓這樣的團隊用相同的語言和方法來設計業務及IT產品，提升設計準確性、溝通效率、開發有效性，是個很大的挑戰，為此華為開發了一套業務和IT一體化的設計方法，即服務化V模型，如下圖所示：

V模型從左邊的業務設計開始，到右邊的IT系統實現，起點是價值流和業務能力。

業務和IT中間是數據，要拉齊業務和IT，關鍵是找到穩定的業務對象，并圍繞業務對象進行“業務/數據/應用”的一體化設計。應用服務作為三者的融合單元，實現業務、數據與系統的全拉通。

沿著業務場景和業務流程，對業務活動、任務進行逐層分解，把能力轉變為服務，使能力能被各種場景下的業務流所調用。服務化從業務設計開始，不僅是IT的服務化，也是業務的服務化。

V模型的設計過程包括四個步驟，一是確定業務能力，二是分析業務場景，定義并收斂業務活動，三是識別BI（輸入輸出），定義業務對象，四是識別應用系統模塊，以及應用服務/特性，具體如下圖所示：

V模型的價值在于將業務和IT以淺顯易懂的方式連接起來了，我們突然發現業務、應用、信息和技術架構通過這種方式成了有機的整體，業務人員和IT人員可以基于業務對象這個核心要素實現服務化的設計。

這讓我想起了業務領域現在很熱的DDD（領域驅動設計）以及數倉領域很熱的維度模型，它們都在嘗試把業務、IT和數據連接起來，三者有異曲同工之妙，只是DDD太高冷了，維度建模只在數倉領域，V模型則更容易讓人理解，但真要落地現在還得靠DDD和維度建模，亟待華為出本V模型的落地指南。

方法篇就介紹到這里，希望你能從中獲得啟示，如果要更詳細了解，可以去讀原書3/4/5章節。