一直以來企業的
數字化轉型建設總是在爭議與質疑聲中進行，企業引進了各種系統應用的效果到底如何，是否真正達到了立項時所說的降本增效，領導提出了此類問題，而大部分的企業CIO此時卻只能抓耳撓腮一時間不知如何應對。究其原因企業還是缺乏一套系統性的應用評價管理體系，缺乏相關的指標參數作為考評依據，結果造成了系統建設是一筆糊涂賬，說不清，理不明，過程無據可查，應用無制度可循，相互甩鍋，最后還是信息部門含淚背下了所有。
當前大部分傳統企業在系統應用的效果評價上存在如下的問題：
1.缺乏評價的指標，不知從何處入手；對于大部分傳統企業而言即使是審計部門也沒有對數字化系統應用效果體系化的評價規范；
2.系統應用效果評價難或亂評價；究其主要原因還是企業領導及相關部門缺乏對數字化深度的、準確的認知，還是以傳統的管理思維來做數字化轉型，最典型的場景莫過于企業某些部門拿著老舊或大廠的相關規范照本宣科的來考核信息部門；
以上的問題造就了數字化系統應用的價值體現難，但問題究竟出在哪里？大部分傳統企業都很難說清楚，業務部門可能會說：系統不好用！而信息部門也會說：是業務部門不配合！而企業領導估計也大都會說：是信息部門能力不足！每個部門都有各自的借口，但都沒有談各自的問題，所以由此可見企業沒有一套體系化的評價標準，數字化系統上線應用以后有沒有價值都是各個部門說了算，都是靠每個人的直觀感覺說了算！
其實企業沒有數字化應用評價管理體系也是缺乏運營能力的一種表現。因為在老楊看來部分傳統企業引進數字化系統存在著盲目性，都是按個人喜好來引進系統，僅考慮系統是否能滿足本部門的需求，從未考慮過業務相關部門的需求，比如某企業由財務部門主導引進一套項目管理系統，財務部門的相關需求得到了滿足，上線以后用的很好，但卻被項目部門天天吐槽，因為其項目管理功能難以匹配其需求場景，最后項目部門又重新引進了一套業務系統來滿足自身的需求。所以不難看出，當前大部分傳統企業在系統的引進與管理上存在以下問題：
第一，系統引進的規劃性、合法性缺失；一般均是有購買的合理性或業務強勢部門有需要就采購；
第二，系統引進以后應用情況缺乏監管；也就是說系統上線以后用沒用沒人管、用的好不好也沒人管；
以上情況造成的結果就是系統有沒有價值使用人的主觀意見說了算，即使是應用部門或者應用人本身的問題導致，但由于企業缺乏相關評價的標準，也只能如此！
一些企業雖然制定了數字化系統應用評價標準，但相關指標過于簡單，比如大部分企業均以數據的及時性、完整性、準確率來作為考核依據，而流程的審批時效卻從未考慮，即使有如此簡單的評價指標，但一些企業還是由于運營能力的缺失造成執行難的現狀，造成雖有制度但為擺設的局面，系統價值體現難也是合理，那么此時系統有沒有價值，就是這些簡單指標說了算。
為什么大部分的傳統企業缺乏系統的應用評價體系，組織能力是關鍵！當前大部分的傳統企業是缺乏數字化組織能力的，僅僅有信息部門這個數字化組織，但大部分傳統企業的信息部門其實是只有技術能力，而缺乏數字化的運營管理能力，一方面是本身能力的問題，而另一方面與企業的戰略息息相關。企業數字化組織能力的缺失，最直觀的表現就是數字化運營能力的不足，不僅缺失相關考評機制、制度，更缺乏對數字化系統應用的監管能力，所以在此情況下，數字化系統應用有沒有價值誰都可以說了算，但誰都說了不算。
從以上我們就不難看出，大部分傳統企業數字化系統應用就價值而言其實是一筆糊涂賬，理不清，還雞肋，但最大的問題還是缺乏考評的機制，所以企業若想直觀體現系統的應用價值必須制定一套符合本企業的評價體系。
那么企業如何進行數字化系統的應用評價，老楊認為必須以價值為中心，不能僅僅限于應用這個片面環節與場景，企業應建立從系統的項目立項開始到后期運維全過程的體系化評價，應該是全生命周期的，也就是說既要有技術層面的，也要有項目管理層面的，還要有業務場景層面的，從多層次、多維度、可追溯的角度進行數字化系統應用評價管理體系建設。不僅包括評價指標的制定，還需包括評價條件、評分標準、獎罰措施等，也就是說考評既要有依據，也要講落實，更要有執行，那么此時數字化系統有沒有價值，就是評價指標說了算，評分標準說了算，相關制度說了算。
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