前言常年混跡于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的江湖，無(wú)法避開數(shù)據(jù)管理這個(gè)話題，有時(shí)又稱數(shù)據(jù)治理。以前客戶的業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)極少關(guān)心數(shù)據(jù)管理，最近也經(jīng)常聽到他們說(shuō)，“我們已經(jīng)開始數(shù)據(jù)治理好一陣了”之類的話。慢著，不要急著回應(yīng)，最好先弄清楚對(duì)方心目中的“數(shù)據(jù)治理”是怎么回事。這樣的情景遇到了若干次，開始自我反省，看來(lái)有必要聊聊這個(gè)話題。既然是白話，就不打算去翻”教科書“，這就難免有不準(zhǔn)確之處。朋友們以了解為主，千萬(wàn)不能將此作為判斷對(duì)錯(cuò)的依據(jù)。特此說(shuō)明，避免誤導(dǎo)大家。本文主要討論下列幾個(gè)話題： 數(shù)據(jù)管理（體系）與數(shù)據(jù)治理（行動(dòng)） 數(shù)據(jù)管理體系的特征 如何建立數(shù)據(jù)管理體系 數(shù)據(jù)管理咨詢顧問(wèn)的價(jià)值?

一、數(shù)據(jù)管理與數(shù)據(jù)治理

在國(guó)際數(shù)據(jù)管理組織出版的DMBOK2.0中，有針對(duì)”Data management”和“Data Governance”不同之處進(jìn)行解釋。盡管非常嚴(yán)謹(jǐn)而專業(yè)，無(wú)奈后者被直譯成中文“數(shù)據(jù)治理”，經(jīng)讀者望文生義，意思完全變了。朋友們大概容易由環(huán)境治理聯(lián)想到數(shù)據(jù)治理，意思是通過(guò)數(shù)據(jù)清洗等等措施改善數(shù)據(jù)質(zhì)量。倒也沒(méi)錯(cuò)，只是跟原文意思并不一致。我的觀點(diǎn)是，既然大家更加接受，那又何必硬掰呢？那么數(shù)據(jù)管理呢？記得前幾個(gè)月還為“什么是管理”專門向管理學(xué)教授同學(xué)請(qǐng)教，最終也沒(méi)有得到確切的答案。直到后來(lái)在《戰(zhàn)略管理》一書中看到，

戰(zhàn)略管理過(guò)程指的是有助于增加企業(yè)選擇好戰(zhàn)略的可能性，所采取的一系列有序的分析和選擇過(guò)程。

《戰(zhàn)略管理》 在一般看來(lái)，戰(zhàn)略選擇過(guò)程是最不需要管理的。馬斯克決定造火箭，喬布斯決定研發(fā)蘋果手機(jī)，王傳福決定造車，任正非決定進(jìn)入通信設(shè)備領(lǐng)域，這些過(guò)程需要被管理嗎？顯然更多的是依靠企業(yè)家的智慧和直覺(jué)。但是，大部分戰(zhàn)略決定還是可以通過(guò)過(guò)程管理，以得到更合理的結(jié)果，例如數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略等等。現(xiàn)在將上述戰(zhàn)略管理的這一定義“嫁接”到“數(shù)據(jù)管理”中來(lái)，得到如下樸素的定義：數(shù)據(jù)管理指數(shù)據(jù)被企業(yè)采集、存儲(chǔ)、加工與應(yīng)用、銷毀的全生命周期中，按一定工作方法，確保數(shù)據(jù)質(zhì)量、安全合規(guī)、高效應(yīng)用。數(shù)據(jù)管理代表著數(shù)據(jù)管理體系，指一套體系化的數(shù)據(jù)管理方法。按照一般的體系文件，完整的數(shù)據(jù)管理體系包括制度與辦法、細(xì)則，配套組織支撐等。按照華為數(shù)據(jù)之道，數(shù)據(jù)管理體系包括數(shù)據(jù)管理政策、流程方法、組織與機(jī)制、平臺(tái)工具等。這一點(diǎn)，與ISO9000質(zhì)量管理體系類似。數(shù)據(jù)治理代表著數(shù)據(jù)治理行動(dòng)，指為了達(dá)成數(shù)據(jù)質(zhì)量目標(biāo)等所采取的一系列行動(dòng)。數(shù)據(jù)治理的行動(dòng)可以是短期、一次性的，包數(shù)據(jù)清洗、系統(tǒng)整改等；也可以長(zhǎng)期的、戰(zhàn)略性的，通過(guò)一系列措施為數(shù)據(jù)質(zhì)量保障、促進(jìn)安全共享、發(fā)揮數(shù)據(jù)潛能等的長(zhǎng)效機(jī)制，也就是建立數(shù)據(jù)管理體系。當(dāng)然，有效的數(shù)據(jù)治理行動(dòng)包括短期措施，也包括建立長(zhǎng)效機(jī)制。

二、數(shù)據(jù)管理體系的特征

首先要承認(rèn)一點(diǎn)，自從企業(yè)開始引入IT系統(tǒng)以來(lái)，數(shù)據(jù)就一直被管理著，無(wú)論是以有意識(shí)還是無(wú)意識(shí)的管理方式。不能說(shuō)，沒(méi)有實(shí)施體系化的數(shù)據(jù)管理方法的企業(yè)數(shù)據(jù)就沒(méi)有得到管理，只是管理效果好壞不同而已。在數(shù)據(jù)管理這一概念被正式提出以前，數(shù)據(jù)是如何被管理的呢？或者朋友們也可以回顧一下當(dāng)前所在企業(yè)是如何管理數(shù)據(jù)的呢？ 業(yè)務(wù)部門提出IT需求，也包括錄入與查看數(shù)據(jù)的需求。 IT部門負(fù)責(zé)IT系統(tǒng)設(shè)計(jì)與實(shí)施（寫代碼或者軟件包配置），其中數(shù)據(jù)“隱藏”在IT功能后面，交給業(yè)務(wù)部門使用。 數(shù)據(jù)主要通過(guò)業(yè)務(wù)部門在軟件界面錄入到系統(tǒng)中。偶爾會(huì)從其他部門IT系統(tǒng)集成數(shù)據(jù)過(guò)來(lái)。一旦發(fā)現(xiàn)不完全好用，那便根據(jù)自己需要進(jìn)行必要的修改和調(diào)整。即使向?qū)Ψ讲块T提出額外的需求，對(duì)方也不一定會(huì)滿足要求。傳說(shuō)中的信息孤島就這樣產(chǎn)生了。 一旦發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)質(zhì)量問(wèn)題，IT部門往往成了“背鍋”的，系統(tǒng)不好用、不穩(wěn)定等等諸如此類的理由。 為此，西方企業(yè)，尤其是金融企業(yè)，自上世紀(jì)90年代開始提出系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)管理方法。華為可能是國(guó)內(nèi)第一個(gè)“吃螃蟹”的企業(yè)，自2006年開始引入數(shù)據(jù)管理體系。最近幾年來(lái)，隨著大數(shù)據(jù)應(yīng)用的大規(guī)模興起，數(shù)據(jù)成為一種重要的資產(chǎn)，IT反倒成了管理數(shù)據(jù)的工具。二者的地位大有互相顛倒的意思。于是，國(guó)內(nèi)企業(yè)也開始嘗試著手建立自己企業(yè)的數(shù)據(jù)管理體系。按照一般通行的數(shù)據(jù)管理體系方法，有如下特征：

1、業(yè)務(wù)對(duì)數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)為什么說(shuō)業(yè)務(wù)要對(duì)數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)呢？會(huì)不會(huì)因所有體制不同、所處行業(yè)不同而有差異呢？往往會(huì)面臨諸如此類的“靈魂拷問(wèn)”。首先，為什么IT部門沒(méi)法對(duì)數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)呢？過(guò)去歷史經(jīng)驗(yàn)證明，由IT部門負(fù)責(zé)是沒(méi)法管理好數(shù)據(jù)的。否則，就不會(huì)有數(shù)據(jù)管理這個(gè)說(shuō)法了。IT部門有其天生的“不足”，那就是作為一個(gè)為業(yè)務(wù)提供服務(wù)的部門，在業(yè)務(wù)部門面前缺乏足夠的話語(yǔ)權(quán)。其次，數(shù)據(jù)管理部門為什么對(duì)數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)呢？大家一再?gòu)?qiáng)調(diào)，數(shù)據(jù)管理部不是傳統(tǒng)的部門。如果說(shuō)數(shù)據(jù)管理部不是數(shù)據(jù)管理的責(zé)任部門，就好像說(shuō)，物資管理部不管公司物資。邏輯看似難以理解，實(shí)際上并不難。數(shù)據(jù)管理體系和質(zhì)量管理體系類似，企業(yè)的質(zhì)量管理要素（如客戶滿意、產(chǎn)品質(zhì)量等）并非單獨(dú)某一個(gè)部門的職責(zé)。例如華為的公司質(zhì)量管理部，也主要負(fù)責(zé)ISO、TL等質(zhì)量管理體系的推動(dòng)工作，俗稱“貫標(biāo)”，并不對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)，反倒行使問(wèn)責(zé)的權(quán)力。最后，為什么業(yè)務(wù)要對(duì)數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)呢？數(shù)據(jù)的規(guī)則是業(yè)務(wù)規(guī)則的載體之一，需要業(yè)務(wù)部門來(lái)制定；同時(shí)數(shù)據(jù)是由業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生的，數(shù)據(jù)質(zhì)量的好壞最終也是影響業(yè)務(wù)部門的效率。這樣的例子舉不勝舉。據(jù)我了解，很多企業(yè)銷售、財(cái)務(wù)部門對(duì)銷售額統(tǒng)計(jì)口徑就不一致。常見情況是，銷售部門以簽單為準(zhǔn)，財(cái)務(wù)部門以收入確認(rèn)為準(zhǔn)。這涉及到兩個(gè)權(quán)力部門的切身利益，哪是技術(shù)或者數(shù)據(jù)專業(yè)部門可以定奪的呢？朋友們或許會(huì)問(wèn)，那銷售和財(cái)務(wù)又誰(shuí)說(shuō)了算呢？說(shuō)來(lái)話長(zhǎng)，此處不表。不過(guò)，真正執(zhí)行落實(shí)時(shí)，也將存在諸多現(xiàn)實(shí)困難。例如，誰(shuí)代表業(yè)務(wù)？如果組織賦予足夠的權(quán)力，數(shù)據(jù)管理部能不能代表業(yè)務(wù)？許多問(wèn)題在“貫標(biāo)”過(guò)程中需要一一解決，這就沒(méi)有絕對(duì)的答案。

2、數(shù)據(jù)管理相關(guān)工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和存貨等實(shí)物資產(chǎn)管理、資金管理等其他業(yè)務(wù)一樣，數(shù)據(jù)管理也有一系列的活動(dòng)。無(wú)論是《華為數(shù)據(jù)之道》，還是《數(shù)據(jù)管理能力成熟度評(píng)估模型》，或者國(guó)際數(shù)據(jù)管理組織的《DMBOK》，所提出的工作模塊和方式方法雖有細(xì)節(jié)差異，但并沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別。下面引用《數(shù)據(jù)管理能力成熟度評(píng)估模型》（GB36073-2018），供大家了解。對(duì)于暫時(shí)不熟悉數(shù)據(jù)管理的朋友來(lái)說(shuō)，理解上面圖中的一系列模塊存在一定困難。這個(gè)并不是最關(guān)鍵的，具體做事的方法在實(shí)際遇到時(shí)自然就會(huì)了，因此不必過(guò)于在意。

3、建立數(shù)據(jù)管控機(jī)制數(shù)據(jù)工作方法相對(duì)容易掌握，但如何保證方法得到有效執(zhí)行，尤其是是出現(xiàn)沖突時(shí)如何得到快速解決，才是決定性的。按照華為的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，建立起例行的數(shù)據(jù)管控機(jī)制，是合理的解決之道。不僅僅只是數(shù)據(jù)管理，包括數(shù)字化轉(zhuǎn)型管理，也亟待建立相應(yīng)的管控機(jī)制。

4、專業(yè)數(shù)據(jù)人才與組織保障盡管專業(yè)的數(shù)據(jù)管理組織并不是數(shù)據(jù)管理最直接的責(zé)任主體；盡管管理的最高境界是“無(wú)為而治”，但在相當(dāng)一段時(shí)期，數(shù)據(jù)管理組織是不可或缺的。數(shù)據(jù)管理組織，一方面為數(shù)據(jù)責(zé)任人提供專業(yè)的數(shù)據(jù)管理能力支持；另一方面，也是保證數(shù)據(jù)管控機(jī)制運(yùn)行的支撐組織。

三、企業(yè)如何建立數(shù)據(jù)管理體系？

一個(gè)運(yùn)作成熟的企業(yè)，任何改變都是非常困難的。大家總會(huì)認(rèn)為當(dāng)前的方式是非常合理的，何必做出改變呢？首先來(lái)帶領(lǐng)朋友們了解一下華為數(shù)據(jù)管理體系建設(shè)的過(guò)程。華為2006年開始從西方顧問(wèn)公司引入數(shù)據(jù)治理工作方法，并逐步在公司層級(jí)、業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)蛹?jí)成立了數(shù)據(jù)管理部，負(fù)責(zé)推進(jìn)數(shù)據(jù)管理工作。但一直到2013年，華為管理層的評(píng)價(jià)是“大家對(duì)數(shù)據(jù)質(zhì)量的改進(jìn)效果并不明顯。”于是，公司正式任命集團(tuán)CFO作為數(shù)據(jù)Owner（責(zé)任人）。2014年，華為在CFO的帶領(lǐng)下，成立數(shù)據(jù)工作組，本質(zhì)上是一個(gè)數(shù)據(jù)管理變革項(xiàng)目，確定項(xiàng)目目標(biāo)，“三年建立數(shù)據(jù)管理體系；五年實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)清潔”。套用前面的概念，這可以被看作一次中長(zhǎng)期的數(shù)據(jù)治理行動(dòng)。數(shù)據(jù)工作組花了大約半年的時(shí)間，制定了一個(gè)三年工作規(guī)劃，明確了三年期間主要措施：立法、管控、攻關(guān)。項(xiàng)目規(guī)劃得到公司最高管理層審批，并劃撥了20個(gè)專項(xiàng)人員編制投入到工作組。如何理解這三件事情的內(nèi)在邏輯呢？

1、立法：做事需要有規(guī)矩，有法可依。《華為數(shù)據(jù)之道》一書中提到的“一綱三冊(cè)”，包括《數(shù)據(jù)管理總綱》、《信息架構(gòu)政策》、《數(shù)據(jù)管理政策》、《數(shù)據(jù)源政策》等。數(shù)據(jù)管理總綱從數(shù)據(jù)責(zé)任、架構(gòu)方法、數(shù)據(jù)共享三方面進(jìn)行了規(guī)定。例如，“誰(shuí)產(chǎn)生數(shù)據(jù)，誰(shuí)對(duì)數(shù)據(jù)質(zhì)量負(fù)責(zé)”等。大家知道，一套完整的管理體系由目標(biāo)、原則、管理手冊(cè)、流程文件與作業(yè)指南等構(gòu)成。數(shù)據(jù)管理總綱相當(dāng)于總體原則。至于詳細(xì)的流程文件與方法指南，不再一一列舉。

2、管控：通過(guò)一系列行動(dòng)措施，讓業(yè)務(wù)Owner真正開始承擔(dān)責(zé)任。無(wú)論是政策，還是具體工作方法，即使頒布的層級(jí)再高，也不可能自動(dòng)地生效。工作組提出管控三部曲：“劃分責(zé)任田”、“質(zhì)量目標(biāo)承諾”、“改進(jìn)與問(wèn)責(zé)”。所謂劃分責(zé)任田，就是圍繞數(shù)據(jù)資產(chǎn)目錄，逐一確定責(zé)任人。可以說(shuō)，數(shù)據(jù)資產(chǎn)目錄的工作首次為管理服務(wù)，之前更多是為技術(shù)實(shí)現(xiàn)服務(wù)。

3、攻關(guān)：解決當(dāng)前實(shí)際數(shù)據(jù)問(wèn)題，見到效果，驗(yàn)證方法只建數(shù)據(jù)管理體系，短期內(nèi)不解決業(yè)務(wù)關(guān)心的實(shí)際問(wèn)題，也是非常危險(xiǎn)的。圍繞業(yè)務(wù)短期面臨的實(shí)際問(wèn)題，例如，客戶數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、指標(biāo)口徑不一致等等，開啟一系列短期內(nèi)快速見效的數(shù)據(jù)治理行動(dòng)措施。上面簡(jiǎn)單回顧了華為在2014年開始在內(nèi)部建立起數(shù)據(jù)管理體系。前后對(duì)比，數(shù)據(jù)管理體系建立起來(lái)的標(biāo)志，總結(jié)起來(lái)，數(shù)據(jù)相關(guān)的工作各司其職，問(wèn)題的沖突與解決有明確的解決機(jī)制，并能得到及時(shí)有效的解決。對(duì)于朋友們所在的企業(yè)，究竟應(yīng)該如何建立起有效的數(shù)據(jù)管理體系，華為的做法并非標(biāo)準(zhǔn)答案。

數(shù)據(jù)管理體系的建立有多種途徑選擇：

高舉高打上面介紹的華為2014年數(shù)據(jù)工作組，就屬于這一種。這種“下猛藥”的方式見效最快。但客觀來(lái)說(shuō)，需要具備各方面的條件，不僅僅需要有足夠強(qiáng)大的直接的驅(qū)動(dòng)力，而且企業(yè)必須具備一定的專業(yè)能力。據(jù)了解，在金融行業(yè)的頭部企業(yè)有過(guò)類似的成功案例。金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)于數(shù)據(jù)報(bào)送質(zhì)量不合格的金融機(jī)構(gòu)開始開具罰單，而且對(duì)于明確要求開始建立數(shù)據(jù)管理體系。而金融機(jī)構(gòu)相對(duì)其他行業(yè)，自身的數(shù)據(jù)IT能力具有很強(qiáng)的基礎(chǔ)。

小試牛刀在《白話主數(shù)據(jù)》一文中提到，主數(shù)據(jù)管理是企業(yè)數(shù)據(jù)管理的“一只麻雀”。搞定“大象”不容易，搞定“一只麻雀“的難度相對(duì)就小一些。而且主數(shù)據(jù)的影響是全局性的，質(zhì)量提升的效果非常明顯。同時(shí)，通過(guò)主數(shù)據(jù)管理的措施實(shí)施，積累數(shù)據(jù)專業(yè)能力，為建立企業(yè)級(jí)的數(shù)據(jù)管理體系打基礎(chǔ)。

以用促建也許還有許多企業(yè)管理層并不了解數(shù)據(jù)管理體系，甚至ISO質(zhì)量管理體系等也還不健全。但大家都開始聽說(shuō)甚至急迫應(yīng)用數(shù)據(jù)，讓數(shù)據(jù)發(fā)揮價(jià)值。因此，結(jié)合數(shù)據(jù)平臺(tái)與數(shù)據(jù)分析應(yīng)用建設(shè)，并配套相應(yīng)的管理措施，例如協(xié)同數(shù)據(jù)使用的業(yè)務(wù)部門一起梳理數(shù)據(jù)資產(chǎn)，定義數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，清理垃圾數(shù)據(jù)等等。

順勢(shì)而為數(shù)字化轉(zhuǎn)型是當(dāng)前許多企業(yè)的重點(diǎn)工程，而數(shù)據(jù)是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)工程。借助數(shù)字化轉(zhuǎn)型東風(fēng)，在建立數(shù)字化轉(zhuǎn)型管理體系的同時(shí)，把數(shù)據(jù)管理的要素融入其中，不失為一種比較合理的方式。

四、數(shù)據(jù)管理咨詢的價(jià)值

華為在過(guò)去十多年的數(shù)據(jù)工作中，先后三次引入咨詢公司參與。

第一次是2006年開始到2007年左右，主要是給華為帶來(lái)了系統(tǒng)性的數(shù)據(jù)工作方法。

第二次是2014年，在數(shù)據(jù)工作組工作規(guī)劃期間，和華為自己的團(tuán)隊(duì)一起，幫助華為制定一系列措施，并協(xié)助在一些方面做出實(shí)質(zhì)性改變。

第三次是2017年的數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理變革項(xiàng)目期間，主要是幫助華為了解業(yè)界先進(jìn)的實(shí)踐，尤其是圍繞數(shù)據(jù)分析應(yīng)用方面的方法等。

總結(jié)當(dāng)前江湖上的數(shù)據(jù)管理咨詢顧問(wèn)，大概可以分為三類型：

類型一：教授為企業(yè)提供教科書式的數(shù)據(jù)管理工作方法。如果倒退20年，這是很有價(jià)值的。就像華為2006年面臨的境遇，壓根不知道天底下還有數(shù)據(jù)管理這玩意，更不知道具體具體開展工作。數(shù)據(jù)管理體系還屬于顧問(wèn)公司的”知識(shí)專利“，因此也是知識(shí)的唯一來(lái)源。但如今已經(jīng)不存在這樣的困難了，如果企業(yè)請(qǐng)顧問(wèn)僅僅起到這個(gè)作用，就不值當(dāng)了。

類型二：規(guī)劃師數(shù)據(jù)管理工作方法幾乎千篇一律，但在企業(yè)落地則各有各的不同。如何結(jié)合自己企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方向、管理機(jī)制、技術(shù)能力等因素，制定合理的數(shù)據(jù)工作規(guī)劃、落地路徑，有合適的顧問(wèn)幫助，自然事半功倍。

類型三：教練

知易行難。朋友們大概都有類似的經(jīng)驗(yàn)，面對(duì)新的事情，看著方法論似乎完全懂了，真正開始自己實(shí)踐時(shí)，總會(huì)遇到各種各樣的狀況。

如果教練式的顧問(wèn)參與數(shù)據(jù)管理體系建設(shè)的實(shí)際工作中，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)際環(huán)境中一起推動(dòng)落實(shí)一些措施，當(dāng)然是效果完全不同。

上述三種類型的咨詢顧問(wèn)，并非非此即彼的選擇。企業(yè)可以對(duì)照自己的需求，提出相應(yīng)的顧問(wèn)需求。