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企業高層怎樣實現“大格局，小閉環”

時間：2022-10-30來源：神曲瀏覽數：703次

秋風氣，菊花黃。任正非每年十月份都會召集公司所有高管，討論 BP項目。聽說BP是華為的高層必須要做的事情，如果BP值不夠高，就沒有這個能力。

那么，究竟是怎樣一個神奇的BP呢？

年終之交，大多數公司都會在此時制訂下一年的工作計劃，而有的公司則會在接下來的三五年內，制訂出一個長期的發展戰略，這些都是以滾動的方式進行的。和我國的五年發展戰略計劃，不斷滾動，反復推敲，到了現在，十四五的計劃書都出來了。

華為的戰略計劃，是一個為期三到五年的計劃，比較大，需要一年一次的調整。每一年都會有一個商業規劃—— BP，根據 SP來決定下一年的BP，它的實施更為明確。

為什么公司發展到了某個階段就陷入停滯？

為什么公司賺不到錢？

為什么公司人數不斷增加，而平均盈利水平不斷下滑？

為什么公司的商品不斷增加，而每個商品的競爭能力反而降低了？

為什么年長的工人工資不斷提高，卻讓他們對自己的事業喪失了熱情？

為什么公司的創新愈加困難？

為什么新產品，新客戶，新市場的開發變得愈加艱難？

為什么實施IPD、KPI、OKR和 AMIBA，乃至 STE的戰略解碼，公司的效能還很低下？

一個公司發展到了一個階段，就會遭遇到一個發展的瓶頸。

特別是最近兩年，國際金融風暴席卷了整個世界，許多公司不知所措，業績不能增長，發展瓶頸不能打破，企業的前途何在？怎樣才能打破公司的發展瓶頸？

SP是春天的規劃， BP是秋天的規劃， BP是實施的基礎，也是客戶、產品、策略、渠道的“四位一體”。

一個好的BP，就是要把公司的戰略指標精準定位客戶群，通過增量客戶群，增量市場來建立產品策略，尋找增量的戰略控制節點；基于增量策略的節點配置，建立企業與個體的增量業績與報酬激勵體系，并運用運營分析與早期預警校正策略來達到良性的循環。其目標是建立在遞增策略基礎上的一種新型人才配置制度，同時引入了崗位資格制度，保證員工的能力和報酬能夠隨著企業遞增業績而不斷提高。

一些成員公司在進入公司后，往往都是這么做的：用市場的眼光來構建一個大的框架，用商業的方式來構建一個小型的封閉的系統。

大的格局其實際意義在于“超我”來全方位地尋找市場機遇。從“他我”中看到顧客的需求；利用“自我”來實現對資源的均衡。簡單來說，就是按照客戶、區域、產品和銷售來實現“拉通對齊”的“四位一體”戰略。一個公司很大，很多部門都在不同的區域工作，但卻可以將作戰線（銷售）、資源線（研發技術、人力、財務）、以及決策線（高層）聯系在一起，能和上下游心往一處想，勁兒往一處使，這叫做拉通對齊，也就是商業小閉環。

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