數字化轉型時下很流行，你甚至找不到一家沒有利用某種云、分析、人工智能和機器學習的組合來更好地服務客戶或簡化操作的企業。

但是這里有一個關于數字化轉型的真相：數字化力量撼動現狀，注定會產生贏家和輸家。

2011年，美國通用電氣（GE）啟動了一項宏偉的計劃：對其產品和服務實行數字化轉型。為了實現規模化轉型和商業模式創新，GE設計了一整套精益轉型戰略，針對組織、業務、流程、技術和商業模式等進行了全面變革，也因此備受媒體頌揚。

（Jeff Immelt，2001—2017年，他有一點是別人難以企及的，尤其是因為他是在一系列熊市開始時接手了公司）

然而，GE Digital的風光以及GE數字化轉型的各種可能，并沒得到投資者買賬。隨著GE多年來萎靡不振的股價，GE 數字化轉型代言人——首席執行官Jeff Immelt最終迫于激進投資者的壓力離開公司，大批高管亦紛紛離場。

不止GE的數字化轉型道路半路夭折。

樂高公司開發的積木3D模型制作軟件“樂高數字設計師”(LEGO Digital Designer)已停止資金投入。耐克將數字部門規模減半，叫停了Nike+Fuelband活動跟蹤設備和相關投資項目。

（巴寶莉曾與GE并稱為數字化轉型雙子星）

巴寶莉曾立志成為世界上最好的數字奢侈品牌，但在初步改進之后，業績開始下滑，2017年第四季度，Burberry零售銷售額同比下跌2%至7.19億英鎊，如今，昔日奢侈品巨頭正因前路未卜以至再次陷入被收購的漩渦。希望成為“全球數字化程度最高的公司”的寶潔也同樣未能走出業績泥潭的困境。

汽車巨頭福特往數字項目投入巨資，卻隨著戰略方向模糊、預算縮減、管理和架構混亂以及疲軟的股價迎來了新的挑戰。

這些堪稱偉大的公司斥巨資開發數字產品、基礎設施和品牌衍生品，并備受媒體和投資者關注，卻常常遇到了重大的業績挑戰，以及股東異議。在寶潔，時任CEO的Bob McDonald遭董事會驅逐，福特CEO Mark Fields落得同樣的處境。在樂高和巴寶莉，帶頭搞數字項目的CEO被迫降職。

數字化轉型受挫在一波接一波的變革性商業技術浪潮中再三上演。

那么，我們能從這些數字夢受挫的例子中借鑒到什么？這些富有開拓精神和領導力的CEO野心勃勃的數字化轉型之路，但是為什么不菲的投入換不來顯著的業績提升，反而使企業深陷業績的泥潭？

多元探討公司數字化轉型失敗的深層原因

●?為什么絕大多數數字化轉型都失敗了？企業懼怕真正的巨變發生時所引起的不可避免的混亂，對試錯的承受力較低。

● 轉型的意義不在于能更快地擁抱新技術，而在于改變我們的行為，保證我們的勞動力及其技能仍能滿足企業發展的需求。

● 創造與接受一些“不確定性”是讓改變真正發生的第一步。

● 數字化解決方案要根據每家企業的情況來量身打造；各團隊需要時間來度過企業機能失調的階段，以及學會以不同的方式來工作。

● 傳統公司往往急于提高新業務的利潤，但對可能已產生健康現金流的核心業務卻不是那么積極。

首先，公司數字化轉型失敗，很多程度跟行業大環境和整體的經濟情況有關，這些因素往往比數字技術對公司的影響更大。所以，不管對于CEO還是CIO而言，數字化轉型不是萬金油，它不能包治百病，公司業績下滑不能僅僅依靠數字化轉型來扭轉困局。

第二，數字化并不是一個具體的產品，你把它買來往公司里一放，就萬事大吉。轉型的意義不在于能更快地擁抱新技術，或提供一種新的用戶體驗，也不是簡單地將工序自動化，而是要創造和升級出一種全新的、全面的、新穎的團隊工作方式以及企業運作方式。除此之外，還需要以CEO為代表的領導層不斷地推動和做工作，尤其是打通數字部門和非數字部門之間的交流、配合。

第三，推動數字化需要抓住時機，往往要知己知彼，適時而動。蝸牛般的變革速度，必定會在競爭中落于下風，但是轉型太早，也得不償失。寶潔公司在2012年和2013年大力推動數字化，并且在數字化這件事上領先全行業。然而，寶潔為此付出了高昂的代價，收效卻遠低預期，也因為導致了公司CEO離職。所以，今天寶潔的數字化策略是，數字化轉型和創新雖持續推動，但要跟公司戰略匹配，必須要帶來公司價值的提升，而不是盲目地為數字化而數字化。

第四，企業懼怕真正的巨變發生時所引起的不可避免的混亂。即使技術正在加速轉變的進程，但“不確定性”會觸動企業領導者天生對風險的厭惡感，所以領導者會突然停下轉型的腳步。企業領導者沒有真追求轉型，反而是“偽造”出變化，或是采取一些暫時性的行動，顯示自己跟得上潮流。他們指望采用新型技術讓自己看起來仍在轉型之路上。

第五、為了數字化而忽略了原有的業務，也是轉型失敗的重要原因之一。面對數字化顛覆時，公司需在新業務中采取風險投資的方法，重點關注實現增長，同時確保現有業務進行私募股權式的重組，從而確保維持收入和利潤。要做到這一點并不容易。管理企業的風險投資和孵化新的商業想法帶來了巨大的挑戰。投資總有風險，押注未來趨勢需具備多種不同的能力，甚至超越眾多傳統公司所擁有的能力。在現實中，傳統公司往往急于提高新業務的利潤，但對可能已產生健康現金流的核心業務卻不是那么積極。

在這場變革中，敢于試錯，才會有贏的權利

不是所有的數字化轉型出現短期消化不良的狀況，就慘遭腰斬。

《華盛頓郵報》是個很好的例子。在2012年亞馬遜CEO杰夫·貝索斯把它收購之前，《華盛頓郵報》收益不斷下降，紙媒廣告收入漸漸見底，轉型之路幾乎無望。

但貝索斯愿意承擔風險，敢于失敗。他在2013年說到，“你研究過、討論過、頭腦風暴過，答案就會開始出現。你會想出一些理論和假設，但你不知道讀者會不會有所回應。你要盡可能快地做更多試驗。”

在貝索斯的帶領下，《華盛頓郵報》迅速開始了對人才與技術的投資，包括改變看待技術的思維方式。該報有一項試驗就是設計開發一套操作系統，結果這套系統太好用了，其他報社都開始向它購買。公司原本幾乎沒有IT部門，也沒有什么方法吸引到它所需的人才來實現變革。現在，它們的員工數量已超過250人，并且很容易就能找到慕名而來的新員工，他們都希望為一家轉型成功的公司工作。目前，公司新聞辦公室與銷售團隊所使用的各種工具都是公司自己開發的。

其他試驗包括建立更激進的付費墻服務（以更好地吸引人們線上訂閱）、國際新聞報道面更廣，并在深度調查上投入更多精力。很多試驗都成果頗豐，真正幫助公司實現數字化轉型。數字廣告收入現在已經超過1億美元，在過去3年里每年都保持2位數的增長率。到2017年年底前，該報的付費數字訂閱用戶已經超過了100萬人，是前一年同期的3倍。去年是公司連續第二年實現盈利。現在，超過50個網站是依靠該報自己設計的軟件來運行。公司現在也在不斷招收新員工，以開展各種業務。在2018年1月，出版商弗雷德·瑞恩就去年的成功作了發言，并在對員工的一份賀詞里這樣結尾：“在2018年，《華盛頓郵報》將會是世界上唯一一家擁有140年歷史的創業公司。”

最后

全球市場正在經歷一場廣泛而深刻的數字化轉型，注定會產生新的贏家和輸家。身處之中的公司怎么去顛覆、創新？或許沒有現成的指南或路徑可供參考。

敢于試錯，或許是企業搶先一步贏在未來的一種智慧，當然，轉型成功同樣少不了你試錯的速度。