當前數字化轉型建設已經成為了企業的必答題，但問題是大部分企業數字化建設的成果總是那么的不盡人意，理想與現實存在較大的差異，各種問題層出不窮，最常見的現象就是技術、業務兩張皮，究其原因不外乎幾大層面：技術能力不足、業務融合不夠、運營管理沒有、領導從未參與，一些企業最離譜的是不上數字化還好，上了數字化管理反而更加混亂了，業務說是系統的問題，技術部門說是業務部門管理能力的缺失，在老楊看來企業內部的技術與業務兩大部門本就是歡喜冤家，有時候看似目標一致都在想利用數字化技術提升效率，而實則在明爭暗斗，當項目立項時，技術與業務部門常常會因主導權問題而爭論不止，比如信息部門認為自己有技術更懂數字化更適合把控全局，而業務部門則認為自己的需求自己主導實現才更合理，信息部門參與反而引出很多不必要的麻煩，看似雙方都有理，那么誰更有理？如果讓信息部門主導數字化項目建設有何優劣？眾所周知信息部門的優勢在于深厚的技術積累和專業能力，但老楊這里指的專業能力更多的則是技術方面，雖然現在很多企業的信息部門隨著項目經驗的不斷積累，相關綜合專業能力也在不斷提升，但在領導及業務部門的眼里始終是不夠的。

信息部門最直觀的優勢就是熟悉各類軟件、硬件和網絡架構，能夠從技術可行性角度出發，選擇最合適的數字化工具和平臺，能確保項目具備先進的技術架構，擁有較高的穩定性和可擴展性。同時在整個數字化項目推進過程中信息部門最大的優勢就是可以憑借自身的技術優勢高效解決技術難題，控制技術成本，還能夠保障項目按照相關項目標準和流程推進，嚴格把控項目的技術風險，降低因技術問題導致的項目失敗概率。此外，信息部門會從專業角度出發遵循行業標準和最佳實踐，設計出能夠在企業多個部門或業務場景中通用的數字化解決方案，或審核第三方軟件公司方案的合理性，同時信息部門還具備標準化思維，會在項目建設過程中建立統一的技術規范和數據標準，實現不同部門之間的數據共享和多系統集成，杜絕系統孤島與數據孤島。當然信息部門主導數字化項目建設也存在明顯的弊端，比如信息部門的人員往往缺乏一線業務經驗，對業務管控流程和實際需求的理解不夠深入，容易導致引進或開發出的系統與業務實際應用需求脫節，而業務部門也常以此為借口說一句：系統不好用，而拒絕使用系統。除了對業務的理解，老楊認為信息部門的溝通及向上管理能力一直是短板，這種短板是其自帶的硬傷，也是企業領導一直所詬病的。這就導致技術與業務部門之間存在了天然的專業壁壘，在項目需求溝通中，難以用業務部門熟悉的語言準確理解和傳達需求，導致雙方存在信息不對稱或者“雞同鴨講”的局面，增加項目的溝通成本和誤解風險，影響項目的推進效率和最終效果。而向上管理能力的缺失，直接影響著信息部門難以如業務部門一樣從高層那里獲取更多的政策與資源支持，這也直接影響著數字化項目的成敗及價值體現。

從以上我們不難看出，信息部門主導企業數字化轉型建設的優勢在于：

1.技術專業性強，控制技術風險；

2.降低項目選型風險，有助于降低技術成本；

3.有效避免系統及數據孤島；而劣勢也總結如下：

1.業務經驗缺失，對需求理解不足，造成系統“能用但不實用”；

2.固化的技術思維難以適應靈活的業務場景，造成需求響應緩慢；3.溝通能力、向上管理能力不足，易造成需求理解偏差，系統功能難以滿足業務需求，同時由于信息部門在企業內部地位低，無話語權，難以獲取足夠的資源來保障數字化項目的推進及應用效果；此時很多粉絲朋友可能會說，信息部門不懂業務，數字化項目應該讓業務部門自己來主導，事實上一些企業的業務部門確實也是繞開信息部門自行做項目建設，一定會成功嗎？大量的案例證明，未必哦！老楊認為業務部門主導數字化項目建設，最大的優勢在于對業務需求的精準把握，也就是說自己的業務痛點自己最清楚，這樣在數字化項目建設過程中就能夠確保數字化系統的功能緊密圍繞業務需求展開，開發出的功能更貼合實際工作場景，真正解決業務部門在工作中遇到的問題，提高業務處理效率和質量。同時由于業務部門與其他部門的工作聯系緊密，在調動內部資源方面比信息部門更具優勢，所以在項目推進過程中，能夠更方便地協調各部門之間的關系，獲取相關支持和配合，比如更容易說服其他部門接受并使用新系統，減少項目落地過程中的阻力，更容易推動項目落地。但業務部門主導企業數字化項目建設同樣存在諸多問題，比如業務部門成員大多缺乏專業的技術知識，在項目規劃和實施過程中，難以對技術方案的可行性、技術選型的合理性進行準確判斷，容易被第三方軟件公司忽悠牽著鼻子走。有時候可能會因為過于關注業務需求，而忽視技術實現的難度和成本，選擇不切實際的技術方案，導致項目在技術層面短時間內難以實現，出現項目延期嚴重、超預算、甚至項目爛尾的情況，同時也會造成數字化成本過高。還有一個最大的問題是業務部門往往只關注本部門的業務需求，缺乏協同意識及能力，這就導致兩個問題：第一，引進的系統只片面的滿足本部門需求，而忽略其他部門，造成在系統功能上貼合度不高，導致其他部門應用困難；第二，在技術層面未考慮后期的擴展性，在實施層面未考慮相關標準化建設，導致后期與其他系統集成難，形成數據孤島，不利于企業整體數字化生態的構建和協同發展，同時也導致后期的數據治理、技術開發成本居高不下。

所以從以上不難看出業務主導數字化項目建設會存在以下優勢：

1.貼近業務，更精準解決業務痛點；

2.更快更直接的驅動業務增長；

3.更容易獲取資源支持；同樣劣勢也是很明顯的：

1.不懂技術，在技術方面被動，容易造成技術債務累積，后期整合困難，成本高；

2.極易產生數據孤島問題，加大后期數據治理、數據打通難度；

3.數據安全風險高；

綜上所述，企業的數字化項目建設無論是信息部門主導還是業務部門主導，都各有利弊。企業數字化轉型既需要業務部門的敏銳嗅覺，也需要IT部門的技術護航。唯有打破部門墻，構建新型數字化生產關系，才能讓技術真正賦能業務，實現1+1>2的協同效應。這不僅是項目建設模式的變革，更是組織能力和管理思維的升級。理想中的破局之道便是構建“雙輪驅動” 的協同模式。由信息部門與業務部門聯合成立融合組織，制定跨部門協作流程和績效考核機制，將業務需求落地率與技術方案成功率納入雙方考核指標。同時，通過定期開展“業務 - 技術互訓營”，打破專業壁壘，培養既懂技術又熟悉業務的復合型人才。所以唯有讓技術與業務深度交融，讓創新思維與實踐經驗彼此賦能，方能在數字化浪潮中，推動企業駛向高質量發展的彼岸。那么你認為企業數字化轉型建設項目該由誰主導？