還記得讀研究生的時候，跟一位來中國做學術交流的美國老教授交流中國發展狀態：美國人是不是很擔憂？他說：是的，但是他所擔憂的并不是中國的崛起，而是中國發展帶來的問題。

他非常明確地指出了中國雖然是在高增長，但是在以破壞自身的綠色生態系統為代價，吸收轉移自西方的各種垃圾，社會難題、疾病傳播問題、飲食健康問題、環境安全問題可能會逐漸干擾到我們，西方已經歷并付出了經濟高速發展所帶來的環境、健康、社會代價，中國可能又要歷史性的重復。

如果人類的能力只能與病毒共存，那么就把問題歸還給大自然吧，大自然會解決病毒存與不存、甚至怎么存在的問題。我們需要找回那兒時的綠水青山。早期工業化生產已經改變了這個世界。

好在，我們正在做積極轉變。

我們翻開最新會議報告，第十章專門論述了“推動綠色發展，促進人與自然和諧共生”。

這意味著生態環境保護在國家層面的意義遠不只是一個產業，而是關乎全社會可持續發展的一項基本保障，是執政施政的關鍵一環，與文化、民生、安全等同在一個層面上。

原文具體闡述是，“大自然是人類賴以生存發展的基本條件。尊重自然、順應自然、保護自然，是全面建設社會主義現代化國家的內在要求。必須牢固樹立和踐行綠水青山就是金山銀山的理念，站在人與自然和諧共生的高度謀劃發展”。

一是在思想上強調“鞏固綠水青山就是金山銀山的理念”；

二是在理念上倡導“一體化保護”“系統治理”“統籌發展”，這些理念將會在未來的環保政策中有更加明顯的體現；

三是在舉措上明確了“綠色低碳的生產方式和生活方式”、“污染防治”、“提升生態多樣性”、“推進碳達峰碳中和”的路徑，這些就是環保產業的主要方向。

因此，參考ESG等方法來規范國內企業的環境、社會和治理勢在必行，而且相信會大規模推廣開來，拿個認證證書只是小方面，重要的是治理應落到實處，真的找回我們的綠水青山，不要再為了賺錢而斷了后代的生存環境。

零、什么是ESG

ESG是是英文Environmental（環境）、Social（社會）和Governance（公司治理）的縮寫。是一種關注企業環境、社會、治理績效而非財務績效的投資理念和企業評價標準。

ESG的起源與發展

1、ESG的概念最早出現于20世紀80年代。2005年一項名為《Who Cares Wins》的研究首次提出ESG這一專有名詞。

2、相較于發達國家，我國ESG 投資起步較晚，初期規模較低，但近年來增長趨勢明顯。根據中國責任投資論壇，截至2020 年10 月，中國ESG 市場規模約為13.71 萬億人民幣。

ESG在中國的發展

現階段，我國本土還沒有統一且明確的ESG標準或披露制度，發展時間也比較短，資產管理規模也較小，較更發達的資本市場有著一定差距。不過在雙碳目標驅動之下，國內資本市場對ESG投資有著相當程度的需求，與生態保護、低碳轉型等相關的領域將迎來一定的融資需求與投資機會。

一、厘清 ESG 與業務的關系

1.合規止損

未來的經濟將是可持續發展經濟，ESG 合規是企業參與未來競爭的門票。踐行 ESG 可以幫助企業減低在環境、社會、治理層面的風險，避免經營或者市值受到這些風險的影響。在環境層面，企業要嚴格遵守相關的環境保護、碳排放法律法規。歐盟即將在 2023 年開始試點碳邊境調節稅（CBAM），對高碳產品進出口開征碳稅。盡管試點階段將只限于五個行業并只針對企業直接碳排放，但是未來有擴大征收范圍的趨勢。該機制及未來其他國家可能出臺的類似機制，將對中國出口企業產生直接影響。企業需要未雨綢繆，提早對自身碳足跡進行核算和管理。在社會層面，企業需要關注員工權益、數字安全、用戶隱私、人權保護等方面的合規。在公司治理層面，守法經營是企業安身立命的根本，也是必須遵守的底線，還要高度重視董事會治理、反舞弊、反壟斷、反洗錢工作，持續加強合規治理。

2. 間接促進業務增長

若企業將 ESG 和業務有機結合，能間接為業務提供增長動力。ESG 可以幫助企業提升品牌形象，獲得各方的正向反饋。如騰訊 ESG 負責人在訪談中表示，通過將 ESG 因素融入管理預期中，可以幫助公司預判并把握潛在的業務機遇，有效提升了持份者對公司的認同度、公司整體美譽度和在資本市場的信譽度。

3. 直接促進業務增長

ESG 也可以帶來新的業務增長機會。在新能源電池領域耕耘多年的寧德時代，終于在 2020 年后迎來電動車需求大爆發，如今寧德時代占據了全球動力電池市場 1/3 的市場份額，年銷售額超過 1300 億人民幣，市值突破萬億。聯想則針對企業和用戶低碳減碳的需求推出碳補償服務（CO2Offset Services）并推出了全球首款通過碳中和認證的筆記本電腦。聯想的碳補償服務已經在全球大部分地區持續推廣了數年，可以讓客戶通過購買聯想產品實現自身的碳中和。這項服務的核心在于聯想對自身產品生產、運輸和使用過程中碳足跡的精準測算，以及將這些碳足跡轉化為由權威組織認可的碳中和許可證。

4. 企業穿越長周期的保障

在提振業務發展的同時，領先企業意識到，要成為“百年老店”需要實現公司價值與社會價值的統一，將 ESG 融入到經營中的理念為企業穿越長周期提供保障。阿里巴巴認為 ESG 根植于其企業使命愿景當中，ESG 為企業長期戰略提出了清晰指向。

二、制定 ESG 戰略

1、優選 ESG 議題

ESG 戰略既要考慮到與企業業務之間的關系，又要考慮到利益相關方的期望，運用議題實質性評估矩陣對 ESG 議題進行評估是領先企業的普遍做法。企業需從 ESG 議題對業務的重要性（對業務收入 / 利潤、品牌形象價值、核心業務能力的影響）和對各利益相關方（員工、政府和監管機構、供應商、合作伙伴、用戶、公眾等）的重要性入手，評估各項議題的優先級（圖 9）。象限 I 中的議題無論對于業務還是對于利益相關方均十分重要，因此需要特別重視。象限 II 中的議題由于對于業務特別重要，需要持續投入。象限 IV 中的議題則特別需要注重與利益相關方的溝通，回應利益相關方關切。象限 III 議題主要以監控和合規為目標。

在議題實質性評估過程中，企業管理層深度參與以及利益相關方的廣泛參與均十分重要。企業管理層最清楚公司未來的業務戰略，因此更能準確評估各 ESG 議題對于企業業務的影響。貝恩相信 ESG 的變革早在信息收集階段就已經開始，企業管理層更早、更深入的參與進來，也是企業推動ESG 變革的最佳實踐。企業也需要識別利益相關方并通過多種形式收集利益相關方的反饋。可采用電話討論、調查問卷、實地訪談以及會晤等多種形式確定利益相關方對各 ESG 議題的關注程度。

在議題實質性評估基礎上，企業要借助 “矛”和“盾”的思維模式識別哪些議題可以作為防御之盾，哪些議題可以成為進攻之矛（圖 10）。所謂“盾”是指那些為企業利益相關者所關心的議題，企業可以從中獲益或者形成競爭優勢。例如 ESG 風險、政策合規、人才選用預留等；而“矛”則是企業可以嵌入到產品服務之中，作為差異化賣點向客戶溝通的議題。在這樣的項目上，企業應該更加激進，不滿足于政策合規，針對行業痛點大膽革新。

2、制定目標并細化舉措

在制定企業 ESG 目標時，領導者應當具備雄心壯志，以遠大的目標來鼓舞人心，同時拆解成階段性目標落地。調研顯示，大多數的企業以跟隨合規為主，但是，受訪的領先企業普遍擁有更加高階的目標：3/4 的企業目標將 ESG 做到行業領先，另外 1/4 則要把 ESG 打造成差異化競爭優勢（圖11）。

考慮到資源局限，貝恩建議公司在制定目標時采取更加精細化的方法，按照議題分別制定目標。貝恩定義了四種目標水平，即積極、主動、行業領先和差異化競爭優勢（圖 12）。對于“矛”一類的議題，可以制定較高的目標，對于“盾”一類的議題，要求可以適當放松。在設定具體的量化目標時，企業可以通過對標，確立合理的量化目標。

在定義好目標之后，需要定義具體的 ESG 項目或者舉措，以確保 ESG 目標實現。企業可以從現有的 ESG 舉措或者項目為出發點，篩選那些既具有可行性同時能產生良好效果的項目或舉措。如果有必要，也可以增加新的項目。所有的項目都要定義明確的負責人、OKR 和行動計劃。

三、調整業務模式

目前，絕大多數的中國企業認為其業務模式將因 ESG 而做出調整。調研結果表明，幾乎所有的受訪企業會對業務模式做出調整，有的甚至是顛覆性調整（圖 13）。

ESG 轉型意味著要將 ESG 理念融入運營，企業需要在研發、采購、生產、物流、銷售和產品回收等環節進行調整。

研發環節。開發新技術和低碳產品解決方案。如華為研發出了數據中心“全液冷方案”，將設備散熱功耗下降了 96%。

采購環節。采用低耗能、可再生、可回收的環保材料和工藝技術。將供應商的碳排放、人權等合規因素納入考量。如寧德時代將可持續發展要求納入新供應商準入審核條款，并邀請第三方機構按階段向上游供應鏈開展負責任礦產審核，落實對供應商的環境與社會責任風險管理，確保產品和服務從源頭上符合可持續發展的要求。

生產環節。加大使用節能技術、可再生能源，建設環境友好工廠。如老板電器建設的未來工廠，生產效率提升了 45%，生產成本反而降低了 21%。聯想在印刷和組裝電路板時，憑借低溫錫膏技術，相較傳統方法減少了 35％的能耗和碳排放量。

物流環節。采用智能化、電動化的運輸工具。如阿里巴巴投放電動無人物流車提供末端配送，并正在研發自動駕駛卡車，用于面向城市的配送場景。

營銷環節。激發消費者的環保、低碳意識。OPPO 與澳洲珊瑚礁修復基金會合作，通過 AR 技術向大眾普及大堡礁珊瑚生存危機。

回收環節。建立產品回收體系，最大程度循環再利用廢棄物。如華為建立全球終端產品回收系統，讓廢棄物得到最大程度的循環再利用。阿里巴巴在 2021 年“雙十一”期間開展了包裝箱回收活動。

四、完善組織保障

面臨未來宏觀環境的不確定性以及 ESG 的確定性，貝恩建議，廣大企業需要立足自身資源和能力，結合內外部治理，完善 ESG 落地保障體系。

組織保障體系包括組織架構、治理架構、考核激勵體系、管理流程、人才和文化、系統工具等 6個方面（圖 14）。

完善組織架構和相應職責。一個完善的 ESG 組織架構通常包含董事會、高管層、執行層三大層面的 ESG 組織（圖 15）。董事會層面的 ESG 委員會負責給出戰略方向，對企業 ESG 工作進行監督指導；高管層面的 ESG 組織則負責 ESG 戰略制定，相關資源的部署協調以及管理決策。各“議題工作組”則負責 ESG 工作的具體執行落地。此外，設立顧問委員會和與外部聯盟合作可以讓企業在ESG 目標設定、最佳實踐等方面了解外部觀點。

明確一把手責任。受訪企業中，大部分領先企業將 ESG 歸由一把手直接領導。貝恩發現，企業一把手的定位通常可以歸納為四種角色，需在不同場合下扮演：

引導者：引導董事會、管理層、執行層共同重視 ESG，旨在推動其成為公司戰略核心議題

溝通者：在多種場合，溝通 ESG 重要性、相關項目進展等，旨在創造更高的透明度

支持者：通過鼓勵、傾聽、授權、幫助等手段，支持各相關部門和人員，將 ESG 戰略落地

警示者：作為企業代表，與外部利益方協調和溝通，包括政策制定者、社會媒體、投資者等

設定考核激勵體系。企業應當基于所在地區的法規政策和自身情況，制定并執行考核激勵體系。比如，聯想集團始終將 ESG 相關的考核指標融入集團的運營 KPI 中，鼓勵員工踐行并提出更加進取的 ESG 目標。

調整管理和決策流程。在業務戰略制定中增加 ESG 視角，并在預算編制中考慮 ESG 投入和收益。此外，也需要在業務流程中增加 ESG 的考量，特別是對于 ESG 風險的防范。比如，寧德時代邀請第三方機構按階段向上游供應鏈開展負責任礦產審核，落實對供應商的環境與社會責任風險管理，確保產品和服務從源頭上符合可持續發展的要求。

強化 ESG 文化建設。文化是企業的靈魂，企業要建設長期主義的 ESG 文化。比如，騰訊的使命愿景 “用戶為本，科技向善”、價值觀“正直、進取、協作、創造”都蘊含了 ESG 的理念，這些文化的內在驅動也是推動員工將 ESG 概念轉化為自覺行為的天然動因。

五、ESG 轉型10步走

為了幫助各行各業企業規劃并落地 ESG 戰略，貝恩提出了一套由10個步驟組成的可持續發展轉型的道與術，希望賦能廣大企業致勝長遠。

步驟一：進行全面診斷

與其他戰略項目一樣，進行可持續發展轉型，首先要摸清現狀，包括企業內部以及與競爭對手的比較。因為這往往是問題的根源。從全部的生產環節和整體產業鏈收集所需數據是一項艱巨的任務。但診斷不僅僅是采集數據本身，也為 CEO 梳理了可持續發展目標、戰略、落地情況和治理現狀。

市場和競爭對手分析是診斷的最后一步，用以洞悉競爭對手的市場地位、差異優勢和不足之處。結合這些分析，企業應該使用“現狀往前”和“未來回溯”的方法推演出市場在未來幾年的演變情景。

步驟二：制定愿景和可衡量目標

企業通過制定愿景并拆解目標，明確可持續發展與業務之間的關系以及 ESG 對業務的影響。貝恩調研顯示，全球 90% 的企業預計必須調整核心業務模式，至少進行部分調整，以便在可持續經濟中站穩腳跟。38% 甚至設想對其產品、客戶互動、供應鏈或其他因素進行顛覆性調整。

因此，這一步是把企業愿景拆解為具體目標，同時在企業內部廣泛溝通這些目標。要注意的是，我們必須設定易理解、可衡量、切實可行且志向遠大的目標。目前，許多企業在制定可持續發展目標時的分析嚴謹程度不及財務目標。對此，唯一的解決辦法是采用特定的衡量工具和方法，同時設定清晰直觀、易于理解的目標。

步驟三：拉通業務戰略和可持續發展戰略

企業想要切實提高可持續發展水平，就必須把相關行動融入到業務戰略中，并把可持續發展目標納入經營管理中。目前為止，只有十分之一的企業做到了這一點。

成功拉通需要做到以下兩點：一方面，要充分考慮客戶需求和監管政策的變化，盡可能地預見和規避 ESG 風險。另一方面，也要迅速識別并抓住新出現的機會。企業可以采取三種方法抓住新機會：用高端可持續產品升級產品組合；借助可持續的產品和服務鎖定新客群；與合作伙伴共同打造新的業務模式。

步驟四：勾勒整體轉型路徑

戰略項目往往存在這樣的風險：企業內變革的勢頭過一陣就會退卻，而員工們普遍不愿做出改變的情況會再次出現。因此，最好在項目初期勾勒出整體轉型路徑，至少要有大致的輪廓，還要考慮對上游或下游價值創造環節的影響。在具體措施之外，轉型計劃還應當明確負責人、執行人、所需資源、重要階段性目標和關鍵指標。

當然，轉型計劃不是一成不變的，因為通常會有太多的未知因素。特別是在瞬息萬變的行業中，企業最好根據未來趨勢來勾勒轉型路徑，從而把握趨勢、勇立潮頭。但無論出現何種情況，企業都始終應以能體現目標和愿景的關鍵指標來衡量進展情況，從而讓每位參與者都能真正了解轉型任務的重要性，并及早發現可能的障礙。

另一方面，應當在預算中考慮 ESG 項目需求，從而確保在需要時可以劃撥相應的資金和人力資源。

步驟五：建立有效的治理體系

為了嚴格落實可持續發展戰略，我們需要建立有效的治理體系，從而監測、控制和跟蹤目標完成度和各項措施的實施情況。對此，需要設立合適的治理架構、職責分工和工作流程。目前，許多企業仍在建設治理體系的過程中。不過，盡管不同的方法差異很大，但各個行業卻形成了一套具有共性的成功要素。最重要的是，任命一位首席可持續發展官或可持續發展主管，并建立跨職能的可持續發展委員會，確保企業實現成功轉型。此外，建立合適責任機制，并將可持續發展目標納入薪酬激勵體系，將進一步提高企業 ESG 轉型的成功率。

步驟六：招攬合適人才，培養相關技能

不論是專職人員還是管理層，唯有激勵全體員工以可持續發展為己任，積極推進變革進程，方能在未來實現成功轉型。貝恩建議，企業可以多措并舉建立可持續發展團隊。在轉型項目過程中，首先要摸清現狀，并對比資源要求。其次，企業有三種選擇：為選定員工提供特定培訓，在所有部門普及可持續業務和行為的理念，并招攬新的人才。在實踐中，這三者的結合通常效果最好。

步驟七：建立有效的合作生態

ESG 轉型的努力，不應止步于企業組織內部，而應廣泛利用外部合作伙伴資源。這對于轉型挑 戰越大的企業越是如此。復雜程度和對第三方的依賴性越大，企業建立可行的合作生態系統就對未 來的發展越有利。一般來說，外部網絡的益處頗多。比如可以獲取知識、提升企業的產品服務組合、 與非政府組織、公共和私人機構建立更緊密的聯系。

步驟八：確保透明的溝通

開誠布公地進行溝通，明確企業在內外部的定位，對于克服障礙、贏得對當下轉型的支持至關重要。對此，企業需要制定要點清晰、時間表明確的溝通計劃。企業的可持續形象越是清晰，就越容易將可持續發展融入到企業品牌中。雖然消費者對可持續產品的所謂興趣與他們的付費意愿之間仍有差距，但這一差距或將在未來幾年內大幅縮小。

步驟九：以身作則

特別是在企業內部，領導人在溝通可持續發展事項上的可信度體現在他們的行為上，對于企業高層來說尤為如此。俗話說的好，言出必行。這并不是說 CEO 必須完全舍棄商務航班，騎自行車去上班，而是要對挑戰自身行為發出呼吁，這是許多企業的普遍做法。與其他人一樣，CEO 做出的貢獻是有限的。但對于涉及眾多人員行為改變的重大轉型，他們能在爭取全體員工的支持方面，發揮關鍵作用。

步驟十：激發對可持續發展的熱情

為了充分挖掘轉型潛力，需要建立真正認可并努力踐行可持續發展理念的企業文化。那么如何打造這種文化呢？這就是 CEO 發揮推動、統籌、警示和激勵作用的時候了。無論事務大小，CEO 都應該對員工和其他利益相關方做出可信、透明的承諾。必須讓大家清楚地看到，CEO 堅信企業的愿景和可持續發展目標，下定決心帶領企業進入新時代。這種承諾將有助于激勵團隊，讓他們行動起來。

六、堅持長期主義

對于許多企業，ESG 屬于重要但非緊急的議題，這一類議題容易被忽視。企業想要充分利用挖掘 ESG 價值創造的潛力，需要堅持持續投入、堅持長期主義。在貝恩看來，各方要摒棄機會主義，ESG 評級和 ESG 報告均不是最終目標，只有打好 ESG 基礎，將 ESG 融入到戰略和運營之中，才能真正樹立企業的核心競爭力。

展望未來，ESG 理念不僅加強了企業對環境和社會風險的辨識能力與防范能力，還契合中國企業可持續、高質量發展的訴求，因此，踐行 ESG 發展理念、加強 ESG 信息披露已是大勢所趨。企業若能將 ESG 治理理念與發展戰略有機結合，將筑牢長期主義中不斷實現價值的根基，從而贏得新一輪增長。