導(dǎo)讀

企業(yè)決定數(shù)字化轉(zhuǎn)型以后，管理者必須思考如下問題：如何構(gòu)建數(shù)字化轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)組織？如何選拔人才和搭建組織架構(gòu)？如何制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型的 KPI？要想保證轉(zhuǎn)型工作順利開展，領(lǐng)導(dǎo)者必須先解決這幾個問題，決不能回避。領(lǐng)導(dǎo)者究竟該如何解決這幾個問題呢？

一構(gòu)建數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)組織

在數(shù)字化浪潮席卷各行各業(yè)之際，傳統(tǒng)的由上到下層級森嚴的組織模式已不再適應(yīng)新時代的發(fā)展要求。數(shù)字時代下的商業(yè)環(huán)境，對用戶需求的響應(yīng)速度、服務(wù)的精準(zhǔn)度、用戶體驗的個性化都提出了更高要求。而這些目標(biāo)的實現(xiàn)都需要大量的數(shù)據(jù)分析投入。因此，企業(yè)需要建立以滿足旺盛的分析需求和多變的數(shù)據(jù)驅(qū)動為目標(biāo)的新的組織結(jié)構(gòu)，即建立能適應(yīng)數(shù)字化發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)組織。數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)組織以實現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型為目標(biāo)，由能夠賦能數(shù)字化轉(zhuǎn)型的不同技能的人員構(gòu)成，旨在提高業(yè)務(wù)創(chuàng)造力、用戶響應(yīng)速度。數(shù)字時代的領(lǐng)導(dǎo)組織應(yīng)打破以往企業(yè)內(nèi)部僵化的層級模式，豐富企業(yè)資源，提升團隊內(nèi)部活力，并形成一定的共享機制，使企業(yè)能夠更靈活地適應(yīng)外部市場變化。企業(yè)可以先了解目前層級領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)的局限性，再創(chuàng)建數(shù)字化轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)組織。

第一，了解層級領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)局限性

盡管無法準(zhǔn)確預(yù)測數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的價值到底有多大，但數(shù)字化轉(zhuǎn)型要求企業(yè)必須具備更高的敏捷性、更快的決策能力、更大的參與度，以及更高的創(chuàng)造力和自主性。而傳統(tǒng)的層級領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)重在體現(xiàn)匯報與問責(zé)機制，側(cè)重風(fēng)險管控、資源優(yōu)化以及漸進式改進。這種過去工業(yè)時代的管理方法與追求靈活性、響應(yīng)速度、定制化、個性化的數(shù)字化發(fā)展模式格格不入，如果不改變，就會影響企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進程。

第二，創(chuàng)建數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)組織

正如每一次工業(yè)革命都會顛覆社會生產(chǎn)和生活方式、提出新的組織結(jié)構(gòu)和新的管理模式一樣，數(shù)字化革命也對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)作業(yè)模式提出了新的要求。正是因為數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不是一個短期的項目，而是涉及企業(yè)組織架構(gòu)、管理模式、工作模式等多維度的長期計劃，所以企業(yè)才要充分實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，必須實施自上而下的數(shù)字化戰(zhàn)略，建立以項目制、技能性、場景化為核心的組織模式，從而激發(fā)數(shù)字化轉(zhuǎn)型團隊的創(chuàng)造力，提升業(yè)務(wù)敏捷性。

1.?建立以?CEO（一把手）為核心的數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)組織

在商業(yè)場景不斷變化的今天，企業(yè)需要一個領(lǐng)導(dǎo)組織來應(yīng)對數(shù)字化變革的壓力。在這個數(shù)字化組織中，CEO 受董事會的領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)領(lǐng) CTO、CIO、CDO、COO 等的工作，是數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的第一責(zé)任人。CEO、CTO、CIO、CDO、COO 各自分工不同，他們的工作內(nèi)容需要企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型前加以明確，以便為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實踐提供組織上的保障。

CEO 作為第一決策人，需要在數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略方面發(fā)揮主導(dǎo)作用，為 CDO 推進和執(zhí)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供決策意見、協(xié)調(diào)人力和財務(wù)資源、構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)組織并確認結(jié)果等，確認 CTO 或 CIO 的技術(shù)架構(gòu)建設(shè)、賦能業(yè)務(wù)的工作，協(xié)調(diào) COO 與 CTO 或 CIO 之間的業(yè)務(wù)與技術(shù)銜接問題。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型需建立以 CEO 為核心，CDO、COO、CTO 或 CIO 三者平衡，相互協(xié)作的領(lǐng)導(dǎo)組織。

2. CDO?負責(zé)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的執(zhí)行工作

CDO（首席數(shù)字官）作為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)，帶領(lǐng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型團隊完成數(shù)據(jù)到業(yè)務(wù)的變現(xiàn)目標(biāo)。CDO 從整體上負責(zé)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進程，包括開始執(zhí)行、過程推進、結(jié)果核驗。CDO 向 CEO 匯報工作，與 CIO 或 CTO、COO 平級，共同協(xié)作達成企業(yè)數(shù)據(jù)賦能業(yè)務(wù)的目標(biāo)。

3. CIO?負責(zé)信息技術(shù)和系統(tǒng)的維護及運用

國內(nèi)的企業(yè)一般會將 CIO 和 CTO 的工作內(nèi)容融合起來，由一人負責(zé)。但若對二個崗位的工作職責(zé)進行細分，會發(fā)現(xiàn)二者所負責(zé)的內(nèi)容確實不同。參與數(shù)字化轉(zhuǎn)型的 CIO（首席信息官）可以協(xié)助 CDO，從信息技術(shù)的運用方面支持 CDO 完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)，并從信息技術(shù)角度向數(shù)字化團隊提供技術(shù)改進策略。因此，CIO 需要具備技術(shù)和業(yè)務(wù)兩方面的知識，協(xié)助 CDO 完成組織的技術(shù)調(diào)配戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略緊密結(jié)合、賦能業(yè)務(wù)的總體目標(biāo)。

4. CTO?提供技術(shù)支持，負責(zé)技術(shù)指導(dǎo)及把關(guān)

在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，CTO（首席技術(shù)官）作為技術(shù)方面的有力協(xié)助者，幫助 CDO 把關(guān)技術(shù)選型，就具體技術(shù)問題進行指導(dǎo)，完成 CEO 賦予的各項技術(shù)任務(wù)。

5. COO?負責(zé)多業(yè)務(wù)條線的梳理，提出業(yè)務(wù)需求

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目的便是利用數(shù)字技術(shù)提升運營效率和管理水平，使業(yè)務(wù)創(chuàng)新。因此，COO 需要在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中梳理出不同維度、不同功能、不同類別、不同層次的產(chǎn)品和服務(wù)，明確企業(yè)的業(yè)務(wù)線，并在此基礎(chǔ)上整理出各個業(yè)務(wù)的需求點，設(shè)置相匹配的數(shù)字化轉(zhuǎn)型節(jié)點目標(biāo)。其中，COO 需要注意數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案是否與公司早前定的業(yè)務(wù)計劃相契合，是否可以讓市場運作和管理更加智能化，是否能夠讓銷售業(yè)績提升。特別需要注意的是，在實際的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的推進過程中，COO 需要平衡技術(shù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系，使雙方需求溝通順暢，合作緊密無間。

數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)組織的構(gòu)建將為數(shù)字化團隊提供可用的資源，在技術(shù)、系統(tǒng)、業(yè)務(wù)等多個領(lǐng)域創(chuàng)立連接端口，從而塑造整體的數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)組織。數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)組織的建設(shè)促進了不同領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)之間的敏捷性與靈活性，為數(shù)字化團隊的信息共享和資源協(xié)作打通了渠道，打破了信息孤島和資源壁壘，提供了溝通和協(xié)作的平臺。

以上對 CDO、COO、CTO 或 CIO 等組織角色的細分，可以根據(jù)公司或銀行等機構(gòu)的實際情況進行調(diào)整，若 CIO 具備 CDO 的能力，則可以由一人兼任，只要達到企業(yè)的轉(zhuǎn)型目標(biāo)即可。

二CTO/CIO?如何組建數(shù)據(jù)團隊

近年來，行業(yè)數(shù)據(jù)量不斷增大。不論是深耕互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的零售企業(yè)，還是為智能應(yīng)用提供技術(shù)支撐、營銷服務(wù)的數(shù)字運營商，亦或是具備雄厚技術(shù)實力并致力于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)行業(yè)，都紛紛組建了數(shù)據(jù)團隊。在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，數(shù)據(jù)團隊承擔(dān)著很大的工作量。他們不僅要完成數(shù)據(jù)調(diào)用與共享、數(shù)據(jù)溯源、模型研發(fā)等技術(shù)性工作，還要配合業(yè)務(wù)部門完成數(shù)據(jù)報表和數(shù)據(jù)服務(wù)的智能應(yīng)用工作。因此，高效的數(shù)據(jù)團隊對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。數(shù)據(jù)團隊的主要構(gòu)建方式有兩種：一種是通過外包形式與專業(yè)的數(shù)據(jù)服務(wù)商展開合作，另一種是企業(yè)自己建設(shè)。前一種不再贅述，下面具體介紹企業(yè)自建數(shù)據(jù)團隊需要注意的問題。

第一，數(shù)據(jù)團隊成員構(gòu)成

數(shù)據(jù)團隊是企業(yè)花費巨大精力和財力組建的，其主要職責(zé)是在數(shù)據(jù)中臺架構(gòu)下與業(yè)務(wù)部門合作，完成數(shù)據(jù)的運維及智能應(yīng)用。技術(shù)人員的主要任務(wù)便是研發(fā)數(shù)據(jù)產(chǎn)品，提升業(yè)務(wù)人員使用數(shù)據(jù)的便捷性。業(yè)務(wù)人員將需求變更及應(yīng)用數(shù)據(jù)反饋給數(shù)據(jù)人員，為其提供產(chǎn)品更新及研發(fā)的依據(jù)。

數(shù)據(jù)團隊的核心成員及工作職責(zé)如下。

1.?中臺底層架構(gòu)建設(shè)團隊

中臺底層架構(gòu)建設(shè)團隊由數(shù)據(jù)開發(fā)工程師、數(shù)據(jù)平臺架構(gòu)師及運維工程師組成，主要負責(zé)搭建數(shù)據(jù)中臺基礎(chǔ)架構(gòu)。其中，數(shù)據(jù)開發(fā)工程師負責(zé) Hadoop、Spark 等系統(tǒng)的搭建、調(diào)優(yōu)、維護和升級；數(shù)據(jù)平臺架構(gòu)師負責(zé)中臺底層架構(gòu)設(shè)計、技術(shù)路線規(guī)劃及中臺延展性維護，確保中臺架構(gòu)可以支持各個業(yè)務(wù)對數(shù)據(jù)存儲及計算的要求；運維工程師負責(zé)中臺架構(gòu)的日常運維工作。運維工程師是數(shù)據(jù)團隊底層基礎(chǔ)搭建的核心成員，是搭建穩(wěn)定、可靠的中臺底層架構(gòu)的關(guān)鍵人物。

2.?數(shù)據(jù)運營管理團隊

數(shù)據(jù)運營管理團隊由數(shù)據(jù)開發(fā)工程師、數(shù)據(jù)挖掘工程師、數(shù)據(jù)倉庫架構(gòu)師組成。在數(shù)據(jù)中臺底層架構(gòu)搭建完成后，對于數(shù)據(jù)的接入、歸集、清洗等圍繞數(shù)據(jù)中心進行構(gòu)建的工作將由這些人完成。其中，數(shù)據(jù)開發(fā)工程師負責(zé)數(shù)據(jù)的接入、清洗、加工、歸集等管理工作，為上層的數(shù)據(jù)分析提供雄厚的數(shù)據(jù)支撐；數(shù)據(jù)挖掘工程師負責(zé)挖掘數(shù)據(jù)中有價值的內(nèi)容，并將其納入數(shù)據(jù)中心，以備數(shù)據(jù)分析團隊使用；數(shù)據(jù)倉庫架構(gòu)師負責(zé)數(shù)據(jù)倉庫架構(gòu)設(shè)計的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃。

3.?數(shù)據(jù)智能應(yīng)用團隊

數(shù)據(jù)智能應(yīng)用團隊主要由業(yè)務(wù)分析師和建模分析師構(gòu)成。該團隊利用數(shù)據(jù)運營管理團隊提供的大量、豐富的數(shù)據(jù)服務(wù)，開發(fā)數(shù)據(jù)分析智能應(yīng)用，為產(chǎn)品研發(fā)、更新以及新業(yè)務(wù)的拓展提供更多數(shù)據(jù)方面的決策意見。業(yè)務(wù)分析師會根據(jù)業(yè)務(wù)深度制定相應(yīng)指標(biāo)，滿足業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)分析需求，為業(yè)務(wù)人員提供更多決策依據(jù)。建模分析師會根據(jù)業(yè)務(wù)特性及數(shù)據(jù)要素構(gòu)建數(shù)據(jù)模型，提高數(shù)據(jù)的智能應(yīng)用率。

第二，數(shù)據(jù)團隊的工作方式

數(shù)據(jù)團隊的工作由兩部分構(gòu)成。首先是搭建數(shù)據(jù)基礎(chǔ)技術(shù)架構(gòu)，其次是在數(shù)據(jù)中臺架構(gòu)之下為企業(yè)的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)提供數(shù)據(jù)服務(wù)和數(shù)據(jù)模塊化產(chǎn)品。數(shù)據(jù)基礎(chǔ)技術(shù)架構(gòu)是為后期數(shù)據(jù)的多方應(yīng)用提供可靠、穩(wěn)定的數(shù)據(jù)存儲和計算的平臺。數(shù)據(jù)智能分析管理團隊主要對企業(yè)內(nèi)外部數(shù)據(jù)進行接入、整合、清洗、歸集、存儲、管理和分析，將數(shù)據(jù)按照一定業(yè)務(wù)要求和規(guī)律填充到中臺架構(gòu)中，完善、充實中臺基礎(chǔ)架構(gòu)，在中臺之上形成企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)中心，并配備專業(yè)的數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)建模能力，為前端業(yè)務(wù)平臺提供多維度的數(shù)據(jù)分析和智能應(yīng)用服務(wù)。同時，在數(shù)據(jù)團隊的集體運營下，數(shù)據(jù)中臺除了滿足業(yè)務(wù)人員的數(shù)據(jù)需求外，還可以為運營部門、市場部門、管理層提供數(shù)據(jù)分析及決策依據(jù)。

三CDO如何帶領(lǐng)團隊

CDO 需要深入思考協(xié)作及資源調(diào)配問題，帶領(lǐng)團隊助力數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

第一，技術(shù)中臺賦能

前端業(yè)務(wù)的響應(yīng)能力取決于兩個方面：一方面是業(yè)務(wù)團隊的管理運營能力、執(zhí)行效率以及需求準(zhǔn)確性，另一方面是技術(shù)團隊的賦能能力。CDO 需要為技術(shù)團隊提供最好的支持，構(gòu)建適合業(yè)務(wù)部門和技術(shù)團隊習(xí)慣的技術(shù)架構(gòu)，發(fā)揮技術(shù)方面的能動性，為業(yè)務(wù)創(chuàng)新提前布局。

第二，技術(shù)團隊跟上業(yè)務(wù)發(fā)展

在數(shù)據(jù)中臺技術(shù)架構(gòu)的基礎(chǔ)上，CDO?要根據(jù)業(yè)務(wù)部門的需求積極連接線下、線上數(shù)據(jù)，打破數(shù)據(jù)限制，實現(xiàn)對全域數(shù)據(jù)的整合及展現(xiàn)，甚至深入挖掘模型，為預(yù)測用戶行為做出更多有意義的技術(shù)指導(dǎo)。

第三、打造數(shù)據(jù)應(yīng)用雙中臺

在數(shù)據(jù)中臺架構(gòu)建設(shè)完成后，CDO 既要保持系統(tǒng)的穩(wěn)定性，又要維持可擴展性，為業(yè)務(wù)創(chuàng)新提供更多空間。同時，前端業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)要在線上完成治理、整合、存儲、全面展現(xiàn)等環(huán)節(jié)，在數(shù)據(jù)中臺上能夠動態(tài)更新及自由流動。整合及治理海量數(shù)據(jù)可以為打造應(yīng)用中臺提供更多支持，這也意味著 CDO 需要對數(shù)據(jù)團隊、技術(shù)團隊及應(yīng)用團隊進行任務(wù)派發(fā)，讓三方共同構(gòu)建數(shù)據(jù)資產(chǎn)以及打造智能應(yīng)用。

四如何選拔和留住人才

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，人才是關(guān)鍵，不論 CEO 制定的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案如何完美，都需要數(shù)字化人才執(zhí)行才能落地。

第一，數(shù)字化人才選拔標(biāo)準(zhǔn)

數(shù)字化人才的吸引、選拔以及保留是推動企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。數(shù)字化人才需要了解并掌握相關(guān)技術(shù)、數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)，能實現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新。鑒于同時具備這種綜合能力的人才比較少，企業(yè)可以將具備技術(shù)、數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)等單方面能力的人才進行組合，以團隊的形式實現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

企業(yè)在選拔數(shù)字化人才時首先要注意，不能以技術(shù)實力為核心選拔標(biāo)準(zhǔn)，而是要以數(shù)字化轉(zhuǎn)型預(yù)期目標(biāo)來主導(dǎo)數(shù)字化人才的選拔。這點也是需要 CEO 向董事會明確闡明并獲得支持的。

第二、創(chuàng)建數(shù)字化工作場所

數(shù)字化工作場所不僅可以提高團隊成員的工作效率，還可以提高他們對項目的參與度。創(chuàng)建數(shù)字化工作場所可以利用技術(shù)優(yōu)勢，比如數(shù)據(jù)分析工具、云辦公軟件、基于員工行為的算法等都可以部署在數(shù)字化工作場所，從而改變員工的工作方式，提升其創(chuàng)造力及工作效率。數(shù)字化工作場所是以新的方式做傳統(tǒng)的工作，有利于業(yè)務(wù)創(chuàng)新。缺乏數(shù)字化工作場所的數(shù)字化團隊，會逐漸失去數(shù)字化創(chuàng)新能力，數(shù)字化人才也會很快被同化為傳統(tǒng)的人才。

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型負責(zé)人在打造數(shù)字化工作場所時不能只關(guān)注基礎(chǔ) IT 系統(tǒng)的配備，即不應(yīng)以技術(shù)驅(qū)動為主，而應(yīng)該以提高員工的體驗、互動性和提升業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)。數(shù)字化工作場所不僅需要具備云辦公應(yīng)用程序，以支持遠程工作和便捷使用數(shù)據(jù)，還要提供專業(yè)的數(shù)據(jù)分析工具，實現(xiàn)自助數(shù)據(jù)分析服務(wù)。同時，領(lǐng)導(dǎo)層利用數(shù)據(jù)分析工具還可以有效地管理員工，以便企業(yè)利用數(shù)據(jù)反饋員工績效達標(biāo)情況，提高管理效率。另外，數(shù)字化工作場所的社交性質(zhì)濃厚，利于培養(yǎng)團隊成員之間的協(xié)同配合精神及創(chuàng)新精神。為員工提供有吸引力的數(shù)字化工作體驗不單單需要 IT 部門的努力，還需要其他業(yè)務(wù)部門配合，根據(jù)實際的業(yè)務(wù)場景和需求制訂相應(yīng)的工作流程。未來的工作方式將由更智能的工作體驗構(gòu)成，搭建數(shù)字化工作場所便是一種實現(xiàn)方式。將適當(dāng)?shù)募夹g(shù)手段與適合的工作場所結(jié)合，可以提升數(shù)字化團隊的創(chuàng)造力、協(xié)同力和工作效率。

五如何制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型?KPI

1.制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型KPI的3個重要考量

（1）數(shù)字化轉(zhuǎn)型?KPI?制定的標(biāo)準(zhǔn)和原則

作為企業(yè)運營管理的掌舵者，CEO 在企業(yè)開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型前，需要確定數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 的衡量標(biāo)準(zhǔn)及原則。譬如銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 的制定要遵循兩類原則，一類是收益類 KPI 的制定，

一類是戰(zhàn)略能力 KPI 的制定。收益類 KPI 旨在以數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方式提升銀行當(dāng)前及未來的收益。

戰(zhàn)略能力 KPI 旨在提升銀行面向未來的戰(zhàn)略能力，比如商機捕捉能力、效率提升、數(shù)據(jù)應(yīng)用能力等。

無論是收益類 KPI 還是戰(zhàn)略能力 KPI，都應(yīng)該涵蓋企業(yè)數(shù)字化業(yè)務(wù)發(fā)展的各個階段。企業(yè)可以根據(jù)不同階段設(shè)定相應(yīng)的利于收益增長和戰(zhàn)略能力提升的指標(biāo)，從而推動數(shù)字化業(yè)務(wù)的發(fā)展進程。

另外，應(yīng)該在數(shù)字化業(yè)務(wù)發(fā)展前期規(guī)劃不同階段的目標(biāo)，而不是項目實施過程中再規(guī)劃，并且在前期規(guī)劃時應(yīng)該做到足夠周全、詳細，保證規(guī)劃合理。最后，數(shù)字化業(yè)務(wù)指標(biāo)不宜過少或過多。指標(biāo)過少，在整個項目的推進過程中，工作邊界會難以掌控，責(zé)權(quán)不到位；指標(biāo)過多，則行動受限制，負責(zé)內(nèi)容過多，影響數(shù)據(jù)團隊的角色定位。數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 旨在評估企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展進程，繼而帶動業(yè)績提升，業(yè)績變化可以體現(xiàn)在企業(yè)的 KPI 中。只有明確了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的衡量標(biāo)準(zhǔn)，才能對數(shù)字化業(yè)務(wù)發(fā)展進行指導(dǎo)，從而幫助企業(yè)根據(jù)行業(yè)和業(yè)務(wù)的不同，隨時調(diào)整評估指標(biāo)。但須注意的是，這些關(guān)鍵績效指標(biāo)不是一成不變的，它與企業(yè)的其他業(yè)績評估指標(biāo)相輔相成。

（2）量化各領(lǐng)域數(shù)字化收益

在企業(yè)進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，CEO 不僅要明確 KPI 制定的原則，還需要與不同部門的高管合作，量化數(shù)字化將為各部門帶來的收益指標(biāo)。在與這些高管合作的過程中，CEO 需要制

定一套 KPI 來評估目前業(yè)務(wù)模式的數(shù)字化進程。KPI 可以幫助CEO 衡量數(shù)智業(yè)務(wù)的效率，及時調(diào)整數(shù)字化模式。比如銷售領(lǐng)域的數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 可以幫助側(cè)重于銷售業(yè)務(wù)的企業(yè)根據(jù)數(shù)字化渠道衡量銷售比例，從而評估數(shù)字化對公司的銷售業(yè)績的幫助。CEO 可以對運營、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品、客服等企業(yè)運營管理的不同方面設(shè)定數(shù)字化目標(biāo)和 KPI。例如倉儲方面，在數(shù)字化KPI的推動下，某企業(yè)在一定時間內(nèi)，庫存可由 20?億降為 5 億。

（3）構(gòu)建面向未來的戰(zhàn)略能力

CEO 在制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 時，除了要制定收益類的 KPI 外，還要制定面向未來的戰(zhàn)略能力 KPI。這些戰(zhàn)略能力可以幫助企業(yè)在未來贏得或保持市場份額，是企業(yè)可以持續(xù)發(fā)展的數(shù)字化能力。戰(zhàn)略能力包含很多方面，比如捕獲商機的能力、提升效率的能力、數(shù)據(jù)應(yīng)用的能力等。CEO 在制定商機捕獲方面的戰(zhàn)略能力 KPI 時，可以從對突發(fā)事件和熱點事件的數(shù)據(jù)分析質(zhì)量及速度、對事件的把控以及對流量紅利的運用效果等方面綜合考慮。CEO 在制定效率提升方面的戰(zhàn)略能力 KPI 時，可以從獲客能力方面考慮。譬如某企業(yè)運用了數(shù)字化的獲客方式后，其獲客能力比競品公司高，每個獲客環(huán)節(jié)的效率都提升了，那么該企業(yè)可以根據(jù)獲客能力制定戰(zhàn)略能力 KPI。

CEO 在制定數(shù)據(jù)應(yīng)用方面的戰(zhàn)略能力 KPI 時，可以從數(shù)據(jù)應(yīng)用的質(zhì)量和數(shù)量、反饋時長等方面綜合考慮。譬如 CEO 可以考慮有多少人運用數(shù)據(jù)解決問題，用數(shù)據(jù)解決業(yè)務(wù)問題的效率有多高、反應(yīng)弧有多短，這些都是數(shù)據(jù)應(yīng)用方面戰(zhàn)略能力 KPI 的參考因素。

戰(zhàn)略能力在很多時候是無形的，是無法直接看到的，但戰(zhàn)略能力會逐漸植入到企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)發(fā)展中，以數(shù)字化的方式潛移默化地影響整個公司的經(jīng)營發(fā)展。企業(yè)在發(fā)展過程中，短期以績效和收益為重點，長期以戰(zhàn)略能力為核心。

2.?制定?KPI?的?5?個注意事項

企業(yè)在推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，需要考量團隊成員的工作效果，制定 KPI 是非常有必要的。但數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 不同于企業(yè)日常運營 KPI，企業(yè)在制定時需要注意5個事項。

注意事項1：數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 不是企業(yè) KPI

數(shù)字化業(yè)務(wù)目標(biāo)與企業(yè)日常運營 KPI 是不同的，二者無法相互取代。二者對企業(yè)拓展業(yè)務(wù)、追求收益的目標(biāo)是一致的，基本都圍繞著收入增長、降低費用、增加利潤幾個目標(biāo)而努力。不同

點在于實現(xiàn)目標(biāo)的方式，數(shù)字化業(yè)務(wù)強調(diào)運用新型數(shù)字化技術(shù)與業(yè)務(wù)相結(jié)合達到降本增效、收益遞增。但企業(yè)在執(zhí)行數(shù)字化業(yè)務(wù)目標(biāo)的同時還應(yīng)該保持企業(yè)日常運營 KPI，借此評估數(shù)字化業(yè)務(wù)的進程和機會，即通過營收、利潤指標(biāo)明確體現(xiàn)數(shù)字化營收與非數(shù)字化營收之間的差異。

注意事項2：數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 是臨時的

KPI 是有時限的，因此，企業(yè)在設(shè)定數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 時應(yīng)該建立時間范圍，設(shè)定起點時間與終點時間。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的終點時間可以結(jié)合轉(zhuǎn)型進度進行調(diào)整，終點時間的設(shè)定將推動團隊成員按部就班地執(zhí)行數(shù)字化任務(wù)。企業(yè)完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，原先KPI 可能會發(fā)生變化。比如，某些可續(xù)用的數(shù)字化指標(biāo)可添加到企業(yè) KPI 中，成為企業(yè)永久性的業(yè)務(wù)指標(biāo)，指導(dǎo)數(shù)字化工作不斷深入發(fā)展。

注意事項3：數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)設(shè)立平衡點指標(biāo)

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不意味著所有業(yè)務(wù)模式都需要實現(xiàn)數(shù)字化。實際上，設(shè)置太多數(shù)字化互動模式可能會產(chǎn)生負面影響。企業(yè)設(shè)置數(shù)字化轉(zhuǎn)型的 KPI 應(yīng)該在員工與客戶之間達到平衡，每個

KPI 都應(yīng)該有一個平衡點，以避免過度數(shù)字化。而隨著數(shù)字化進程的推進，平衡點也可能隨之改變，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 的設(shè)定應(yīng)與企業(yè)業(yè)務(wù)特性等相匹配。

注意事項4：多部門僅分享關(guān)鍵指標(biāo)

雖然企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中涉及很多具體指標(biāo)，但只有一部分關(guān)鍵指標(biāo)可與多部門共享。生產(chǎn)過程中會涉及不同維度的指標(biāo)，比如生產(chǎn)指標(biāo)、數(shù)據(jù)分析指標(biāo)、產(chǎn)量優(yōu)化指標(biāo)、消耗品減少指標(biāo)、庫存最大化指標(biāo)，可將生產(chǎn)指標(biāo)作為關(guān)鍵指標(biāo)描述生產(chǎn)過程的數(shù)字化水平，并與多部門共享。而其他單一指標(biāo)并不足以代表該項目的數(shù)字化進程，也就無須共享了。除了要共享關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)外，

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的各個關(guān)鍵節(jié)點上，也應(yīng)該設(shè)置明確的可衡量目標(biāo)。

注意事項5：制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 應(yīng)計算當(dāng)前市場份額，預(yù)測未來市場規(guī)模

企業(yè)在制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 時可能會參考企業(yè) KPI 模式，僅考慮到跟蹤增量進度和收益，但數(shù)字化業(yè)務(wù)往往可以顛覆商業(yè)模式和企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，創(chuàng)造出全新的機會，因此數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 的設(shè)定除了要考慮到執(zhí)行進度中的目標(biāo)，還應(yīng)該評估企業(yè)追求創(chuàng)新增長機會的指標(biāo)。KPI 幫助 CEO 了解企業(yè)目前的營收及當(dāng)前市場份額，并對未來市場發(fā)展提供參考，以便企業(yè)能夠正確量化新業(yè)務(wù)模式，為將要出現(xiàn)的商機做充分準(zhǔn)備。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，戰(zhàn)略、技術(shù)是必不可少的要素，此外，人才也是實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型落地成功的關(guān)鍵所在，用對人，實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型將事半功倍。戰(zhàn)略、技術(shù)、人才三位一體將為數(shù)字化轉(zhuǎn)型落地保駕護航。