在數(shù)字化時(shí)代，很少企業(yè)從業(yè)人員會(huì)質(zhì)疑數(shù)字化對(duì)于一個(gè)企業(yè)的重要性。隨著數(shù)字化投入的逐步上升，數(shù)字化部門作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦能的重要力量，在企業(yè)中占據(jù)著越來(lái)越重要的位置。

不管在大型企業(yè)還是中小型企業(yè)中，數(shù)字化部門往往花費(fèi)很大的時(shí)間和資源支持業(yè)務(wù)部門的數(shù)字化舉措，或者巨額投資于數(shù)字化技術(shù)平臺(tái)如云平臺(tái)或者大數(shù)據(jù)平臺(tái)上。這種做法本身沒有什么過錯(cuò)，但是往往容易掩蓋一個(gè)基礎(chǔ)的問題，即數(shù)字化部門或者過往的IT部門，如果將其本身視作一個(gè)業(yè)務(wù)部門來(lái)考慮，它自身的數(shù)字化應(yīng)該遵循怎樣的思路來(lái)進(jìn)行規(guī)劃、推進(jìn)和實(shí)施？

本文將對(duì)大型企業(yè)的數(shù)字化部門的數(shù)字化課題進(jìn)行初步的探討，并提出相應(yīng)的解決思路及未來(lái)展望。

一、數(shù)字化時(shí)代企業(yè)數(shù)字化部門的挑戰(zhàn)

首先我們對(duì)數(shù)字化部門的數(shù)字化進(jìn)行初步的定義：即利用數(shù)字化的手段賦能數(shù)字化部門的運(yùn)作，達(dá)到提高數(shù)字化投資成效、提升運(yùn)營(yíng)效率、加強(qiáng)數(shù)字化管控能力等多方面業(yè)務(wù)效果的目標(biāo)。

數(shù)字化部門自身的數(shù)字化挑戰(zhàn)的起因可以來(lái)自多方面的因素，在過往的數(shù)十年中或多或少地已經(jīng)存在，但是這些挑戰(zhàn)在數(shù)字化的時(shí)代，由于外部世界及企業(yè)內(nèi)部的需求波動(dòng)性、不確定性、復(fù)雜性和模棱兩可性（或者簡(jiǎn)稱為VUCA）的增強(qiáng)而導(dǎo)致挑戰(zhàn)進(jìn)一步地變大。基于國(guó)內(nèi)大型企業(yè)和多個(gè)行業(yè)的長(zhǎng)期觀察和實(shí)踐，我們對(duì)具體的課題進(jìn)行了初步的總結(jié)和梳理。

1. 業(yè)務(wù)架構(gòu)的不清晰：由于數(shù)字化轉(zhuǎn)型是近年新興的重點(diǎn)領(lǐng)域，對(duì)于數(shù)字化部門來(lái)說，本質(zhì)上對(duì)于如何從數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略到落地執(zhí)行的思路，仍然缺乏業(yè)界內(nèi)統(tǒng)一的認(rèn)知。基于此現(xiàn)實(shí)情況，部門的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于部門的業(yè)務(wù)架構(gòu)特別是業(yè)務(wù)價(jià)值流的管理，或者是各有各的看法，或者是碎片化的看法（各自只了解各自的領(lǐng)域）。這種局面往往導(dǎo)致從整個(gè)部門的角度，很難梳理出非常清楚的頂層價(jià)值流。從端到端的價(jià)值交付角度來(lái)看，各種流程活動(dòng)是斷裂的或者各自為政的。客觀地看，這個(gè)問題屬于最難解決的課題。即使聘用外部的專家和咨詢顧問，都很難根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況設(shè)計(jì)出符合企業(yè)現(xiàn)狀的架構(gòu)及流程，首先未必有完全的答案，其次也未必有足夠的時(shí)間和耐心去分析及設(shè)計(jì)解決方案。

2. 解決方案的孤島化：因?yàn)闃I(yè)務(wù)架構(gòu)的不清晰，各業(yè)務(wù)子模塊之間容易自然而然的形成各自的部門之墻。過往圍繞這些領(lǐng)域，各種數(shù)字化解決方案應(yīng)運(yùn)而生，但是基本限制在各自的領(lǐng)域中發(fā)揮作用，例如項(xiàng)目管理系統(tǒng)主要針對(duì)項(xiàng)目本身，需求管理系統(tǒng)主要關(guān)注需求變化，預(yù)算可能通過Excel表格完成手動(dòng)的規(guī)劃和維護(hù)，運(yùn)營(yíng)及運(yùn)維則更加容易自成體系。因?yàn)楦髯缘南到y(tǒng)可能有各自的供應(yīng)商或團(tuán)隊(duì)開發(fā)和維護(hù)，它們之間天然地存在業(yè)務(wù)拉通和技術(shù)集成的困難，從而導(dǎo)致業(yè)務(wù)邏輯和技術(shù)邏輯的整合變得很困難，而二次開發(fā)的擴(kuò)展性也往往受限于各自的軟件包或工具平臺(tái)的特點(diǎn)。

3. 數(shù)據(jù)缺乏共享和治理能力：在數(shù)字化部的不同職能部門之間，同樣的詞語(yǔ)可能意味著不同的意思或者不同的粒度。例如需求、預(yù)算或者項(xiàng)目，有些情況下這三者在不同的部門人員之間存在理解上的巨大偏差。這些差異往往導(dǎo)致很多業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑根本無(wú)法統(tǒng)一，或者說業(yè)務(wù)語(yǔ)言變成多國(guó)語(yǔ)種，有時(shí)候可以互相理解，有時(shí)候根本是各說各的。

4. 運(yùn)作透明度的缺失：在大型的集團(tuán)或者企業(yè)，項(xiàng)目往往涉及到較多的參與方，例如集團(tuán)的PMO團(tuán)隊(duì)、集團(tuán)的項(xiàng)目經(jīng)理、科技子公司（供應(yīng)商也類似）的項(xiàng)目經(jīng)理、科技子公司的商務(wù)經(jīng)理、科技子公司的采購(gòu)部門等。一方面在缺乏端到端的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)時(shí)，信息的獲取是嚴(yán)重滯后的，而且缺乏權(quán)威性，很難知道哪些信息是可信或者不可信的；另一方面由于透明度缺失，團(tuán)隊(duì)的協(xié)作變得非常隨意，協(xié)作效率很難提升，各級(jí)管理人員亦很難掌握真實(shí)情況并進(jìn)行改善。

以上的挑戰(zhàn)迫使數(shù)字化部門的負(fù)責(zé)人需要重新審視構(gòu)建敏捷的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的重要性及必要性，并結(jié)合業(yè)界創(chuàng)新的數(shù)字化技術(shù)，高效地解決這些課題。

二、通過精益工程推進(jìn)數(shù)字化部門的數(shù)字化

因?yàn)轭愃啤岸说蕉说倪\(yùn)營(yíng)平臺(tái)“的課題敘事顯得比較宏大，這往往造成一種錯(cuò)覺，就是在整體規(guī)劃的時(shí)候做得越大越好。實(shí)際上，這種做法忽視了一種基本假設(shè)：數(shù)字化部的數(shù)字化本身是一種業(yè)務(wù)變革，如果跨度越廣，變革難度將越大，最后越不容易獲得計(jì)劃的效果。

在我們的實(shí)踐中，我們更建議使用精益工程的思路和方法推進(jìn)數(shù)字化部門的數(shù)字化：愿景可以宏大，但是著手點(diǎn)都是先從具體的重要課題開始的，從核心價(jià)值流（CVS）開始。

（一）端到端業(yè)務(wù)視角，漸進(jìn)式迭代解決問題

以我們的實(shí)際情況為例，我們主要的優(yōu)點(diǎn)是我們具備完整的數(shù)字化轉(zhuǎn)型整體戰(zhàn)略框架，但是面臨的主要課題是從預(yù)算規(guī)劃到項(xiàng)目前期商務(wù)、再到項(xiàng)目中期實(shí)施、再到項(xiàng)目上線、再到項(xiàng)目維保及結(jié)項(xiàng)的戰(zhàn)略執(zhí)行全過程，極其缺乏統(tǒng)一的流程認(rèn)知和數(shù)據(jù)支撐。如果全年的項(xiàng)目數(shù)超過一定的數(shù)量規(guī)模（例如100個(gè)），并且疊加項(xiàng)目群的管理要求，整體管理的復(fù)雜度將急速上升，效率卻極度下降。

● 解決方案1：堅(jiān)持從業(yè)務(wù)架構(gòu)入手。一開始不要幻想大而全地自上而下全部梳理一遍，即使在部門資源富余的情況下，這種做法也不可取。建議一開始收縮范圍，聚焦于課題最突出的領(lǐng)域，盡量避免“撒胡椒面”的模式。同時(shí)，將業(yè)務(wù)流程及規(guī)則不斷記錄下來(lái)，形成部門級(jí)或跨公司級(jí)的指南文檔，作為以后架構(gòu)及流程迭代的基礎(chǔ)。

● 解決方案2：堅(jiān)持在早期階段確立數(shù)據(jù)治理的意識(shí)，但千萬(wàn)注意不要演變成一個(gè)單純數(shù)據(jù)治理的項(xiàng)目。建議將數(shù)據(jù)治理的要求和做法嵌入到相關(guān)的項(xiàng)目過程中。首先，重點(diǎn)關(guān)注元數(shù)據(jù)的梳理（例如項(xiàng)目、子項(xiàng)目、預(yù)算、項(xiàng)目階段及節(jié)點(diǎn)等），并要求項(xiàng)目組首先完成數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的制定和發(fā)布。其次將數(shù)據(jù)質(zhì)量規(guī)定為基本的要求，但是必須與流程質(zhì)量理清主次關(guān)系，任何時(shí)候先解決流程質(zhì)量問題，再解決數(shù)據(jù)質(zhì)量問題。最后需要時(shí)刻關(guān)注數(shù)據(jù)安全問題，將組織及權(quán)限體系方案盡早討論，并形成指導(dǎo)原則。

● 解決方案3：與精益工程的思路結(jié)合，探索新型的數(shù)字化技術(shù)，例如低代碼平臺(tái)作為核心開發(fā)平臺(tái)，并充分利用成熟的數(shù)字化技術(shù)，如企業(yè)云平臺(tái)。低代碼技術(shù)平臺(tái)作為新興的技術(shù)，不同的的人必然會(huì)持有不同的觀點(diǎn)和看法，實(shí)際上不必對(duì)此寄予全面替代專業(yè)代碼開發(fā)平臺(tái)的過高期望，也不必棄之不用。建議客觀地分析其優(yōu)缺點(diǎn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短。通常來(lái)說，低代碼技術(shù)對(duì)于數(shù)字化部門的最大優(yōu)點(diǎn)是可以從小的課題開始，逐步延伸，而且實(shí)現(xiàn)速度比較快，可以快速驗(yàn)證。從我們的實(shí)踐看，覆蓋預(yù)算到項(xiàng)目建設(shè)到運(yùn)營(yíng)的端到端流程（不含細(xì)粒度的項(xiàng)目管理活動(dòng)，聚焦于PMO級(jí)別的），可以在6個(gè)月左右即達(dá)到較好的交付效果。

● 解決方案4：主抓重點(diǎn)課題和最常用數(shù)字化能力，聚焦于價(jià)值交付。針對(duì)各方的反饋和輸入，加上業(yè)務(wù)架構(gòu)師的洞察，我們?cè)O(shè)計(jì)了數(shù)個(gè)最具備特色和影響力的系統(tǒng)工具，例如項(xiàng)目看板和項(xiàng)目跟蹤圖，各相關(guān)方可以非常直觀且方便地觀察自己管理的項(xiàng)目群，并做出優(yōu)化的決策及行動(dòng)。

（二）設(shè)置變革體制機(jī)制并高效執(zhí)行

數(shù)字化部門需要將自身的數(shù)字化工作的推進(jìn)視為業(yè)務(wù)變革，因而必須輔助以匹配的變革體制機(jī)制。本文并非聚焦于討論數(shù)字化變革的普遍課題，而是主要選取對(duì)于數(shù)字化部門的數(shù)字化特別適用的三點(diǎn)進(jìn)行闡述。

● 明確項(xiàng)目的發(fā)起人：這個(gè)課題和一把手工程的要求是一致的，即數(shù)字化部門的一把手如果做不到躬身入局，提供大力度支持和參與，對(duì)端到端的流程進(jìn)行決策（特別是各領(lǐng)域間的責(zé)權(quán)歸屬），往往導(dǎo)致實(shí)際的效果打折或者甚至直接失敗。

● 明確各流程的負(fù)責(zé)人：這個(gè)課題實(shí)際是比較困難的，在不少國(guó)企或者央企中，很難界定流程的負(fù)責(zé)人的歸屬，哪怕是分段的流程；事實(shí)上，數(shù)字化運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的落地使得端到端流程的銜接問題必然暴露，從而最終進(jìn)入流程的優(yōu)化和貫通。

● 明確變革對(duì)各種相關(guān)方的影響：數(shù)字化部門在傳統(tǒng)上，由于典型的規(guī)劃/建設(shè)/運(yùn)維或者Plan-Build-Run（PBR）模式的副作用，更加容易各自為政，例如規(guī)劃的管規(guī)劃、建設(shè)的管建設(shè)、運(yùn)維的管運(yùn)維。這種定位在端到端價(jià)值流優(yōu)化的變革，必然使得各方有得有失，同時(shí)至少維持在一段時(shí)間內(nèi)。這要求與之匹配的獎(jiǎng)懲措施、激勵(lì)措施需要能夠很好地引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)達(dá)到期望的行為及結(jié)果。

三、實(shí)際效果和未來(lái)展望

數(shù)字化部的數(shù)字化是一個(gè)比較新穎的課題，按照我們的觀察，業(yè)界及我們自身都還在不斷探索中。

作為拋磚引玉，我們嘗試總結(jié)一下目前的實(shí)際效果及進(jìn)行未來(lái)的展望。

達(dá)成目標(biāo)：完成對(duì)數(shù)字化部所有項(xiàng)目（含運(yùn)維及框架外）實(shí)現(xiàn)端到端的全鏈條管理，包括預(yù)算、立項(xiàng)、商務(wù)、實(shí)施、結(jié)項(xiàng)全過程。部分流程示例如圖1。

達(dá)成手段：實(shí)現(xiàn)可視化、規(guī)范化的項(xiàng)目管理流程，以可量化的單一數(shù)據(jù)源驅(qū)動(dòng)為抓手，拉通集團(tuán)數(shù)字化部PMO、集團(tuán)數(shù)字化部項(xiàng)目經(jīng)理、科技子公司商務(wù)部門、科技子公司項(xiàng)目經(jīng)理等多部門進(jìn)行協(xié)同作戰(zhàn)，提升整體項(xiàng)目效能。

達(dá)成價(jià)值：

（1）實(shí)時(shí)掌握項(xiàng)目群/項(xiàng)目狀況：通過大屏和項(xiàng)目看板，原來(lái)查驗(yàn)或者校對(duì)項(xiàng)目的總體情況及細(xì)致分布，需要通過各種電話和會(huì)議進(jìn)行協(xié)調(diào)，信息延遲通常以天為單位，現(xiàn)在以秒為單位地實(shí)時(shí)可見；

（2）提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率：通過多部門線上協(xié)同和交叉驗(yàn)證，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性逐步上升，數(shù)據(jù)質(zhì)量提升80%以上；

（3）減少大量手工收集項(xiàng)目數(shù)據(jù)的工作量：例如項(xiàng)目群看板分析，原來(lái)需要每周2人接近3小時(shí)的數(shù)據(jù)收集及報(bào)表分析工作，現(xiàn)在以秒為單位，系統(tǒng)自動(dòng)生產(chǎn)結(jié)果，而且統(tǒng)計(jì)口徑一致；

（4）強(qiáng)化項(xiàng)目級(jí)管控能力：各種項(xiàng)目中的必須執(zhí)行的行動(dòng)，如基礎(chǔ)設(shè)施資源規(guī)劃及審核、應(yīng)用安全上線前基線審核等，原本通過人工的方式進(jìn)行控制，一方面容易疏漏，另一方面沒有存檔。現(xiàn)在通過輕松地將這些任務(wù)添加到本項(xiàng)目系統(tǒng)的子節(jié)點(diǎn)中，即可完成管控任務(wù)和目標(biāo)；

（5）改善項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的前期預(yù)警：以前反復(fù)通過各種電話及會(huì)議催促督辦，導(dǎo)致各節(jié)點(diǎn)延時(shí)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)常滯后數(shù)周暴露，現(xiàn)在通過自動(dòng)的郵件及短信提醒，提前3天預(yù)警負(fù)責(zé)人及相關(guān)方，過期后每天均發(fā)送提醒，可以持續(xù)跟蹤和強(qiáng)化執(zhí)行力；

未來(lái)計(jì)劃：針對(duì)需求管理方面的核心能力、與各外圍系統(tǒng)（如財(cái)務(wù)費(fèi)控系統(tǒng)、合同系統(tǒng)等）進(jìn)行深度集成、強(qiáng)化課題及督辦事項(xiàng)的聯(lián)動(dòng)等，我們計(jì)劃繼續(xù)推進(jìn)迭代優(yōu)化。我們的愿景是最終建立一套完整地覆蓋從需求到運(yùn)營(yíng)（Request-To-Operation 或 RTO）的數(shù)字化治理操作系統(tǒng)（Digital Governance OS）。