第一性原理就是把事物的基本原理搞清楚。

（1）重新審視以往的經驗公式，拋棄那些已經過時的經驗知識。

（2）不搞自作聰明的打比方和類比，A就是A，B就是B。

具體執行下來分為三步第一查 “需求規則有沒有模糊地帶”。比如標注汽車，文檔里寫 “標注整車范圍”，那還需要進一步確認天線、后視鏡、行李架、備胎這些和車相連的部位是否需要標注。遇到這種情況，別自己瞎猜，找甲方對接人，把這些細節一條條確認清楚，最好讓對方給幾個 “標準答案” 示例，比如標注正確的圖、標注錯誤的圖，貼在需求文檔里，后續給標注員培訓時才好講明白。第二查 “技術能不能執行”。需求摸透了，接下來就是試標。大多數人的思維還是安排團隊里技術能力最好的人參與試標，為了拿下項目也是正確的選擇，但也可能給自己、給對方挖坑。試標是整個項目的 “報警器”，能提前暴露70%的問題，如果合適的情況下，別只挑經驗最豐富的標注員，得把新手、中等、老手水平的人都拉進來，比例大概 1:2:1。其中他們擔任了不同的職能。新手能發現需求文檔里 “沒說明白” 的地方，也能代表最低下限。 中等水平的人則能反映 “普遍情況”，他們的準確率和速度，更接近整個團隊的平均水平。 老手側重評估 “標注難度”，覺得哪些地方最費時間，應該通過哪些方式提升人效，也應以更高質量提交數據拿下項目。 第三查?“項目能不能落地”。這塊不僅是技術能力是否可做，還要判斷綜合人效。綜合人效=爬坡期、標注/質檢/驗收人員配比、返修耗時。能否賺的到錢、包的住成本，標注行業本質還是勞動密集型產業，創收的本質還是靠標注員的勞動力產出，綜合人效毛利至少在15%以上才有的做。并且試標一定要確認好驗收尺度，有些項目準入簡單，投入大量人力做了一段時間，甲方反饋質量不達標又需要全部返工重做。把產量目標拆成 “三級指標”：總項目目標→小組目標→個人日目標。比如總目標是 10 天標 1 萬條，分成 5 個小組，每個小組就負責 2000 條，再按小組人數分攤到個人，假設每個小組 10 個人，那每個人每天的目標就是 20 條。這樣一來，誰拖了后腿，一眼就能看出來。如果產量不達標，要找病根。重點不是看 “誰標得好”，而是看 “大家錯在哪”。這塊也切忌不要頭痛醫頭腳痛醫腳，要找問題本質出在哪里。這其中一般有兩塊最大的問題點。

（1）一定要重視復盤，一些團隊為了只讓標注團隊產出，忽略了很多復盤環節，不復盤意味著下次可能還錯，能力也無法提升。復盤不能一昧的講，硬宣貫下去的知識對標注員吸收效果不會好，管理的一個目的要人盡其才，復盤要引導每個人去思考自己錯的點在哪里、如何解決。比如執行時讓其自己總結錯在哪里，每個人講自己的錯題。再由“老手”指正補充。

（2）錯誤問題一定要定性，除卻客觀因素如規則不理解、工具不擅長使用，我見過許多錯誤都籠統的歸結為標注員“粗心”，然后就簡單的說下次要細心就一筆帶過。實際項目問題拆解一定要拆解到更細的底部，要深究粗心原因，是太著急了 還是沒好好做，要結合獎懲的管理手段，懲不一定是扣績效扣錢，也可以是勞動值日、抄寫規則、增加產量等等。起碼要在主觀上要有在好好標注的意識，而不是敷衍了事，如確實主觀再認真標注 但客觀上仍然粗心錯誤很多，屬于個別人員問題，應考慮調換其他適合的項目。很多標注員會覺得 “要準確率就別要效率，要效率就會丟準確率”，其實兩者可以在一定程度上共存。先說準確率。多數團隊常見方法是做FAQ，即錯題表，讓大家知道哪些標注方法是錯誤的，需要避免的。這塊可以擴充一步，即人人都是質檢員，人會有思維定勢，當自檢時往往發現不了自己錯在哪里。可以安排A檢B，B檢查C這種形式，讓每個人看下別人是怎么做的。注意，核心點并不是真的讓他們質檢出錯誤，而是不要埋頭苦干，比如A檢出B的錯誤，B認為沒有錯，這樣討論的形式會讓其加深記憶，并且不自覺的要更認真的去做。也可以考慮讓大家多看一些質檢通過的案例。非垂直專業領域的標注項目一般都不難，正常智商的人都可以做，只要一個人真的投入精力好好去做，基本都不會有問題，所以在管理上的一大重點，是要發揮人的主觀能動性。再說效率。核心是三點。第一是熟練使用工具快捷鍵，能用快捷鍵的一定不用鼠標點，要養成操作習慣。第二是減少無效操作，比如標注員標一張圖，要反復切換工具、調整參數，有時候給錯類別還要返工，要形成更好的作業習慣，可以安排老手看新手做題，發現其具體問題，再讓新手跟著老手的做題習慣操作，慢慢同步作業思維。第三是別太較真，有些作業項目可能對于遠方的標注物、模糊的標注物精度要求并不高，有些“細心”的標注員可能會在作業上精雕細琢，那效率肯定起不來，要引導他以最快的方式做幾張圖，再結合實際情況判斷是否滿足驗收標準，讓其找到那個驗收合格的點。