Gartner將數字化轉型分為深水區、加速期和收獲期三個發展階段。不同發展階段的企業，需要明確和解決的常見問題也有所不同。處于深水區中的企業，正在摸著石頭過河，面臨一系列問題和挑戰。孫志勇博士認為：目前處于收獲期的企業不足10%，如何從深水區中走出來，進入加速期和收獲期，是大多數企業需要聚焦的問題。

隨著新技術的快速發展和疫情的常態化，各行各業都在加快數字化轉型進程。?近日，Gartner研究副總裁孫志勇博士在以“(新)九問數字化轉型”為主題的線上研討會上提到：自2020年以來，每年他以該主題展開的演講都有數百場，2020年，90%以上的聽眾是IT團隊，幫助他們理解何為數字化轉型，以及如何轉型；2021年至今，受眾人群發生巨大變化，50%以上的聽眾來自企業高管和董事會。由此可見，企業高層對數字化轉型的重視程度越來越高。

但是，孫志勇博士認為這對企業自身而言喜憂參半，喜的是能夠得到高層更多支持，憂的是這些高管對科技的理解不足，可能無法做出正確的判斷和決定。他在(新)九問數字化轉型中強調，很多企業對“數字化轉型是一把手工程”這一觀點存在誤解，并不是讓一把手親臨一線，而是讓其解決數字化轉型當中業務和IT都無法獨立解決的一些問題，為轉型清除障礙。

Gartner將數字化轉型分為深水區、加速期和收獲期三個發展階段。處于深水區中的企業，正在摸著石頭過河，面臨一系列問題和挑戰。不同發展階段的企業，需要明確和解決的常見問題也有所不同。孫志勇博士認為：處于收獲期的企業不足10%，如何從深水區中走出來，進入加速期和收獲期，是大多數企業需要聚焦的問題。

孫志勇博士表示：企業首先應判斷自身處于哪一發展階段，然后根據所處階段明確企業需要解決的常見問題。

處于深水區中的企業認為：數字化轉型≈IT，IT引領、IT驅動是其常用詞匯。

處于加速器的企業認為：數字化轉型=IT+業務，要實現IT與業務的深度融合。

處于收獲期的企業認為：數字化轉型=商業或業務模式的創新與轉型。

深水區中的企業需要明確的三個問題

Q1、什么是數字化轉型?

“數字化轉型”就是利用數字化技術使能商業或業務模式的創新與轉型。

以一家傳統的運動裝備制造商為例，受制于第三方渠道成本方面的限制，這家企業逐漸增加自主接觸客戶的渠道，構建數字化平臺，開發前端移動化應用，增加客戶體驗管理平臺，開發智能可穿戴設備，將收集到的數據進行加工、整合，將數據以服務的形式賣給其他行業，從而形成一種新的數字化業務，成為智慧醫療大數據服務商。

這確實是一個經典的數字化轉型案例，但是孫志勇博士強調：“很多企業認為數字化轉型的真諦是尋找商業變革的路徑，實際上，對于處于數字化轉型風口期的企業而言，重點并不是尋求大規模變革，至少當下的核心目標不是發展新業務替代主業，而是通過新業務刺激主營業務，這才是高階打法。”

例如相同價格的產品，消費者一定更青睞智能化產品或帶有增值服務的產品，而非傳統產品。“企業在進行商業模式設計時，首先的著眼點并不是新業務能帶來多大的利潤，而是這些新業務對主業的推動作用。”孫志勇博士如是說。

Q2：如何正確定位IT在數字化轉型中的作用?

數字化轉型過程中，有些企業看似把IT的位置定的很高，高舉“IT引領業務”的口號，實際上IT在數字化工作推進的過程中會遇到更多困難。必須明確的是：數字化轉型的落腳點是業務，而IT則是數字化轉型的支撐點。

從技術的發展歷程來看，信息化聚焦在ERP、CRM、OA、MES等核心系統的改造，數字化聚焦在數據倉庫、數據湖、數據中臺等，智能化聚焦在低代碼、RPA、人工智能等。無論企業處于哪一個階段，核心目標都是為了更好地支撐傳統業務的管理需求變革。

企業首先應該理清自己的需求是什么，然后讓IT提供支撐。以技術支撐企業從流程驅動向數據驅動的管理與運營轉型為例，如上圖所示，在人力資源的招聘場景，這是一個復雜的跨系統流程，從EHR系統發布招聘需求，到各類第三方招聘平臺篩選簡歷，篩選后通過不同平臺發送郵件進行面試通知，直到辦理入職，需要由多名員工跨N個系統完成，如果要在1小時內、甚至半天得出招聘計劃的完成率很難。因此在這一場景中，結合業務痛點IT最需要解決的是流程串聯的問題，然后再加入數據的載體和節點，實現數據分析能力。

Q3. 如何確保企業高層助力數字化轉型?

數字化轉型是一把手工程，這一點在業界已然達成共識，但是很多企業對這一觀點存在誤解，典型的場景是“一把手參與重大項目的例會”。孫志勇博士提到：中國企業的一把手對IT前沿技術架構和理論的理解有多少需要打個問號。

所謂“一把手工程”指的并不是讓其親臨一線，而是強調讓一把手解決數字化轉型當中業務和IT都無法獨立解決的一些問題，為轉型的道路清除障礙，例如典型的部門孤島(包括內部政治問題)，權利與責任的失衡問題(例如IT的權利低無法參與決策)，缺少與數字化適配的財務體系，以及禁止試錯。

以一家銀行為例，這家銀行的部門孤島源于內部KPI的競爭關系，信用卡團隊和零售銀行業務團隊實際覆蓋的客戶重合度很高，由于兩個部門存在KPI沖突，部門孤島引發數據孤島以及數據資產的浪費，無法利用數據促進交叉營銷。這種情況下建數據平臺、聘請咨詢公司、做數據治理都很難取得成效，只會讓員工對數字化越來越沒有信心，關鍵在于沒有找到合適的發力點，這樣的障礙只能由一把手解決。

加速期中的企業需要明確的三個問題

Q4：如何通過解讀政策來尋找IT與業務融合的方向?

數字化轉型加速期的企業，會通過關注和解讀產業政策來明確IT與業務融合的方向，而在解讀的過程中一些技巧非常關鍵。以銀行業為例：中國人民銀行令〔2020〕第4號《金融控股公司監督管理試行辦法》第三章第22條和23條中提到了幾個關鍵點：業務協同、共享客戶信息、依法合規、風險可控和綜合化金融服務。

以上幾個關鍵點與集團的業務和IT一一對應的解讀思路如上圖所示，分別對應集團的生態、數據、治理，對應科技和IT的分別是平臺與架構、數據中臺與團隊、集中風控平臺。企業從產業端主動判斷和定位業務和IT，明確轉型的大方向，有助于做整體的數字化戰略規劃。

Q5：如何在戰略層面上實現IT與業務融合?

孫志勇博士強調：受產業的快速變化以及疫情、地緣政治沖突等因素的影響，企業戰略規劃的時效性已經越來越短，Gartner認為自適應的戰略規劃更適合企業的發展，也就是把規劃周期盡量縮短，在戰略定位大方向不變的前提下，進行規劃的小幅迭代。他認為：企業在3-8個月往往就需要做一次戰略回顧和調優工作，如果項目周期超過8個月，風險極高。

以某個手機元器件廠商為例，由于受美國制裁，該公司主營業務收入損失將近40%，為此該公司簽約了兩家新客戶來彌補收入損失。但是，該公司的業務和工藝流程完全為之前的客戶所設計，為了滿足新客戶的要求，必須大幅修改業務和工藝流程。

為此該公司從其關鍵業務的需求和痛點出發，進行流程簡化，并將一部分流程進行自動化，同時尋求IT的支撐，讓IT與流程管理人員合作，評估并部署流程自動化工具，最后雙方合力制定詳細的數字化行動計劃。孫志勇強調：將企業的戰略規劃與產業政策、外部因素等相結合，進行痛點和關鍵點定位，尋求合理的技術支撐，選擇合理的規劃方案，制定明確的執行周期，能夠確保投資回報率相對可控。

Q6：如何在運營層面上實現IT與業務融合?

雖然提升運營能力是企業的長期目標，但是有些企業近年來在運營方面的提升效果并不明顯。在運營模式上全面推進“IT與業務融合”，實現穩健運營，需要關注以下幾個方面：首先是工作方式，強調產品制和敏捷;其次是工具，強調業務自助，例如自助報表、電商平臺的自助式開發等;此外還包括工作地點(業務與IT協同辦公)、組織架構(部落型組織)、外包(更多的內包)、人才(如BRM)、績效(業務與IT共同承擔責任)、決策(IT參與數字化投資決策)、財務(塊預算)，共計9個方面。

以敏捷為例，涉及交付和管理兩個層面，讓業務幫助IT梳理資源只是初級層面，而高級層面是進行財務體系的轉換，也就是數字化資產(包括軟件、服務和組件等)的沉淀和確權。孫志勇提到：如今很多企業開始將數字化能力對外輸出，而這些輸出的價值歸屬是業務還是IT，還有一定的想象空間，數字化資產的承載問題是一個新的趨勢。

收獲期中的企業需要明確的三個問題

Q7：如何設計數字化商業模式創新與轉型?

Gartner給出的商業模式創新模型包括：客戶、價值、能力和財務四個方面，其中IT的參與度很低。如今很多企業正在將這四個方面打開，衍生出客戶關系、客戶需求、產品與服務、渠道、生態伙伴、技術能力、流程能力、員工、收入模式、成本結構共計10個更加具體的細分領域，每一項都可以與IT緊密結合，實現IT與業務的融合。

??以流程能力為例，涉及到3個行動方案：

1、發掘業務流程改造的需求。針對業務流程的IT和OT系統進行梳理、審計和評估。

2、提升現有業務流程的效率與效能。與流程管理人員合作，評估并部署流程自動化工具，例如RPA。

3、為了順應市場變化，構建新的業務流程。將業務流程API或組件化，構建流程工廠/業務中臺。

這是一個非常典型的由業務場景倒推IT轉型的例子，如果企業在上述10個細分領域中改進了7-8個方面，那么商業模式將出現翻天覆地的變化。

Q8：如何通過“組裝式業務” 為數字化轉型打下基礎?

??組裝式業務包括三大要素：

1)組裝式思維/戰略：指通過共性業務功能的抽取，標準化和模塊化，實現業務功能的組裝。

2)組裝式架構：架構轉型包括組裝式的業務架構和組裝式的應用架構，目標是應用架構呼應業務架構，這與國內的業務中臺相呼應。

3)組裝式技術：指為實現組裝式架構提供技術基礎。

這三大要素中，組裝式架構是重中之重，而將業務能力中的共性抽取出來十分關鍵。上圖反應了某銀行的組裝式架構，通過數字化能力將虛擬業務地圖場景進行實體化、科技化，左側組裝式的業務架構與右側組裝式的應用架構(業務中臺)之間通過關鍵組件建立對應關系，是數字化轉型收獲期的常見打法。

Q9：如何通過數字化生態收獲數字化轉型的成功?

孫志勇博士認為：對于傳統企業而言，依靠大數據等技術能力對外輸出來提升企業營收很難，因為高昂的運維費用讓傳統企業很難控制住成本，通過數字化生態進行科技輸出，例如開放銀行將中臺組件輸出給同業中的中小銀行，依靠科技的參與，以資管、拆借等切入金融產業鏈，則相對容易。

實現數字化生態，是數字化轉型最高級的玩法。以銀行業為例，諸多銀行開始做開放銀行，將其中臺組件(如客戶、賬戶、對公業務、支付提醒等API組件)作為科技服務對外輸出，越來越多的信托公司出現，恰恰反應了銀行業數字化生態的發展現狀。