“上帝的歸上帝；凱撒的歸凱撒。”

前言

據了解，管理數字化、智能化，不少企業已經將其納入到數字化轉型規劃之中。

數字化技術、人工智能應用的飛速發展，將給企業管理帶來什么樣的變化？

“管理就是搞定人。”這是企業管理的其中代表性觀點之一。由此可以預見，數字化在企業管理這個領域將無所作為。

“企業就像一臺機器。”那當企業數字化之后，似乎由此可以推斷管理或許隨著企業數字化而消失。

作為一個管理領域的外行，本人不敢妄自推測。只是在努力而小心翼翼的嘗試分析數字化技術對企業管理帶來哪些促進作用。

在探討管理數字化的未來之前，不妨讓我們一起回顧若干事實。

若干事實

1、企業的主體是人，企業管理的也是人。過去，自動化生產線讓大部分生產工人離開了工廠，工廠變成了“無人工廠”。即使如此，企業和企業管理的本質并沒有隨之發生任何改變。

2、與信息技術相關的企業管理理論并沒有成為主流。自100年前以科學管理理論等為代表的古典企業管理理論誕生以來，不斷有新的管理理論被提出，但與信息技術有關的并不多。企業/流程再造、決策理論學派等，僅僅對主流的企業管理理論起到補充作用。企業/流程再造理論本質上還是延續法約爾的一般管理理論方法，借用流程、信息技術方法實現企業再造。

3、信息化技術給企業管理帶來的新的思路，但并非徹底改變企業管理理論。信息技術在企業得到廣泛應用，效率方面也發生大大提升了，但并沒有改變企業的基本管理邏輯。

不可否認的事實，我們當前許多傳統企業在信息技術的應用方面還處于相當原始的水平。ERP的核心價值只是一個官方認可的“會計賬本”，尤其對于上市企業來說。這一方面說明信息技術在企業管理方面的巨大潛力，另一方面說明其對于企業管理來說并非不可或缺，至少在企業管理方面，還有更多決定性的因素在發揮著作用。

總體來說，在西方企業管理理論發展過程中，人本主義最終占了上風。在企業管理實踐方面，也同樣如此。在華為，即使任老板在理念和行動方面將科學管理理論和實踐方法應用到極致，也同樣將“以奮斗為本”作為其核心價值觀的一部分。

企業管理具有人性的一面，又具有科學的一面。科學的一面將以數字化為主的技術所承載。

因此，在企業管理的未來，不妨大膽的提出一個假設，總結成一句話。

人性的歸人性，數字化的歸數字化。

接下來，嘗試探討數字化技術將給企業管理帶來哪些主要的促進作用。至于人性的那一部分，只能留給研究人性的朋友啦。

一、團隊協作

企業的主體是人。企業的人員規模越大，團隊協作的難度越大。團隊協作的最高境界是“合體”，成為一個“巨人”，以共同的價值觀和目標為前提，團隊行動協調一致。在信息與通訊技術之前，專家和企業家們就一直在為團隊協作努力。

馬克斯.韋伯最早提出了層級官僚制的行政組織理論。這是指一種以分部—分層、集權—統一、指揮—服從等為特征的組織形態。由此韋伯也獲得了“組織理論之父”的殊榮。職能型組織模式至今依然許多企業運作的基礎。

流程型組織結構是以客戶為導向，通過業務流程搭建企業的運行秩序。企業價值創造活動以及價值形式都體現在業務流程上，相對直線型、職能型等傳統組織結構形式而言，更加適應多變的市場環境。

針對流程型組織模式的提出者并無統一說法，其一是邁克爾.哈默。美國學者邁克爾·哈默與詹姆斯·錢皮提出了企業再造理論，兩人聯名出版了專著《企業再造》。

流程型組織模式的提出跟信息技術的是否有必然關系，并不好下結論。一方面，邁克爾.哈默在成為管理學家之前，曾在IBM擔任軟件工程師，麻省理工學院計算機專業教授。另一方面，信息技術在流程型組織運作的有效性方面并非決定性因素，華為在IPD流程的成功推行便是最好例證。

華為選擇了引入IPD流程，并逐步將流程運作方式擴展到整個組織，最終成為流程型組織。在信息化技術還不夠成熟時，華為采用的策略是流程為主，IT系統為輔的策略。確保企業可以相對高效的運行。

盡管前面小心翼翼的避開討論信息技術在團隊協作中的作用，但其在這個過程中始終在發揮其應用的價值。而且，其“戲份”越來越多。電報、電話、電子郵件、即時通訊軟件等等。除了電報已經退出歷史舞臺，其他的依然是團隊協作中的主角。

是的，這里還沒有提到ERP等大型商業管理軟件，許多朋友并沒有將團隊協作納入這類軟件的核心職能。

朋友們是否觀察到一個現象，同樣是以溝通協作為目的，為什么在中小企業即時通訊工具更加有效，而大型企業更加強調ERP平臺呢？

即時通訊軟件提供了溝通渠道，主要是解決跨跨空間的溝通障礙。大規模團隊協作的障礙不僅僅只是來自于時空的限制，還有更多的影響因素。

華為過去以電信運營商業務起家，電信系統的研發、生產和銷售。無論是研發還是交付電信系統，都是一個非常巨大的系統工程。動輒需要數十上百人的團隊共同參與。毫無疑問，團隊高效協作是項目成敗的決定性。

華為在建設端到端流程統的同時，也強調通過引入ERP系統等核心系統。通過ERP等軟件包固化企業核心的業務流（如訂單履行、項目交付等），各個部門、角色獲取到相應的信息，完成各自的任務，實現跨部門、跨時空的協作。

類似華為這樣以大型系統研發、工程交付為主的企業，在團隊協作方面，數字化技術可以充分發揮其優勢。那據了解，海爾以家電等消費產品為主的企業又如何呢？張首席更是不遺余力的倡導小微企業小型化組織模式，數字化技術同樣在協作方面發揮著不可或缺的作用。例如卡奧斯工業互聯網平臺、內部的三自平臺，都是通過數字化平臺賦能小微企業的典型模式。

從信息化走到數字化，數字化技術在大規模協同方面，又有哪些變化呢？

1）用戶通過移動終端更加方便、快捷的接入數字化平臺，接收指令以及必要的支持信息，完成自己的任務。

2）信息獲取更加及時。RFID、圖像識別、通訊網絡等技術，信息感知更加低成本、快捷。許多繁重的信息錄入工作逐步被取而代之。

3）業務流程更加個性化微服務等軟件技術，為軟件功能更加靈活適配業務需要提供了可能性。流程也必然不再只是“僵化”的代名詞。

與此同時，業務流數字化的過程并非自然而然的發生，業務流程、規則梳理等依然是必不可少的功課。

二、度量與改進

“沒有度量，就沒有管理。”

上世紀初，泰勒提出科學管理理論，開創了科學管理的先河。在此之前，復式記賬法可以說是科學管理的真正鼻祖。

不過，對于科學管理理論在企業管理中的爭議，從來就沒有停止過。索尼前副總裁在2006年發表的《績效主義毀了索尼》一文，更是將以度量為基本手段的績效主義推向了“罪惡深淵”。不過，本文無意圍繞績效主義的利弊展開討論。

過去，信息技術在數據感知方面以人工錄入為主的時代，度量的目的主要是為了績效考核，導致很多人將度量與績效考核等同起來。

度量不等于績效考核，尤其是隨著數字化技術發展，數據感知不再以手工錄入為主之后。本人非常推薦《貝佐斯的數字帝國》一書。該書介紹亞馬遜如何將數據應用到極致的實踐。不妨打個比喻，將企業想象成一臺生產設備或者一條生產線。儀表實時顯示設備運行的各種狀態參數。如何通過參數了解設備運行情況，并根據需要對設備進行必要調整操作。

未來的企業也同樣如此。企業的數據平臺上實時采集了海量的，事無巨細的運行數據。但是如何看懂數據、分析數據，并根據分析結果做出進一步判斷。將是我們每一個人的必備技能。正如《數據思維，智能時代打工人必備的新技能》一文提到的。

朋友們或許并不以為然，只要有數據，看懂還不容易？不妨拿一份上市企業公開的財務報告測試一下自己的數據思維。

三、知識加工自動化

經歷了自動化生產線將生產線工人“擠”出工廠之后，知識工作者成為了企業的“主力軍”。由此，彼得.德魯克首次提出知識工作者的概念。

知識加工與應用，過去一直是人類的專利。直到人工智能的出現，這一狀況開始發生改變。

人工智能首先在下棋等特定領域取得突破性進展。隨后，人工智能在人類自然語言處理方面取得突破性進展，由此也為人工智能“自己”打開了知識的“鑰匙”。有了人類過去歷史上海量的“知識海洋”作為學習材料，人工智能的開始真正“懂得”人類的語言。回答問題、寫詩作畫，似乎無所不能。

人工智能并不玄妙，其本質是知識加工自動化。這跟若干年前機械加工等自動化并無太大的差異。毫無疑問，在簡單、重復性的知識加工與應用工作崗位上，人工智能已經開始替代人類。

人工智能在替代人類現有工作崗位上到底能走多遠，本文不打算去作過多想象。

不過肯定一點，當現在的一部分工作被人工智能替代之后，人類必然會在其他的領域找到新的工作。歷史上，機器替代人、自動化替代人的歷史事實已經證明了這一點。

盡管如此，對于直接被替代的當事人來說，將面臨巨大的挑戰。失去原有的工作之后，要不轉行，要不失業。

后記

上面以歷史事實為依據、以發展規律為假設，對于數字化技術對于企業管理的促進作用進行分析。一方面在未來相當時間依然是可靠的，但另一方面，數字化技術也將帶來新的發展變化。

本文寫得有些粗糙，加上理論水平有限，算是拋磚引玉，供朋友們參考、討論。尤其對于ERP或者數字化平臺的對于團隊協作方面的貢獻方面，并沒有深入論述。