某西北省會城市智能業務平臺項目，銷售經理大朗跟進了大半年，了解到到足夠的信息，售前海濤也基本形成了框架方案，預算規模800萬。可是項目的推進卻卡在了交付經理東萊的不同意見上。東萊評估覺得這個項目交付難度很大，驗收風險很高，同時會占用公司其他項目資源。售前與銷售很不理解，反饋到公司領導決策，結論是進一步落實細節信息，你們自己討論做出決定（尷尬的很真實）。

清單總共65個功能點，一一過一遍，產品交付認為有16個點是現有能力解決不到的，建議售前把方案修改弱化掉這16個功能點；銷售堅決不同意，認為這些是跟客戶討論后的結果，況且競爭對手公司也提供了方案，競爭環境不容樂觀。

“你要寫到方案里，到時交付時候出現問題別管我們當初沒有提醒你！”東萊有些情緒。

“這是客戶的意見，要拿下這個項目必須全部響應客戶的需求，拿項目出現問題誰負責？”銷售大朗更在氣頭上。

兩人劍拔弩張，關系緊張起來，售前金濤感覺自己就像和事佬一樣，兩邊各自溝通，氣氛倒是緩和了下來，不過問題還是沒有效結果，工作還是推展不下去。售前海濤大部分精力花費在了開會、協調溝通的事情上，客戶信息中心那邊還在催著輸出方案，三方焦灼在這里。

海濤回來在售前部門內部會上把這個事情說了，售前部門經理跟大家也經過了討論，決定按照如下方式開展工作：

1、請安排產品交付直接面對客戶溝通，如果能說服客戶就可以采納砍掉那16個功能點（售前可以配合去溝通）；

2、如上達不到預期目標，三方再次約上級領導決策。

后來這個項目的結果是談成了保留9個功能點，其余可以二期去做，項目目前正在籌備招投標工作…...

反思以上，售前如果擔當稍稍弱一點，就會很沒有存在感，因為確實沒有實質決策權（合同不用負責，交付驗收也不是自己的事），尤其是在公司沒有特別明確售前績效的時候。

點評：

1、項目合同簽訂前的售前階段項目經理會參與項目，但不主導項目，只是參與配合銷售和售前經理完成后期交付風險識別、進度計劃估算、價格估算，并熟悉項目背景、對接客戶關系為后續項目交付做好前期鋪墊工作。

2、縱然三方職責明確，但很容易出現鐵路警察各管一段的情況。能解決這一現狀的只有“錢”！項目既然可以多元化，除了提成外還可以設計獎金包，這個項目參與各方一起的獎金包，落實大家的共同目標性。

3、重要項目售前階段也盡量成立項目組，明確指定第一責任人（決策人），可以是銷售、售前或交付，避免意見分期時候就去找高層領導，信息不同步領導也不好決策，到時可以要求領導提前指定負責人。

售前客觀上講是銷售、交付中間環節的人，這個實操階段確實很考驗情商：耐心傾聽、溝通技巧，最重要的是主人翁意識和責任心，面對分歧不武斷站隊。中庸之道，大家各有各的思路和想法，針鋒相對，這個時候身為售前角色能夠控場，調和各方意見，而自己的思路還是獨立的，最終確立合理的方案，這就是“君子和而不同”。

這里可以借鑒華為的售前和交付處理模式，不管是華為的鐵三角組織模式，還是華為端到端的銷售流程，都提到一個事情，交付經理要參與售前階段。

實際上，很多企業的項目運作現狀，是另外一回事，客戶經理不愿意參與交付，交付經理不愿或無力參與銷售打單。

1、銷售+交付難在協同

筆者經常聽到客戶經理說，銷售打單已經非常不容易了，因為項目交付不好，牽扯我們大量的時間，想多開發幾個客戶都沒有時間。

與之相對應的，交付經理有另一番說辭，這個合同簽下來就有問題，為了簽單，客戶經理什么都承諾，有些條款我們很難做到，交付不好，客戶怎么可能滿意。

諸如此類的問題有很多，產生這些問題的根因是什么，用華為的話來說，橫向沒有控制好，縱向沒有實現集成。

做到橫向控制、縱向集成容易嗎，不容易，尤其是主價值流程的控制與集成更不容易，重量級LTC流程能管好這個事情，但不是所有企業都能學和應該學的。

2、問題答案在于鐵N角模式

在企業業務不成熟的階段，不建議一下子提高流程的成熟度，業務在快速發展，打法也在快速變化，太成熟的流程可能會成為成長枷鎖。

輕量級銷售流程可以建立，可以從華為LTC流程中抓取一些關鍵控制點，一些標前引導動作，可以導入鐵三角組織模式，配套鐵三角考核機制。

鐵三角的核心在于角色協同，至于角色的數量，可根據業務屬性進行匹配，可以三個，也可以兩個或四個。

回到我們今天的協同主題，鐵三角模式在一定程度上，可以解決項目型銷售流程的前后協同問題，大家共擔指標，共享項目成果。

如果鐵三角組織，對于部分組織來說，能力要求較高，資源投入較大，那么相對輕量級的交付經理前置，并在機制上進行配套，可以在一定程度上解決這個問題。

3、交付經理為什么參與售前階段？

官方一點的說法是，以客戶為中心，做厚客戶界面，強化一線作戰能力，實現飽和攻擊，提高項目中標率和運作質量。

現實一點的說法是，交付經理參與售前，約束客戶經理向客戶做出的承諾，加強投標、談判期間對風險的研判，對客戶的各種要求進行合理化處理，并且將項目推進過程中，可能出現的問題的權責歸屬進行合理劃分，控制項目的可交付性。

4、交付經理在售前階段做什么？

交付經理參與售前階段主要做三件事：了解項目背景（參與客戶交流）、參與投標評審、支持商務談判。

了解項目背景：交付經理可以通過兩個方面了解項目的背景，一是跟客戶直接交流，獲取一手信息；二是鐵三角團隊內部的溝通，加深對項目的了解。

項目前期可以了解客戶的行業挑戰、客戶的最初需求、客戶需求的發起人、客戶的組織架構、客戶的做事方式、管理層的決策方式、競爭對手情況、客戶對項目的目標和預期，尤其是對項目進度與質量的預期。

參與投標評審：投標評審中主要看看公司產品、服務與解決方案，能否滿足客戶對方案的要求，公司的產品供應鏈和交付能力，能否滿足客戶的交期和質量要求，根據經驗識別并評估影響交付的風險因素。

支持商務談判：客戶經理是商務談判的主角，交付經理根據需要參與商務談判，重點在于解答客戶的疑問，介紹成功案例，描述項目成功實施后的預期結果，與客戶建立關系。

5、影響交付經理參與售前的因素

交付經理參不參與售前階段，主要的影響因素有：高層的重視程度、交付組織能力、流程機制建設情況、產品與方案復雜性、項目規模大小、客戶重要程度。

通常來講，即使沒有建立鐵三角組織，沒有形成輕量級的銷售流程，很多企業也會在新產品項目、新市場的項目、集團級別項目、管理層要求參與的項目中，采取交付經理前置的做法。

結束語：

交付經理在一個項目中扮演的角色，有三種類型，交付經理負責制（從頭到尾拉通，交付經理即項目經理），第二種是交付經理純交付（負責簽單后的交付），第三種是交付經理參與售前但不主導，對于需要集成交付的行業來講，第三種方式是最優的。

附：IT項目售前流程

在IT項目中經常有這樣一種情況，售前流程混亂，不按標準執行，對客戶沒有深入的調研與分析，只為商務談判簽下合同為目標，最后草草地將售前成果交付與實施環節，往往處于售前挖下的坑實施填的尷尬情景。那么什么樣的售前流程才算是一個標準呢？

售前流程主要分為計劃與準備、需求理解分析、解決方案輸出、售前商務環節四個階段。

一、計劃與準備

計劃與準備階段主要接收銷售部門及本部門的銷售線索與決策，根據線索編制售前推進計劃，大致時間計劃及資源需求；

售前需求調研計劃與問卷編制，明確調研對象、問卷內容、以及關鍵客戶配合的工作內容；依據初步了解，結合企業已有現狀，編寫初步的項目建議書，內容包括項目背景、項目目標、技術解決方案、標準產品樣例等；

主要目標為：

1.銜接銷售建立的良好客戶關系，提高成單率；

2.建立清晰的售前工作計劃安排；

3.為下一階段提供專業性，說服性的材料。

二、需求理解與分析

根據約定的時間與客戶進行第一次交流，提交初步《項目建議書》，并進行方案講解。如有可能，需解釋公司的售前咨詢方法和項目推進路線，解釋工作重點、階段性成果和需要客戶提供的幫助；

根據《售前調研計劃》，進行相關部門和人員訪談，取得方案編寫所需信息，編寫《訪談紀要》提交客戶確認；調研完成后，對調研情況的整理和總結，編寫《售前調研總結報告》提交客戶確認，并約定下一次交流時間；

主要目標為：

1.進一步理解客戶需求背景、需求目標；

2.為下一階段解決方案提供需求相關材料支持。

三、解決方案輸出

根據《客戶需求訪談紀要》、《售前調研總結報告》進行需求分析，需求分析的重點是通過對客戶業務架構的梳理，編寫用戶需求用例；

根據需求分析進行解決方案的編寫，包括方案文檔和演示ppt文檔制作，有可能的話可進行演示系統的準備，然后約定時間與客戶進行解決方案的講解，與客戶進行方案探討，并整理客戶意見，對方案進行修改；

主要目標為：

1.將售前調研結果轉化為解決方案（非細節性）；

2.為下一階段投標&述標提供相關解決方案材料。

四、售前商務環節

售前商務環節中，客戶立項雖然是外部流程，但對于售前來說是非常重要的一環，銷售與售前應盡可能爭取為客戶提供《項目立項申請報告》；

在客戶招標準備環節，銷售與售前應力爭為客戶提供《項目招標書》和《項目招標評分標準》，給競爭對手設置相應的商務、技術障礙；

項目招投標階段，購買招標書、編制投標計劃、標書編制、演示PPT和演示系統準備、簽字蓋章、裝訂與封裝、投標、述標、項目開標；

預中標后，將會進行商務和技術談判，售前技術支持人員主要參加技術協議的談判和起草，并為合同準備技術方案附件；

主要目標為：

1.將方案轉化為標書，并完成述標；

2.為下一階段實施提供相關交接材料。