引言這是圍繞《華為數字化轉型之道》（以下簡稱《轉型之道》）一書的學習心得系列?！掇D型之道》是一本關于數字化轉型方法指南的書。作者用一個高度概括的框架作為全書提綱挈領的主線，因此可讀性非常強。圍繞“認知篇”，結合自己的理解，“畫蛇添足”般寫完前兩篇之后，似乎感覺有點寫不動了。說實話，在方法論方面，我很難給朋友們以超出本書內容更多的建議和啟發。而在部分專題，例如數字化轉型戰略規劃、數字化運營等方面，盡管本人有很多話想分享，但又遠遠超出本書的范疇。

01、華為數字化轉型框架

作者將華為數字化轉型方法和實踐嘗試用一個框架結構化地呈現給讀者朋友們。嚴格意義來說，這算不上是一個系統性的框架?？蚣鼙蛔u為“架構的架構”。基于一個相對普適性的框架，大家可以根據不同的場景填充內容。例如，大家最為熟悉的5W2H框架等。另一點，作者將變革（數字化轉型）治理體系作為平臺的一部分，看起來有些不容易理解，有必要做些補充說明。治理意味著“管控”。從企業層面來看，受管控者往往是一線業務，是“金主”、“大爺”。后來提出“在服務中完成管控”的理念，即服務一線。既然是服務，那就相當于平臺的職能。對于大部分企業來說，數字化治理體系，與其將其歸在平臺之列，不如作為框架的“屋頂”。治理機制是使得“一套方法”長期有效運轉的前提。在管控還不到位前，也不必過分回避，甚至還需要強調。因此，本片嘗試將流程方法和治理架構重新組合，構成了華為變革管理體系。另外，由四類場景和兩大平臺組合一起，基本構成了華為數字化系統的基本架構。這樣的嘗試，并不代表我比作者更加高明，僅僅是為了多一個視角理解華為數字化轉型實踐。

02、變革管理：一套方法

首先，這套方法在華為內部經過編制、實踐、修訂、再實踐......，循環往復多輪迭代而成，在實用性方面絕對禁得起挑戰。在當年引入西方公司顧問之初，顧在項目結束之后各種框架（Framework）方法得以不斷積累和沉淀。作為公司變革體系的方法論第一人，不得不說，作者經歷二十多年的磨礪，深得咨詢顧問的“真傳”。對此，大家褒貶不一。有些顧問大咖認為這是從各大顧問公司抄來的。這樣說，對也不對。華為在這方面的價值是實踐，而且是長期不斷的實踐。甚至夸張一點說，相比于當初顧問從知識庫里“搬”出來給華為，華為花了上十倍的精力進行轉化。第二，這是數字化轉型的一個完整的迭代過程，由數字化轉型規劃、變革項目實施、IT產品持續迭代三個階段構成。在數字化轉型中，第三階段固然不可或缺，但變革項目實施更是前提。在過去的流程+信息化時期，第三個階段倒是可選的。畢竟，并不是所有流程都需要通過信息化系統固化。引用吳曉波等所著的《華為管理變革》一書中的一段話，供朋友們參考： 我們發現，華為成功的一個很重要的原因是它能夠不斷進行管理變革，突破自身的組織桎梏，不斷向前發展。更有意義的是，華為用制度化的方式主動地將“變革”融入了組織，使其成為所有員工的共識，進而形成了華為極其獨特的組織文化和“常態”。

《華為管理變革》

我始終認為，華為在管理變革方面的巨大投入以及所取得的回報，絕對值得有長期追求的企業深入學習。值得注意的是，變革光有流程方法是不夠的。項目規劃投資決策、架構遵從等等都不是僅僅依賴變革執行團隊自發完成的。變革治理機制是不可或缺的，而治理架構無疑是治理機制中的核心（動力）。

03、變革管理：治理架構

“治理”一詞在中文語境里含義很多，甚至大家第一反應是“環境治理”，討論“數據治理”時尤為如此。此處的治理由英文Governance翻譯而來，或許翻譯為“管控”更加直觀一些。數字化轉型需要分層分級的轉型管理團隊。上圖結構看起來有點復雜。簡化一下，由ESC和**（領域）3T（BT&IT MT）兩級組成的變革管控機構；以及由EAC和4A-SAG兩級組成的架構管控機構。其中，變革指導委員會是華為管理變革、流程、數據、IT系統的最高決策組織，由公司輪值董事長主持，成員由各個業務部門總裁為主構成。該組織相當于朋友們所熟悉的數字化轉型領導小組。對于功能領域內部的、而且影響力相對小的變革項目，則授權領域3T團隊進行管理。企業架構委員會（EAC）負責從企業架構專業角度支撐ESC決策，下設BA、IA、AA、TA-SAG（4A）專家團隊。專業性的企業架構評審由該組織負責。最后補充一句，上述團隊都是虛擬團隊。意思是團隊成員來自于相關的功能部門代表。

04、數字化系統：四類場景

《轉型之道》第六章以“數字化重構業務運作模式”為題，指出“業務運作模式重構是數字化轉型的核心”。我非常認同這一點，不過要加一些補充說明。首先，為了對齊通用語言，這里說的業務運作模型，通常指業務運營模型，來自英文Operation Model。本文依然沿用業務運作模型，以忠于原著。第二，業務運作模型重構是數字化轉型的核心（嚴格意義來說，是基礎），主要是針對出于傳統行業企業來說的。由過去“線下執行過程，IT系統記錄結果”的典型模式，轉變為“線上業務流為主線，驅動線下執行”的模式。在《企業數字化轉型戰略方向：打造價值創造“自動化流水線”》一文表達了類似的觀點。圍繞業務運作模式重構，本書提煉了四類場景，分別是： 數字化作業 數字化交易 數字化運營 數字化辦公 對于一般傳統企業，上述四類場景還是有很強的借鑒意義的。其中數字化運營是華為特色的概念，可以理解為一般意義的數字化運營管理。數字化運營管理是銜接業務戰略與執行的橋梁；同時也是銜接企業決策層與執行層的橋梁。

05、數字化系統：兩大平臺

數字化轉型的技術實現當然離不開平臺，包括統一的數據底座和云化數字平臺。相比上述其他模塊，當前行業內在平臺方面似乎發展得最快，尤其是在概念、理念方面。不僅如此，當前是一個實踐遠遠落后于理念的時代。華為數據底座建設方面的實踐經驗，尤其是以企業數據管理體系在數據底座落地的經驗，值得朋友們關注。

06、數字化轉型成熟度評估方法

我向來不喜歡成熟度評估模型。過去軟件行業的CMM（I），如今正在興起的DCMM。模型是模型，可惜被用壞了，往往被淪為甲方為了贏得面子，乙方為了控制投標門檻的工具。前一陣同事給我看了國內當前已經通過了DCMM各級評估的企業清單，頓感驚訝。因此，就本人觀點而已，與其稱之為成熟度評估模型，不如將其看成企業數字化轉型行動方案的Checklist（自檢表）。而且，在所列檢查項中，并非所有都是必選項。下面將書中的問題引入過來，借此分享一些本人的心得感受，供朋友們參考。

一、戰略決心：

1、對準業務戰略：你所在的組織開展的數字化轉型是否以業務戰略為牽引？數字化是否已成為企業戰略的關鍵組成部分？心得：

1）并不是在當前的“十四五規劃”中有了數字化轉型規劃篇幅就算達到目的。

2）規劃中的數字化轉型舉措（建設項目）對業務目標（收入增長、利潤、行地位）是否有直接的幫助作用。定量的當然好，至少定性的分析。即時“講故事”，也至少要經得起邏輯推敲。

2、清晰的愿景：你所在的組織有沒有清晰的數字化轉型愿景來前瞻性地描繪轉型將對業務帶來的變化，并在企業內部得到廣泛共識？心得：

1）盡管十多年前開始西方顧問一直向我們灌輸愿景的價值，盡管“建教堂與搬磚”的故事深入人心，但本人對愿景一直沒有深刻的理解。當然相信朋友們不會像鄙人一樣如此愚鈍。

2）最近開始瞎琢磨，企業愿景對于企業核心管理層的價值是決定性的。而對于普通員工來說，“搬磚”的付出與相應回報才是決定性的；至于是修“教堂”，還是建“碉堡”，真不知道會不會成為我繼續搬磚與否的影響因素。

3）華為曾經官方愿景是“豐富人們的溝通與生活”。就本人的格局而言，印象更深刻的是“三分天下，必有其一”、“中華有為”。

3、數字化意識：你所在組織的高層對行業數字化帶來的機遇和威脅的理解有多深？他們能采取相應的行動嗎？心得：

1）相應的機遇和威程度因所處行業而異，理解深淺也因高層而異。

2）對于數字化轉型戰略而言，這是必不可少的。數字化轉型這一長周期的戰略，如果不是企業決策層認識到位、決定非做不可，否則執行層一定要三思。

4、架構藍圖：你所在的組織是否基于轉型愿景繪制了清晰的數字化轉型架構藍圖，以有效牽引轉型工作的開展？心得：

1）架構藍圖是必不可少的，但是“清晰”與否，清晰程度如何，很難界定。

2）“方向大致正確，組織充滿活力”。這是華為業務規劃的主導思想，也是數字化轉型的主導思想。記得2016年，數字化轉型規劃項目組向ESC進行專題匯報時，會議給出關鍵指示，“企業數字化轉型是一個大趨勢，認可項目組圍繞未來數字化企業的規劃方向，目前宜粗不宜細?！?

5、變革戰略投資：你所在的組織是否建立了相關的數字化轉型戰略投資機制，以對數字化轉型持續投人？心得：

1）記得華為CIO陶景文先生在公開場合提到過一個數字，華為每年在數字化轉型方面的投入占營業收入的2%以上，折合成絕對數字，大約在150~200億人民幣之間。

2）據了解，華為在2000年前后的大規模管理變革期間，咨詢顧問的費用約占總體投入的50%以上，超過了其他軟件、硬件投入。

6、數字化指標：你所在的組織是否制訂了數字化指標，以評估數字化轉型成果？心得：

1）大部分數字化指標都屬于建設內容指標，少數可以直接提現業務結果指標。

2）在華為變革的歷程中，曾經有兩次將業務指標作為變革目標，分別是“五個一”、“5.2PCT”。其中“五個一”項目針對華為從訂單接收到交付驗收過程中若干個低效環節提出效率提升改進作為項目目標；“5.2PCT”項目的目標是通過變革改進，費用率降低5.2%。

二、業務重構

7、重構客戶體驗：你所在的組織是否圍繞客戶旅程，通過數字技術做深與客戶的連接，用以全面提升客戶體驗和客戶滿意度？

8、重構作業模式：你所在的組織是否能借助數字能力，以實現作業過程線上化、自動化、智能化，或改變原有作業模式，以大幅提升作業效率？

9、重構運營模式：你所在的組織是否借助數字能力，以實現運營管理實時可視、智能分析輔助決策，或打破地域和組織邊界，從而改變業務運營管理模式，提升運營指揮效率、決策質量和風險控制能力等？

10、數字產品與服務：你所在的組織是否通過數字化轉型孵化出數字產品與服務，為企業增長帶來新動能？心得：

1）上面為其他企業在業務重構方面提供了若干方向與切入點，具體的路徑選擇還是需要結合企業實際情況做出慎重決策。

2）盡管一般意義的數字化轉型成功后，有可能給企業帶來新的的數字化產品或者服務，但一開始就以此為目標的變革一般將納入業務規劃與執行的范疇。

三、數字能力：

11、應用現代化：你所在的組織是否能通過服務化、云原生架構、敏捷交付等方式，快速響應業務變化、進一步降低 IT 系統開發成本，并提升資源利用效率？

12、數據治理與分析：你所在的組織是否能通過數據治理，以及數據感知、匯聚、連接和共享等多種方式，牽引企業將數據轉化為信息和知識？

13、 Al 使能：你所在的組織是否可以應用 AI 算法，對準業務場景，解決業務問題，提升企業智能水平？

14、資源與連接：你所在的組織是否構建了企業級的云平臺及相應的資源管理能力，并制訂了清晰的云化遷移策略和計劃？

15、安全與隱私保護：你所在的組織是否引人了網絡安全技術，并制訂了相關的安全與隱私保護政策？心得：

1）說實話，企業數字化能力的策略方面，我認為并沒有十足的把握。一味的強調所有企業都像華為這樣持續不斷的投入巨資，并不現實。暫且不說企業管理層是否有戰略決心，即使有，許多企業的盈利能力并不允許。

2）對于有經濟實力、有長遠追求的企業，可以按照上述的建議，逐步積累自身的數字化能力。

四、轉型保障：

16、變革管理：你所在的組織是否在數字化轉型過程中應用結構化的變革管理方法，降低阻力，提升變革意愿和變革能力，促進變革成功？心得：

1）數字化轉型不一定企業當前最緊迫的，但一定是未來長期的任務。不僅如此，變革不只是簡單的數字化系統上線后一勞永逸，而是需要迭代優化。因此企業值得結合變革過程逐步建立起變革管理的方法。

2）盡管變革是一項創造性的活動，但依然有基本的規律和方法可循。

3）數字化轉型的本質是轉型，數字化是技術。根據這個邏輯，華為過去二十年的變革（轉型）管理和保障方面的經驗，絕對值得借鑒。

17、數字化人才：你所在的組織是否在數字化轉型過程中建立了數字人才規劃、調整人才結構、對員工進行數字技能培養，以支撐數字化轉型成功？心得：

1）華為流程IT是華為內部變革的“正規軍”、“主力軍”，常年規模超級2000人。這不包括變革項目中卷入的業務骨干，以及軟件開發人員，后者一般由常年服務于華為的合作伙伴承擔。

2）這樣的數字對于大多數傳統企業并沒太多參考意義。數字化作為未來的生產技術，過去企業所配備的生產技術部的人員規模，或許可以作為參照。

18、組織保障：你所在的組織在數字化轉型過程中是否建立了合適的 IT 組織和治理體系，包含穩定的業務與 IT 團隊支撐數字化轉型的實施與開展，以及相應的變革治理體系對變革規劃和變革項目進行評審、決策和管理，以保障轉型按計劃有序進行？心得：

1）這里提到的組織，有實體化部門，也有虛擬團隊。

2）實體化組織，尤其是架構部門，往往面臨“生存問題”。對于架構等長周期的工作，往往被企業懷疑其存在的價值，從而幾乎時刻面臨被“重組”的風險。

3）虛擬團隊，往往面臨“沒事可干”的境遇。經常聽客戶提到他們企業成立了數字化轉型領導小組，但半年很難開一次會，原因是“不知道要開會干啥”