最近我去了一家SaaS供應商，準獨角獸企業(yè)。經過一番深入交流，我認為他們才是真正的數(shù)字化轉型實踐者。

業(yè)務線上化？

有位大佬給我們分享他們在上海給某集團做費用控制場景數(shù)字化轉型的情況，感觸頗深。當時所與人都認為數(shù)字化轉型的核心特點就是業(yè)務線上化。于是他們花了大力氣，把原有的費控業(yè)務邏輯線上化，還做了很多小工具提升效率。比如核對發(fā)票真?zhèn)蔚臅r候，增加了ocr識別功能，用手機掃一下就能自動實現(xiàn)發(fā)票驗真。

在流程上，按照“誰收益、誰負責、誰處理”的原則，重新調整了費控流程，財務在審核的時候只需要簡單過一下就行了。把財務從繁重的反復核實、手工錄入等重復勞動中解脫出來，極大地減輕了工作量。現(xiàn)在集團財務空閑出大量重復勞動的人員，沒事干了。到這里，一切都很完美。你覺得這個數(shù)字化轉型案例怎么樣？簡直可以寫到2021年的經典數(shù)字化轉型案例里去。

翻車！

但是！很不幸。這是一個反例。之前寫過一篇《數(shù)字化滑鐵盧：基層員工抗拒數(shù)字化轉型怎么辦？》，說的就是這種情況。我們都認為：數(shù)字化轉型應該把線下的流程搬到線上，用系統(tǒng)代替人，省去了大量的重復勞動。這沒毛病啊！是的，這是沒毛病的。不出意外的話，意外就出現(xiàn)了。從財務的角度上看，的確是節(jié)省時間了。但是，從普通員工這邊來看，問題就大了！因為流程改造只是轉移，而不是消除。原來財務的審核工作都轉移到普通員工這邊。如同《讓子彈飛》里的老六，為自證清白，開膛取粉，剖腹驗鲊一樣，員工報銷需要自證“清白”。

以報銷為例：老流程中，員工只需寫報銷單、貼票即可。財務收到票之后，會進行核驗、統(tǒng)計、發(fā)放。但是數(shù)字化轉型之后，員工報銷時需要挨個填寫、拍照上傳、驗真等一系列操作。用移動端看似隨時隨地，但是挨個填一遍的痛苦誰用誰知道。因此導致報銷時長倍增，員工叫苦不迭。這種單純的業(yè)務線上化，本質上是拆東墻補西墻，新瓶裝舊酒，不僅沒解決根本問題，反而讓部分流程更加繁瑣，激化原有矛盾，翻車翻得很徹底！如果是這樣，換我也抗拒了。凈不干人事！

什么是有效的流程改造

華為大佬陶景文在大會上說過一句話，被很多公眾號拿來當標題：“任何不涉及流程重構的數(shù)字化轉型，都是在裝樣子”。

這句話說的很對，但又好像沒全對。流程重構一定是往好的方向去的嗎？你見沒見過重構之后比之前更差的？充分利舊，不重構，只是優(yōu)化，就不是真正的在做數(shù)字化轉型嗎？

流程改造有以下幾個方向：

1.將無流程（無結構、隨意制定的流程等）的事項變成規(guī)范化流程；2.改變流程順序，使串行變成并行執(zhí)行；3.細化分工，各司其職；4.大規(guī)模信息傳遞，減少溝通成本；5.利用信息/自動化系統(tǒng)，減少或者代替體力勞動；6.去除部分流程環(huán)節(jié)；7.封裝復雜的流程環(huán)節(jié)，提供簡單的交互界面。

從以上7個方向來看，其實前面的案例有些地方做的還是不錯的。比如第4、5點都做的不錯，都是可圈可點的。

但是，從流程總工作量上來看，并沒有明顯的下降。尤其是對普通員工來說，工作量不減反增，更增加了普通員工的反抗心理。

所以，衡量流程改造的好壞，不僅要考慮“流程總成本”，還要考慮“各環(huán)節(jié)成本”。一個優(yōu)秀的流程，應該是讓各環(huán)節(jié)的成本都能降低，最起碼不能增加。

產品領域有個算法：用戶價值=（新體驗-舊體驗）-替換成本。替換成本永遠大于0，一旦新體驗小于舊體驗，那么用戶價值永遠小于0。沒有任何增值。芭比Q了等于是。這個邏輯放在流程改造、數(shù)字化轉型上同樣成立。一個流程，一個數(shù)字化轉型項目，如果新體驗不如舊體驗，那么就是無用功。?

解決方案+最佳實踐

按照前面梳理的流程改造的幾個有效方式，我們應該盡量也要考慮其他的幾個方面，同時要降低流程總成本，提升各環(huán)節(jié)的用戶體驗。那么從這個角度上來說，我們可以提出幾個具體的解決方案，而不是僅僅停留在業(yè)務線上化。比如：2.改變流程順序，使串行變成并行執(zhí)行；3.細化分工，各司其職；6.去除部分流程環(huán)節(jié)；7.封裝復雜的流程環(huán)節(jié)，提供簡單的交互界面。以上這幾個都是可以考量的點，能夠在減輕財務端工作量的同時，減輕普通員工報銷的工作量。按照上面的4個優(yōu)化方向，我們可以思考出很多解決方案，這里隨意羅列幾個：

多線同時審批，流程瞬間加快；

增加報銷專員（實習生崗位），專門負責團隊內部報銷事宜；

去掉報銷審批環(huán)節(jié)，完全信任員工（真有這樣的！請搜索“德勝洋樓”）；

把所有企業(yè)消費全部打包，無需員工墊資后報銷。 你看，以上所有方式方法都能解決這些問題，提升員工報銷的用戶體驗對吧？即便是上面案例中做的不夠好的這兩項，也有優(yōu)化改進的空間：4.大規(guī)模信息傳遞，減少溝通成本；5.利用信息/自動化體系，減少或者代替體力勞動；比如：

報銷信息自動關聯(lián)行程，無需填單子；

內部報銷流程關聯(lián)開票小程序，自動獲取發(fā)票信息。 我最近認識了一位新彭友：發(fā)哥，他來自于分貝通。如果你的企業(yè)正面臨費控的問題，想要解決員工報銷的問題，那么你大概率應該是聽過這家準獨角獸公司。他們的腦洞非常清秀，直接把報銷這件事情干掉了...

發(fā)哥跟我說，報銷這件事情本來就很奇怪。這本來是企業(yè)為了實現(xiàn)商業(yè)目的，產生的任務，由員工執(zhí)行。但是實際消費主體卻是員工，所以需要先墊資進行消費，然后回來再報銷，企業(yè)確認后支付給員工。整個兒轉了一大圈。分貝通的腦洞清秀就秀在這里，他們覺得報銷這個事情就不合理，可以直接干掉。既然是企業(yè)的任務，那么為什么不能讓企業(yè)直接付款，讓員工消費？這不就不用報銷了么？早期報銷是實屬無奈，企業(yè)沒辦法直接支付（其實也有很多辦法，比如簽單消費，就是打白條），所以才搞了這一套流程來解決這個問題。現(xiàn)在信息這么通常，是時候向陳舊的流程發(fā)起挑戰(zhàn)了！然后發(fā)哥他們就按這個思路，做了一個SaaS化的產品叫“分貝通”。說實話，我覺得他們產品叫“不報銷”更好。企業(yè)在分貝通上開個賬號，員工要消費的時候，打開分貝通買火車票、買機票、定酒店、買禮品，費用全部由企業(yè)直接結算。這不就完全不用報銷了么？我覺得，這種利用數(shù)字化技術，實現(xiàn)這種程度的流程改造，才能算得上真正有效的數(shù)字化轉型。

思考

數(shù)字化轉型，絕對不能簡單的定義為業(yè)務線上化、流程線上化。我還是那個觀點，數(shù)字化的核心是數(shù)據(jù)平權、數(shù)據(jù)平民化。數(shù)字化轉型的核心不僅僅是提升總效率，降低總成本，還要考慮到每一個環(huán)節(jié)、每一個參與者，是實現(xiàn)“共同富裕”的重要抓手。數(shù)字化轉型不是均貧卡，不是零和游戲，而是均富卡，正和游戲，實現(xiàn)共贏，最終“共同富裕”。以上，與各位彭友共勉。