第一部分 概要說明

項目經理工作手冊是用來指導項目經理對實施過程進行管理的重要參考文檔與工作規范。項目實施過程管理是對管理信息化項目采用項目管理的思想與方法來實現過程管理與控制的重要方法。公司要求對5萬元以上項目，必須建立項目經理負責制進行項目管理。

優秀的項目管理方法將在管理信息化領域內形成公司自身的核心競爭力。

本手冊將重點突出大型信息化項目管理的經驗，以項目過程管理中的“項目經理的二十一個關鍵工作日”，“項目管理三角”，“項目溝通管理”，以及多項目管理過程中的 “項目經理的時間管理”與“多項目人力資源配置管理”，為重點內容進行工作規范與指導。

第二部分 項目過程管理

項目過程管理，以“項目經理的二十一個關鍵工作日”為項目過程控制的關鍵事項進行規范，讓項目經理可以快速熟記自己的關鍵職責。

第一個工作日 項目范圍確定

在接到銷售部門的項目移交之時，應該立即獲得在商務階段形成的合同、協議，以及各種口頭承諾，歸集整理到項目實施移交單上，形成書面的項目實施確認單。項目實施范圍，包括所要實施的單位，實施的模塊，實施完成的時間要求等。

第二個工作日 實施組織準備

項目實施組織準備是指確定雙方的項目實施工作成員構成、角色工作職責、聯系方式，為項目以后的項目實施提供組織資源的保障。項目實施組織由雙方的項目領導小組與項目實施小組所組成，個別項目可能存在獨立的項目研發小組。

甲方的項目領導組成員可以包括如：副總以上的高管作為項目領導小組組長、公司的高級管理層。根據項目的大小可以適當調整項目領導組成員的職位要求。

乙方的項目領導組成員可以包括如：分公司總經理、大區總經理、總監、總裁等。

甲方的項目實施組成員包括：項目經理及助理、內部顧問、業務骨干等。

乙方的項目實施組成員包括：項目經理及助理、專家顧問、實施顧問等。

第三個工作日 實施環境安排

在項目實施啟動之前，為達到良好的實施效果，首先需要甲方提供項目實施所必須的工作環境與生活條件。

工作環境包括：實施小組獨立的辦公室、實施人員工作電腦及配置要求、網絡、打印機與耗材、電話與傳真等。

生活條件：包括實施人員的住宿、工作期間用餐，以及其他差旅（如大型客戶存在大量異地工作要求時）等的必要條件。

在實施環境安排中，應該明確甲方的相關費用承擔責任。

第四個工作日 動員會的組織

在項目啟動之前，既需要明確項目本身的戰略重要性、工作合法性，在鼓舞士氣與獲得高層承諾的同時，也需要通過實施顧問的培訓，明確項目實施過程的關鍵事項與可能存在的風險。

動員會的組織工作，首先應該盡早提交動員會申請報告，以方便甲方項目動員會的工作安排。

動員會的組織是項目經理的關鍵工作事項，落實動員會的時間、參加成員，動員會中的司儀，以及動員會的過程內容安排，包括雙方領導組的講話，雙方項目經理的工作計劃，專家顧問的實施過程培訓（重點闡述注意事項與可能的風險）。

項目動員會的文稿必須經過各自審核，避免不適場合的內容出現。以下可供參考：

程序	時間	講話人	內容
1		主持人	宣布動員會開始
2		甲方領導	宣布項目重要性、資源的配合要求
3		乙方領導	介紹公司的重視，以及資源的支持
4		甲方項目經理	宣誓決心，以及初步執行計劃
5		乙方項目經理	介紹項目實施過程與關鍵注意事項

第五個工作日 實施計劃研討

項目實施時間安排，要根據公司的項目實施指導原則“總體規劃、分步實施、突出重點、盡快見效”這十六字方針進行計劃展開。

實施計劃的制定一定要進行雙方項目組成員的充分研討后確定，千萬避免主觀與不切實際。

項目實施計劃必須以里程碑的時間表進行描述，并提交雙方領導簽字確認。

項目實施計劃一旦確定，就應該納入項目方案書，具有相當的法定約束力。項目實施計劃書應該盡快通報項目組織雙方成員，以指導雙方的工作安排。

第六個工作日 硬件配置研討

在項目實施計劃討論確認的同時，應該提前做好信息化項目中所需要的硬件配置討論，一則很多企業的硬件網絡基礎條件本來就不具備的，二則即使具備，可能達不到本次信息化所必須的基準條件。

硬件配置條件的合理確定，對項目后期的順利實施也是至關重要，很多項目不能順利實施都是因為客戶端的電腦老化或內存不足、服務器的承載能力不足、遠程網絡的帶寬問題等所造成。到后期再提出改進要求就勢必對項目實施的推進陷入被動局面。

在硬件配置研討中，應該明確甲方的硬件網絡準備，包括機房、機房空調、ＵＰＳ、交換機與路由器、機柜、數據庫服務器、應用服務器、備份與數據安全策略、網絡帶寬、防火墻、防病毒、客戶端配置、打印機及打印紙配置等。

第七個工作日 實施調研組織

通過充分的調研來認識客戶的需求，再在此基礎上進行規劃，是項目成功的一半。項目實施調研組織，主要是訪談的組織，就是通過溝通，明確調研的日程安排，以及每天涉及訪談的對方部門配合要求，我方的人員配備等。

第八個工作日 編碼方法研討

編碼規劃是項目實施中的重要技術環節，一個項目實施成功與否，編碼的規劃合理性將起到重要的作用。

編碼方法指導工作包括編碼方法論的培訓，編碼方案的項目組集體研討等。

第九個工作日 清賬盤點落實

信息化的數據要使其對管理決策充分有效，就必須保障數據的正確性，數據的正確性要求數據在進入系統時有效。

保障數據進入有效的第一要求就是對所有需要初始的數據首先保證其可靠性，因此賬冊清理與庫存盤點等都將是信息化相關內容中必不可少的環節。

第十個工作日 關鍵流程研討

在項目實施中，首先要對客戶的業務流程進行梳理，規范管理，然后固化到軟件應用的流程中去。

在流程梳理中，經常遇到一些特殊的業務流程，可能是原來不合理的習慣做法，也可能是一些行業個性，這個時候必須項目經理介入討論，堅持原則，尋找合適的解決方案，而不是一味的遷求對方，以順利推進項目實施。

第十一個工作日 關鍵算法研討

在項目規劃中，除編碼規范、流程梳理外，很多決策信息與管理材料需要輸出，而輸出內容的算法規則也就成為其中的關鍵。

要保證項目合理成功的推進，對于關鍵算法的理解，將直接影響系統的配置與運作思路。如薪資的核算方法、成本的核算方法、配貨的排序與分配方法。

第十二個工作日 項目方案確認

項目實施方案書是對前期客戶的調研理解、需求分析與實現等形成的方向性指導文件，對于后期的項目實施計劃與目標范圍進行了基本的界定。

方案書的編寫，有助于項目雙方在項目看法上達成一致，形成基本規約，避免項目范圍與項目計劃不明確、進度不可控的局面出現。

項目方案書必須經過雙方項目經理組織項目組成員討論，并經審核與簽字確認。

第十三個工作日 操作手冊審查

操作手冊是根據項目實施方案書的指導要求，在根據客戶的需求進行全面的軟件配置與系統測試基礎之上，編寫而成的操作人員工作指南。

操作手冊的編寫質量將會直接影響項目的應用執行效果，以及一線操作人員對于實施方的滿意度。

第十四個工作日 硬件配置復核

在軟件系統安裝之前，項目經理對于客戶的硬件配置方案應該進行全面系統的復核確認，對于沒有達到實施方建議要求的，可以根據其對項目的影響程度，提出風險報告。

尤其是原來有硬件系統的，包括服務器、打印機、客戶端電腦，一定要核實是否可以適合軟件安裝。

第十五個工作日 軟件安裝確認

在軟件首次安裝時，應該讓相關的操作人員確認軟件已經都正常安裝，對于安裝過程的確認，應該讓操作人員確認，項目經理進行檢查。

對于牽涉合同中約定作為收款依據的，項目經理更應該充分關注是否已經完成軟件的安裝這一關鍵項。

第十六個工作日 初始導入確認

初始數據的導入，經常會出現紕漏而導致項目實施已經正常應用后，突然發現初始數據的差錯問題，而一旦需要推倒重來，將對項目實施產生嚴重的經濟損失，主要是重復投入的資源浪費。

項目經理必須把好初始完成確認這道關，對所有錄入初始數據的操作員，以及復核人員，必須進行簽字確認，獲得責任界定。

第十七個工作日 操作培訓確認

在組織操作人員培訓后，應該對培訓人員進行相應的考核，以確認操作人員的操作能力，作為以后需要再培訓與重點輔導的依據。

在個別項目中，操作培訓完成也可能是項目收款的里程碑事項，需要項目經理進行重點關注。

另外，在很多客戶單位中，在培訓應用后不久，客戶單位出現崗位人員變更，對于沒有培訓進行操作而導致問題產生的，可以作為明確責任的依據。

第十八個工作日 并行正常確認

項目并行完成一個月，需要對操作人員確認所分配的功能是否正常獲得使用用，通常需要制作確認表由客戶方操作員代表進行簽字確認，表明已經正常使用，可以作為階段驗收的依據性文檔。

項目經理不但要落實該表單的使用，還應該及時檢查文檔的完整性。

第十九個工作日 需求跟蹤管理

新需求的產生是在項目實施過程中必然發生的，一意地回避需求只會產生項目實施過程的緊張

項目經理必須全面管理項目過程中提出的需求，需求的分析報告，是否提交客戶支持中心，獲得的答復，以及現在所處的階段，對需求的狀態進行管理（已提交、已計劃、已開發、已解決等）。

需求管理的目標是明確需求的緊迫程度、實現難度，進行分類管理與全過程跟蹤，因此需求歸集、需求談判與需求跟蹤是需求管理中的幾大關鍵環節。

需求歸集，是根據客戶提出的需求進行及時的收集整理，用EXCEL等進行結構化的梳理，以便于跟蹤。

需求談判，不是客戶提出的需求都是必須做的，可能是客戶的硬件與操作系統配置等方面的原因，也可能是實施顧問的培訓與配置沒有到位引起的。需求談判就是要與客戶建立一種需求實現時間的約束規則：什么需求是由甲方通過硬件與操作系統升級或改進等方面解決，什么需求是通過實施顧問的培訓與配置解決，什么需求是通過研發解決。

對于確實是研發解決的需求，應該根據客戶的緊急程度與實現難度，進行多次與研發溝通獲得需求的時間分類如：

第一類，如錯誤等立即解決（或幾天內解決）；

第二類，V7.0解決；

第三類，V7.0.1解決；

第四類，V7.1解決；

第五類，V7.1以后考慮；

第六類，暫不考慮。

需求跟蹤，是在需求歸集與需求談判的基礎上，建立需求跟蹤檔案，進行不定期的跟催，以獲得最終的需求解決。

第二十個工作日 項目風險報告

許多情況下，客戶人力資源配置不足、項目實施過程不配合、項目不及時組織驗收，采用對項目規劃不利的需求變更等，都將影響到項目的范圍、進度、質量與成本。

出現任何的項目過程異常，項目經理都應該有高度的警覺性，需要及時進行溝通，對于溝通后不能及時解決的，需要書面提交風險報告給甲方的項目實施領導小組，以獲得充分的重視，該報告必須經由對方項目經理簽收，以明確責任。

第二十一個工作日 階段驗收組織

階段驗收，既是為了項目的經濟性因素考慮，及時獲得對方的款項支付，同時也是為了及時考核項目組雙方的責任與成果，及時進行獎懲。

項目經理應根據項目的執行進度及時提出項目的驗收申請，項目驗收包括：

對于累積的問題進行充分溝通，確定解決的時間表；

對項目的任務完成情況進行梳理，確定已經完成的與未完成的，對未完成說明情況才，明確后續的安排。

項目驗收要形成項目驗收工作報告，提交給雙方的項目經理或項目領導進行審批確認，以利于后續安排。

第三部分 項目管理三角

任何項目都會在范圍、時間及成本三個方面受到約束。項目管理，就是以科學的方法和工具，在范圍、時間、成本三者之間尋找到一個合適的平衡點，以便項目所有干系人都盡可能的滿意。

項目管理，就是以科學的方法和工具，在范圍、時間、成本三者之間尋找到一個合適的平衡點，以便項目所有干系人都盡可能的滿意。項目是一次性的，旨在產生獨特的產品或服務，但不能孤立地看待和運行項目。這要求項目經理要用系統的觀念來對待項目，認清項目在更大的環境中所處的位置，這樣在考慮項目范圍、時間及成本時，就會有更為適當的協調原則。

項目范圍管理

項目的范圍管理就是規定項目的任務是什么？作為項目經理，首先必須搞清楚項目的商業利潤核心，明確把握項目發起人期望通過項目獲得什么樣的產品或服務。對于項目的范圍約束，容易忽視項目的商業目標，而偏向技術目標，導致項目最終結果與項目干系人期望值之間的差異。因為項目的范圍可能會隨著項目的進展而發生變化，從而與時間和成本等約束條件之間產生沖突，因此面對項目的范圍約束，主要是根據項目的商業利潤核心做好項目范圍的變更管理。既要避免無原則的變更項目的范圍，也要根據時間與成本的約束，在取得項目干系人的一致意見的情況下，合理的按程序變更項目的范圍。

項目進度管理

項目的進度管理就是規定項目需要多長時間完成，項目的進度應該怎樣安排，項目的活動在時間上的要求，各活動在時間安排上的先后順序。當進度與計劃之間發生差異時，如何重新調整項目的活動計劃，以保證項目按期完成，或者通過調整項目的總體完成工期，以保證活動的時間與質量。在考慮時間約束時，一方面要研究因為項目范圍的變化對項目時間的影響，另一方面要研究，因為項目歷時的變化，對項目成本產生的影響。并及時跟蹤項目的進展情況，通過對實際項目進展情況的分析，提供給項目干系人一個準確的報告。項目成本管理

項目的成本管理就是規定完成項目需要花多少錢。對項目成本的計量，一般用花費多少資金來衡量，但也可以根據項目的特點，采用特定的計量單位來表示。關鍵是通過成本核算，能讓項目干系人，了解在當前成本約束之下，所能完成的項目范圍及時間要求。當項目的范圍與時間發生變化時，會產生多大的成本變化，以決定是否變更項目的范圍，改變項目的進度，或者擴大項目的投資。在我們實際完成的許多項目中，多數只重視項目的進度，而不重視項目的成本管理。一般只是在項目結束時，才交給財務或計劃管理部門的預算人員進行項目結算。對內部消耗資源性的項目，往往不做項目的成本估算與分析，使得項目干系人根本認識不到項目所造成的資源浪費。因此，對內部開展的一些項目，也要進行成本管理。由于項目是獨特的，每個項目都具有很多不確定性的因素，項目資源使用之間存在競爭性，除了極小的項目，項目很難最終完全按照預期的范圍、時間和成本三大約束條件完成。因為項目干系人總是期望用最低的成本、最短的時間，來完成最大的項目范圍。這三個期望之間是互相矛盾、互相制約的。項目范圍的擴大，會導致項目工期的延長或需要增加加班資源，會進一步導致項目成本的增加；同樣，項目成本的減少，也會導致項目范圍的限制。作為項目經理，就是要運用項目管理的九大領域知識，在項目的五個過程組中，科學合理的分配各種資源，來盡可能的實現項目干系人的期望，使他們獲得最大的滿意度。

第四部分 項目溝通管理

管理信息化項目的實施，對項目經理的另外一項重要的工作就是溝通管理，項目實施是依賴整個項目實施團隊優秀的執行力來完成的，而沒有好的溝通可以從信息不對稱開始，造成項目過程工作困難與誤解并存，最終導致項目無法推進。

項目溝通的對象

項目溝通對象包括對項目甲方高層的溝通、與甲方實施組成員的溝通、項目自己團隊的溝通、與總部研發中心與客戶支持中心的溝通等。

項目溝通的對象是甲方的高層管理者與項目經理，首先，該項目必須獲得甲方項目經理全身心的配合與支持，以獲得快速執行；在另外一個方面，敢于會見甲方的高層也是項目經理的重要工作之一，獲得甲方的高層支持，將獲得在資源與時間等各個方面的最好支持，同時，在項目遇到困難時也能夠快速達成共識。

項目溝通的方式

項目溝通的方式很多，包括書面報告、個別訪談、專題會議、專門約見與談話等方式進行。

書面報告與專題會議是在項目遇到各種問題的時候最常用的方式，對于快速解決問題也可以起到至關重要的作用。

個別訪談與專門約見則是在項目遇到重大困難時，在緊急情況下討論可以采取的緊急措施。

第五部分 多項目的管理

公司的優質資源都是有限的，而項目經理也就不可能是一個項目經理只管一個項目，多項目管理也是項目經理的必備能力。在多項管理中，項目經理既要安排好自己的工作時間安排，也需要安排好各項目之間的人力資源調配。

時間管理

時間管理，是在項目經理同時兼管多個項目的時候，應該充分安排好自己的工作時間，以求得各方工作都能和諧協調，而不是顧此失彼，陷入手忙腳亂。

工作日歷是時間管理的必備工具，通過書面的或電子的工作日歷管理，可以對自己的工作日程可視化。

項目 時間	項目一	項目二	項目三	項目四
周一
周二
周三
周四
周五
周六

資源配置

在進行多項目管理過程中，項目經理要充分盤點自己的資源盤子，合理協調安排好下屬的團隊成員的項目工作分配。

項目 資源	項目一	項目二	項目三	項目四
成員1
成員2
成員3
成員4
成員5
成員6