8 月 26 日，彩食鮮副總裁兼 CTO、前蘇寧科技集團副總裁、TGO 鯤鵬會榮譽導師喬新亮受邀參加由 TGO 鯤鵬會主辦的 GTLC 全球技術領導力峰會總站。本文選自主題分享《數字化轉型關鍵洞察和頂層設計》，上半部分聚焦數字化轉型的關鍵洞察，為聽眾深入分析轉型成功的正確認知。

近兩年，大多數人和企業(yè)，如果用一個詞概括就是迷茫，這是包括我團隊在內的共性。因為市場存在太多不確定性，所以今天的分享中，希望能夠在企業(yè)的信息化建設、數字化建設方面，解答一些問題。說到數字化轉型關鍵洞察和頂層設計，大家可能第一感受很虛幻，但今天講的內容都是實戰(zhàn)經驗。我們需要把這個概念拆開來看，做一件事，首先是認知正確。領導最大的作用是看方向，這是特別重要的。認知就是頂層設計，下面就看執(zhí)行力了。執(zhí)行力用我們三四十年成功的項目管理經驗來做基本不會出太大問題，一個企業(yè)大多數問題是出在認知和頂層設計。

數字化轉型的關鍵洞察

在今天如何看待世界？我們在這里是真實的世界，永遠存在另一個虛擬世界，企業(yè)里任何行為都需要在線上線下同時進行。在數字世界和在物理世界都可以達成同一個目的，拋開建設成本，同一件事在數字世界的效率可能是現實世界的千萬倍。當然，數字化轉型一定是需要人來驅動的，否則我們做到那么高的效率也沒有用。

不要與趨勢為敵，現代社會是數字化社會，再往前是工業(yè)社會、農業(yè)社會。如今食物非常豐富，大都是機械化的作業(yè)，人從農業(yè)社會走向了工業(yè)社會，本來要 100 個人耕地，現在 2 個人就可以完成，剩下的 98 個人可以去做其他事情。當今數字化社會的大趨勢因為極度效率提升，會帶來人類千百萬年共同的專業(yè)分工，高效協(xié)同。我常說做好數字化轉型的人好比拿著沖鋒槍，競爭對手就拿著一把小匕首，將來就要活在我的生態(tài)里。科技最終會變成基礎設施，讓社會進步，都會走向專業(yè)分工，高效協(xié)同。

我們認知數字化轉型，第一是轉型，也意味著變革。歷史上做變革的似乎都沒有好下場，因為轉型和變革是一定會觸碰到人利益的，相信真正在做的人感觸會很深。第二是數字化，沒有什么變化，只是運用技術人最擅長的數字化技術，效率自然會提高。數字化轉型將二者疊加在一起，是一種商業(yè)模式的創(chuàng)新。所以可能很難找到專門推動數字化轉型的人才，所以需要培養(yǎng)，這就是認知。

數字化轉型成功之后的組織還是今天的組織嗎？我可以很負責任地告訴大家，一定是脫胎換骨的不一樣。在我們公司就是這樣，比如我們有一個物流出庫要打印出庫單，大型 ToB 客戶的出庫單形式非常復雜，而且每個客戶的需求都是千差萬別的。最開始需要配備許多打單員，根據不同模板調整打印。數字化轉型就是把打單員“干掉”。我們全國有 30 多個城市，每個城市有 2 個打單員，就會節(jié)省掉 60 個人力成本。所以數字化轉型其實可以聚焦在很小的點。但真正落實一定會有很大阻力。例如變革會導致打單員失去工作，所以一定會被反對，但他也許很難表達出來。主管也許并不關心數字化轉型，但不希望給他的工作增加額外負擔，所以一定會導致拖延。所以微小的轉型也會面臨巨大挑戰(zhàn)，既是個性化和復雜的，同時需要做成標準產品。

同時也會有大的方面。全國每個城市中的所有崗位都需要利用技術提高效率。比如我們之前在每個城市設立了接單員，但現在數字化轉型我們需要建立一個共享中心，這不是簡單的建立中心，而是整個組織的變革。我們的戰(zhàn)略會上要讓所有省區(qū)負責人統(tǒng)一思想，大家如果認為這個方向不對，在會上談清楚；如果認為對，下面的人如果犯錯，就要全力支持他做好。到今年六月底，我們建立了三個共享中心，之后就是“拎著沖鋒槍的”，是十倍百倍的效率提升。對于今天所有公司需要提高競爭力，立足長遠，提升效率和質量，都需要依靠數字化。未來的時代是十分美好的。

數字化轉型真的太難了。第一，戰(zhàn)略思維，不要碰到問題就把大方向搞錯，這就是戰(zhàn)略定力，這是必須做的，要長期投入、全局視角、全產業(yè)布局。在我們公司為了讓大家統(tǒng)一認知，我經常說一句話，“萬物皆產品，一切進系統(tǒng)。”數字世界的效率是遠遠高于物理世界的，價值在不停涌現。很多董事長對此也是迷茫的，所以需要負責人有戰(zhàn)略定力。首先，組織中從高層到 IT 到業(yè)務部門是不是都有認知共識。第二，在這個過程中不要怕犯錯，這些嘗試很多是不確定性的，所以組織文化要重塑，要追求卓越，鼓勵試錯，高績效，非常重要。第三，自驅式的轉型執(zhí)行力，把團隊凝聚在一起。達到自上而下的利出一孔。

重新定義用戶價值，全局視角下的用戶思維。客戶是掏錢的，企業(yè)長期要賺的是用戶的錢，客戶只是付錢的，所以要關注用戶的價值。企業(yè)價值的體現就是為用戶和客戶創(chuàng)造了獨一無二的價值。那是不是所有人都在為用戶創(chuàng)造價值？我們發(fā)現越離用戶遠的部門越擅長講故事，尤其搞技術的團隊是最擅長講故事的。管理要做的就是減少講故事，拿出實際價值。

企業(yè)數字化轉型成功的正確認知CEO 的正確認知

數字化轉型需要全公司統(tǒng)一思想。數字化轉型一定是一把手工程，但如果只是一句我覺得要做，往往會失敗。一定要花時間深刻理解和學習。變革一定是自上而下的，自信是因為看到了未來，我們要做的就是把正確認知貫徹下去，“方向對了，慢一天又何妨；方向對了，為什么要慢一天。”第一句話是當遇到困難時鼓勵團隊的，第二句話是跟團隊講快馬加鞭收割勝利的果實。第一要關注時代的趨勢，推動社會變革企業(yè)抓住機會。第二對應做組織變革，拿匕首和拿沖鋒槍的作戰(zhàn)方式肯定不一樣。我在內部經常打一個比方，認知決定了要一輛跑的飛快的馬車，但后面的需求都是新能源汽車了，如果方向錯誤，每天把馬車轱轆磨的更圓一點，有什么意義呢？

業(yè)務部門的正確認知

既要正視數字化轉型的風險，也要認知數字化轉型給業(yè)務帶來的高回報。過程肯定是曲折的，如果這么順利就不會存在市場競爭了，要善于快速識別短期能看到的數字化轉型產品收益。深耕用戶經營，聯(lián)合 IT 團隊，構建數字化用戶體驗運營團隊。得用戶者得天下，所以要花很多的精力去做。

CTO 的正確認知

科技投入、IT 投入是價值成本，和一般的成本不一樣。IT 的投入不是需求上線、項目上線，應該是產品，這才是最重要的。合理、務實擁抱新技術，重新思考 CTO 面向未來的價值 & 定位，全方位從戰(zhàn)略、文化、組織、人才、流程多維度推動數字化轉型變革。眼睛永遠盯著新技術，企業(yè)怎么脫穎而出？大多數公司不是創(chuàng)造新技術是運用新技術，別人還沒想到用沖鋒槍我已經用了，別人沖鋒槍卡殼的時候我已經掃出去了，所以要合理務實擁抱新技術。全方位從戰(zhàn)略、文化、組織、人才、流程多維度推動數字化轉型的變革。專屬人才在企業(yè)里是沒有的，所以要看誰能先轉型成為數字化人才。技術越來越不是問題了，所以我覺得技術上盡量少花時間。

發(fā)展才是硬道理，成就業(yè)務。我原來講成就業(yè)務，和組織變革結合在一起一定要裁人，裁人就是發(fā)展，裁的人多發(fā)展得越好。我最近有幾個產品，業(yè)務部門很配合，但是產品做得不好，為什么業(yè)務部門不反饋也不執(zhí)行。所以需要裁人，每個人都要學習。學習型組織怎么來的？裁人裁出來的。體系思維，全局視角，舍九取一。需求永遠做不完，所以要把很多需求放到一邊不要做，一定要聚焦。需求不重要，項目不重要，重要的是產品，我們技術部門為整體效果買單。追求卓越、負責任的人更自由、鼓勵試錯、高績效。高績效團隊一定要有信任，要敢于提拔，扛得住就待著，扛不住就下去。云是最好的商業(yè)模式，用戶思維，平臺思維，有利潤有收入，軟件更有價值。把每個產品當成一個創(chuàng)業(yè)的公司里的產品。

IT 部門的正確認知

IT 團隊里任何一個人都得懂業(yè)務，要無止境學習。今天技術不是挑戰(zhàn)，幫業(yè)務成功才是挑戰(zhàn)，這就需要大家都有共同的語言，所以要深刻理解業(yè)務，要有機制。適度創(chuàng)新，快速試錯，不斷迭代。早期不要談創(chuàng)新，把基礎能力搭建好，隨著能力提升要提升創(chuàng)新。創(chuàng)新要有土壤，員工要輕松，員工要有機會周五來聽 GTLC 的會議，不要天天累的跟狗一樣，那樣的公司里沒有權利談創(chuàng)新。

用戶體驗驅動的產品優(yōu)化一定要看用戶的體驗，使用力、滿意度、響應時間，對業(yè)務有沒有具體定義的價值。比如說自助打印，規(guī)定三秒鐘就要打完。產品經理要下終端，所有人要到一線去，不要坐在辦公室想，必須要像工人一樣工作，作為用戶體驗產品，才能最真實體驗到產品效果。產品思維比會一個產品重要，架構思維比架構技術重要，設計思維比會一門設計技術重要。比如我們把公司業(yè)務都接管了，包括銷售報價等等，一定要做全局的設計，模塊化，然后再不斷結合第三點試錯迭代，要允許團隊犯錯，尤其科技團隊一定不要處罰。