中國數字化年會已成功舉辦五屆，是目前國內數字經濟及數字化創(chuàng)新領域全國盛會，是“政、產、學、研、用、金”六位一體的高端數字化交流與連接平臺，是推進產業(yè)數字化轉型創(chuàng)新、助力中國數字經濟增長的一支重要力量。會上，毛健從“數字化飛輪”和“全鏈路營銷數字化羅盤”深入剖析了“數字X增長”，以下為小編整理的毛健演講精華： 大家好，我是來自于云徙科技的毛健，應主辦方的邀請發(fā)表主題演講，在此對202中國數字化年會的成功舉辦表示祝賀。這次數字化年會的主題叫“向變而生”，非常契合現在零售消費企業(yè)需要去思考的一個話題，究竟變什么？這也是我們今天要討論的。我今天分享的主題是，數字×增長。

數字化的底層的邏輯是什么？數字化和增長之間的關系，究竟應該是什么樣的？我們先來看一下，目前的零售消費企業(yè)目前面臨的“四座大山”：

1.消費力下降。老百姓對自己的口袋捂得越來越緊，消費越來越謹慎。

2.傳統(tǒng)的經銷和大賣場的模式，已經完成了它的歷史使命，模式現實失靈，線上增長乏力。

3.不管是在淘寶、天貓，還是在抖音，線上流量成本越來越高，企業(yè)缺乏競爭力。

4.企業(yè)人員成本、制造成本、庫存成本高，產品沒有競爭力。

因此，很多的企業(yè)都從數字化方面去投入，嘗試提高效率，去尋找新的增長點。但他們也面臨著三個至關重要的問題：

1.在如今的經濟環(huán)境之下，實體零售消費企業(yè)如何保持韌性增長？

2.數字化的投入跟增長之間是什么關系？

3.未來數字化怎么投？

增長，是每個零售消費企業(yè)永恒的命題。在這樣一個時代的窗口上，如何借助數字化手段驅動增長，是新形勢下繞不開的話題。從云徙過往六年服務過的三百多家客戶案例里面我們分析發(fā)現，很多優(yōu)秀的企業(yè)在考慮數字化投入的時候，他一定需要找到數字化和增長之間的邏輯關系，且把短期的可見增長跟長期持續(xù)增長進行共同考慮。比如，渠道零售的正大集團，品牌零售的竹葉青，他們更多的投入首先從會員開始，去考慮私域銷量的增長；比如，美妝行業(yè)的伽藍，從一盤貨的角度去驅動業(yè)務融合，去穿越周期的韌性增長,從而渠道的庫存降低了60.3%%，訂單的處理的平均時效兩個小時完成，24小時新Sku就可以觸達全國4萬家門店，數字化的營收占比提高49.7%；再比如，泰山啤酒、妙可藍多、湯臣倍健。從渠道變革入手，泰山啤酒交易的用戶量從四月份系統(tǒng)上線以來，用戶量增長300%，每日的單量增長25倍，門店量增長了250%。

無論是案例實踐還是理論研究表明，消費零售企業(yè)已經正式步入數字化深水區(qū)，數字化焦點發(fā)生五個方面的轉移，出現多浪并發(fā)的復雜態(tài)勢，企業(yè)面臨無限機會和巨大挑戰(zhàn)。

1.消費互聯網步入產業(yè)互聯網，消費數字化轉向商品和渠道數字化，企業(yè)從前關注數字化營銷，現在同時要去關注庫存，全網一盤貨，渠道全鏈路里的所有角色如何個在共同的利益捆綁之下，去實現整個的渠道增長，還有終端的商城，BC一體化的聯動，還是基于整個全鏈路視角的私域運營，都需要去考慮。

2.從業(yè)務場景的閉環(huán)步入數據智能，以前更多關注的是業(yè)務閉環(huán)怎么去打造，現在需要去考慮的邊際成本降低，去考慮智能配補調決策，差異化的投放，產銷系統(tǒng)的計劃怎么去推進。

3.從單業(yè)務場景小閉環(huán)步入整體運營場景大閉環(huán),以前只考慮全渠道訂單的受理，現在要考慮到全渠道訂單及整個財務自動結算。

4.從單一的技術的需求已經步入到整體的運營的需求,以前可能考慮更多的是產品功能上線自主可控的數字化平臺，現在同時需要去考慮業(yè)務上線。對于終端的賦能，包括數據運營以及持續(xù)的技術運營的推進。

5.從業(yè)務流重塑步入組織能力重塑,現在要考慮業(yè)務在線化和賦能化+組織小微化、利潤化和運營化。從以上角度來講，以前那么多信息化的動作、信息化的投入，包括現在在談的很多數字化投入，但實際上，對增長這件事情并沒有形成太多的驅動力和實際的效果。

為什么？因為，單要素下的增長悖論和困局。依賴封閉組織對數據可用性和價值度的改善度，剛性天花板馬上呈現;依賴泰勒制的金字塔封閉組織，不可能完成實質意義上的數字化對增長的驅動;如除市場或政策紅利期外的增長沒有得到數字化助力，不可能有持續(xù)投入.所以，在這個情況之下，我們需要去考慮兩個方面，一是這些要素是什么？二是這些要素之間是什么樣的關系？要素是什么？這大家可能都知道有幾個方向。

第一個，業(yè)務創(chuàng)新；第二個就是數字技術；第三個，組織變革。這個是大家可能一直很忽視的問題。

業(yè)務創(chuàng)新驅動新增長：增長顯性踏板包括面向消費者的業(yè)務模式和經營模式創(chuàng)新、數字化業(yè)務創(chuàng)新和流程再造。它需要消費群增長、品牌/產品/品類競爭力和規(guī)模擴張、經銷體系變革、終端和觸點掌控強度和密度，使消費者重新回歸體驗衡量主體業(yè)的主體。

數字技術賦能生產力：踏板中軸包括面向業(yè)務和管理決策場景的數字技術底座部署和布局，場景、邏輯和算法等能力復用，它需要經營在線、運營在線、組織在線、底線在線、決策在線，提高消費者對產品和服務獲取的速度和價值度。

組織變革重塑生產關系：增長隱形踏板包括面向客戶的內部組織生態(tài)變革、外部產業(yè)生態(tài)鏈接，它需要強化組織開放、改變打造組織彈性、激發(fā)組織活力、提高組織效率，提高消費者對產品和服務獲取的寬度和體驗度。這是三個要素，下面我會從三個方面來給大家去做一個解析，這三個方面究竟跟以前的我們所謂的封閉的組織架構之下，在封閉的數據獲取的狀態(tài)之下，它的邏輯有什么不一樣？

第一個要素，業(yè)務創(chuàng)新。從數字化增長的業(yè)務模式看，我們需要在傳統(tǒng)模式基礎上，通過數字化手段賦能，從新產品、新群體、新場景和新生態(tài)中尋求業(yè)務新增長動能引擎。從產品角度來講，如果以商品邏輯為起點，考慮的是基于寬市場的追求流通效率的大宗商品交易；如果以消費者數字化運營作為邏輯起點的話，它是基于在市場的提高消費體驗的、小批量、多批次、專而美的商品服務的創(chuàng)新，以及全生命周期運營追求上新速度和配貨的精準性，完全兩個邏輯。從消費者的角度來講。如果以商品交易在線的話，考慮的更多是無差異化的運營場景，追求會員數量和會員轉化率；但如果說以消費者運營作為邏輯起點的話，要考慮的就是基于消費的群體和區(qū)域的群體，個性化的運營場景，追求各個分層的會員的長期價值。從經銷渠道來看，在商品交易在線化作為邏輯起點的情況之下，考慮的更多是品牌商、經銷商、批發(fā)商、代理商門店的多層級的、渠道和交易的管理終端，以交易作為最基本的底層邏輯，去追逐終端和能力的數量；以消費者運營作為邏輯起點的情況之下，考慮的是數字化的、扁平的運營，終端數據是可以直達的，是數字化的扁平運營+網絡型的全渠道的觸點+終端的BC聯合的一體化運營。這個時候線上和線下已經不是做加法，而是做乘法。這個時候追求的是什么？門店的質量、融合賦能。及線下的整體運營能力。在這個情況之下，未來的業(yè)務創(chuàng)新邏輯發(fā)生改變。第一個，新產品，基于窄市場需求的產品/品類持續(xù)迭代和創(chuàng)新；第二個，新群體，基于消費者個體深度經營的數字化生產力打造和生產關系重塑；第三個，新場景，基于不同消費全旅程場景的差異化商品、內容運營；第四個，新生態(tài)，與合作伙伴協(xié)同進行生態(tài)產業(yè)運營；擴大消費者可選產品和服務范圍基礎設施共用化降低人員、制造剛性成本和邊際成本，。

這四個新，都是需要通過數字化賦能來去實現的。

第二個要素，數字技術。談到這個，我們總會去想到，我是不是要去上一個中臺，去上一個所謂的終端運營平臺，會員小程序CRM，但其實，技術改變的是什么？改變的是運營邏輯。對于企業(yè)來講，它的基本的訴求，無外乎就是六個方向。

第一個，深化原來傳統(tǒng)業(yè)務模式。從未來的可持續(xù)性發(fā)展的數字化的運營能力布局上來講，需要去考慮人貨場的協(xié)同運營，目的是什么？去降低邊際成本。

第二個，新消費者的深度運營。大家現在一直在考慮說，我怎么樣去構建自己的私域流量池，但是這個只是一個手段。從未來的可持續(xù)的這個角度上來講，不只是私域流量，而是基于消費者的場景運營，去賦能整個的全產業(yè)鏈，去賦能創(chuàng)新和增長。

第三個，深化整個經銷的渠道運營。從單純的起步上來講，是賦能整個經銷交易的流程，但是從未來可持續(xù)的這個角度來講，更多考慮的應該是怎么去賦能經銷商和終端真正實現終端增長，怎么樣去實現BC一體化運營來突破增長瓶頸。

第四個，強化一線的運營能力。賦能一線的導購跟數字化門店。這是一個最低起步的狀態(tài)，但是最終，運營其實要去做終端的差異化的運營。所謂的，千店千策。

個，商品立體深度運營。以前更多考慮的，全渠道訂單履約，交易閉環(huán)。而未來考慮的是，基于商品交易的本身的業(yè)務跟數據的融合。也就是商品的整個全生命周期的運營。

第六個，敏捷生產交付能力。最早追求的是整個生產工廠、物流倉儲的智能化，從未來可持續(xù)的角度上來講，應該是追求整個生產能力運營保障，去實現生態(tài)化交付。所以，從這個角度來講，現實的數字化投入，大量去投入在業(yè)務在線化、管理的在線化。但實際上，離真正的去考慮數字化增長目標之間還是有相當長的距離的。

這個距離是什么？就是要去考慮的現實的業(yè)務的投入、數字化的投入、和未來的企業(yè)數字化運營能力的布局，究竟布在什么地方？數字技術，本身最本質的是在支撐什么？其實應該是要支撐的是業(yè)務的邏輯的迭代。不管是中臺也好，還是其他應用也好，給到前端，給到經銷商，給到商品運營的同學，給到訂單運營的同學，給到渠道運營的同學使用、消費者使用，這個使用的過程有更豐富的數據進來，數據進來之后，有更深的洞察，再有更好運用，這樣就形成了數據的飛輪。從這個角度上來講，

數字技術賦能的是什么？是增長的可持續(xù)性，也就是說怎么一直掙錢。第三個要素，組織變革。組織的變革其實一定意義上來講，是在改變——權益邏輯。權益邏輯是什么？大白話講，就是怎么分錢，左口袋撥到右口袋，還是說把兩個口袋都變得更厚，大家來分錢。權益邏輯，是在釋放企業(yè)的增長彈性。把我們以前所傳統(tǒng)認知的很多企業(yè)覺得驕傲的、所謂的已經完成了流程改造或者是流程的串接，就叫數字化這件事情打回谷底，你做的其實不是數字化企業(yè)，你做的就是一個信息化企業(yè)而已。而信息化企業(yè)其實里面完成的是什么？效率提升，但是效率提升是有剛性的，到最后邊際的效應會逐漸降低。所以真正的數字化企業(yè)，是需要把你的數據孤島，經驗也好，去形成所謂的智能化的同時，去釋放組織活力，孵化新的收入和利潤來源、構建共生生態(tài)協(xié)同。也就是說這兩個作用力同時發(fā)揮的時候，才能真正叫，數字化企業(yè)。因為沒有這些組織活力釋放的時候，誰來幫你來去獲得更多的數據？沒有更多的數據進來的時候，你的新產品從哪里來？你的渠道的效率怎么去提升？你的費用究竟投在哪里？你肯定會遇到天花板了。那么，組織變革、業(yè)務創(chuàng)新和數字技術之間究竟是什么樣的關系？回到我們所講的叫，數字化增長飛輪。

業(yè)務創(chuàng)新解決的是怎么去有新的收入的增長，而數字技術解決是怎么去一直增長，而組織變革解決的是怎么去分這個增長的利益，三者缺一不可。所以，從企業(yè)的角度上來講，企業(yè)的CEO、董事長所考慮的問題應該是什么？不應該只是單要素，而要考慮三個要素之間的協(xié)同關系和相互驅動關系，怎么去把它轉起來？業(yè)務的負責人思考什么？怎樣去挖掘新的業(yè)務創(chuàng)新點，怎樣基于數字化的技術來去驅動整個增長邏輯的改變，突破整個市場紅利的增長瓶頸，突破原有的傳統(tǒng)的經銷渠道的樹狀結構帶來的增長瓶頸。技術的負責人思考什么？如何基于數字化技術驅動運營邏輯的改變，怎么把運營的邏輯從原來的單體只是在線化這件事情向前去運營，進一步考慮到未來的布局，去考慮到數字化增長的真正目的，突破基于業(yè)務流程跟剛性組織架構，對于數據的能力的限制。三個要素之間的六個驅動關系，一旦轉起來，你的數字化這件事情就向前走了，才真正去走上了可持續(xù)性的數字化增長的道路。基于三者之間的關系，云徙從業(yè)務創(chuàng)新、組織變革跟數字技術三個大的維度去對于數字化消費者、數字化商品、數字化渠道、數字化零售做了“營銷數字化羅盤”分解，一共分解出來大概10個能力層次，21個業(yè)務場景，27個業(yè)務的指標、82個業(yè)務能力點。

我們不斷地把業(yè)務實踐、以及項目好的做法，沉淀在這樣一個能力羅盤中，給行業(yè)以相應的參考。從2016年到現在。云徙伴隨著數字化而生，我們也已經搭建了這樣一個全鏈路數字化經營增長的平臺，以“一平臺多企業(yè)云”的產品架構，去為零售消費行業(yè)做專業(yè)化經營。最后總結一下，數字X增長，“X”，要談的就是數字化和增長之間究竟是什么樣的關系。其實就是要改變的三個邏輯。業(yè)務創(chuàng)新解決增長邏輯的問題，數字技術解決運營邏輯的問題，而組織變革解決的是權益邏輯的問題。三個邏輯之間必須形成一個相互驅動的六個方面作用。數字化一直在講一把手掛帥，掛帥究竟掛什么帥，掛的就應該是去看這六個關系之間，怎么樣把數字化飛輪轉起來，大家在不同的職能上各司其職。所以，對于云徙來講，我們將更加專注在專注在中臺數字技術領域，幫助企業(yè)打造面向韌性增長的數字化底座，更加堅定地深耕細分行業(yè)、沉淀場景能力打磨領域方案，提升服務專業(yè)價值，更加敏捷地與客戶共同創(chuàng)新，共同探索不確定性場景和轉型方向的落地方式，更加開放地歡迎生態(tài)合作伙伴與云徙結盟，攜手共同幫助企業(yè)實現數字化增長，更加積極地加入生態(tài)合作體系