對于大部分傳統企業的信息部門而言做數字化建設是一個痛苦的過程，既要扭轉老板及高管的固有思維，又要協調各部門間復雜且矛盾的關系，還要在有限的預算和時間內完成系統搭建與落地，更重要的是又要承受來自業務部門對系統上線后效果不及預期的質疑與抱怨，所以此時你就明白為什么IT人的發量總是那么的稀少了?？傮w來說做企業數字化轉型建設就如唐僧取經一般磨難重重，其中最難熬的莫過于收集需求這一關。

需求是什么？

需求是業務部門心中模糊的期望，是未被言明的真實痛點，是各方利益博弈下的妥協產物。它像云像霧又像風，飄忽不定，難以捕捉，卻直接決定著系統成敗，有多少項目的失敗，就是在需求上栽了跟頭。

為什么說需求像云？因為云看似清晰可見，實則變幻莫測，前一秒還輪廓分明，下一秒便隨風消散。業務部門說要一個“能提升效率”的系統，可到底效率指什么？是流程審批更快？數據查詢更準？還是報表生成更及時？每個人心中都有不同的答案。你滿懷信心梳理出需求文檔，興沖沖找人確認，結果一開會，張總說方向錯了，李經理覺得漏了重點，王主管又提出新想法。明明昨晚才敲定的內容，今天竟如同被風吹散的云，無影無蹤。

為什么說需求像霧？因為霧近在咫尺卻看不真切，你以為聽清了對方的訴求，可當落實到文字、流程和系統邏輯時，才發現理解早已偏差。同一個“報表導出”功能，財務希望自動歸集數據，業務卻要求自定義字段組合，技術實現時才發現兩者底層邏輯根本沖突。更棘手的是，很多人提需求時并不清楚自己真正要什么，直到系統做出來才說“這不是我要的”。于是推倒重來，反復拉扯，耗盡耐心與預算。需求就如這霧一般，看似觸手可及，實則朦朧難辨，讓信息部門在反復確認中迷失方向。

為什么說需求像風？因為風無形無相，卻力量驚人，稍不留意就會被它裹挾著偏離方向。業務部門的需求往往在討論中悄然變化，前一刻還在強調功能完整性，下一刻就因某個領導一句話轉向追求界面美觀。你試圖錨定核心訴求，卻發現各方意見如風般交錯吹拂，難以捉摸。業務部門想要效率的同時又不能犧牲現有操作習慣，財務部門既要數據及時、準確，又不顧業務部門的訴求，堅持按自己的模式處理流程，這是時候需求的拉扯已然超出系統設計的范疇，成了組織變革的博弈。每一次需求變更，背后都是權力與利益的重新分配，而信息部門只能被夾在變革的裂隙中艱難穿行，既不能對業務說不能，又不能對相關領導說不行，只能在夾縫中尋求平衡。

需求可以引導嗎？

當在群內討論需求收集的問題時，某企業CIO直言不諱得說：

“我明確告訴你，基本上收集不到有實質需求上來，除非業務部門這個提交的人在其他企業深度用過這個系統?！?

所以很多時候信息部門去調研，在業務部門那里得到的只是零散的功能點和模糊的期望，因為對于傳統企業而言員工對于數字化系統的認知是極其有限的，他們無法想象系統能做到什么程度，沒有相關的應用基礎，自然也提不出符合技術邏輯的完整需求。如果你問他們對系統有什么期望，他們會把系統當成解決管理問題的萬能良藥，無所不能，甚至會要求系統按他的想法來自動完成所有操作，卻從未想過自身操作是否規范、會帶來何種后果。

那么這時候，很多人就會想：信息部門是不是要主動承擔起需求定義的責任，甚至替業務部門去設計他們真正需要的功能？

在大部分人看來信息部門確實需要從被動接收轉向主動引導，去引導業務說出自己的痛點，而非簡單羅列想要的功能。但要擁有這一能力，對信息部門的能力和視野提出了極高要求，不僅需要深刻理解業務運作邏輯，還需具備將模糊訴求轉化為技術實現的架構能力。這不是一兩年就能練就的本領，是需要長期在業務一線摸爬滾打、不斷試錯中沉淀下來的，前提還是你必須要與業務建立深度的信任關系。而信任，恰恰是最難攻克的關卡。

同時需要注意的是信息部門去定義需求，如果把握不好一個度，就會落入需求陷阱，一些信息部門的人認為既然業務部門講不清需求，干脆不如技術來定義，大包大攬，認為自己更懂系統、更懂技術，能設計出“更優”的方案，讓業務部門來適應，卻忽視了業務場景及人性的復雜，最終系統上線時被業務部門一句“這不是我們想要的”或者“系統不好用”，輕飄飄的一句話讓系統被棄用。這個時候就能真切感受到技術的理想主義在現實面前顯得是那么的蒼白無力。甚至在信息部門眼里看似完美的系統方案在業務眼里根本就是一坨屎。

所以數字化需求還是要回歸業務本質，從場景出發，而非技術驅動。

需求收集所需的能力

老楊認為需求收集不僅是傾聽與記錄，更在于洞察與翻譯——將業務模糊的表達轉化為可落地的邏輯框架。那么這要求信息部門需要哪些能力？

老楊在之前的文章中也多次談起，這次還是簡單總結如下：

第一，分析與引導能力

能夠通過有效溝通，從業務部門模糊、碎片化的表述中，捕捉、識別和挖掘真實的業務痛點與核心需求，而非被動接收“一句話需求”。

第二，業務理解與洞察能力

深入理解企業的業務流程、業務場景、行業特性和管理痛點。能夠將技術語言轉化為業務價值，并能從業務視角判斷需求的真偽、優先級和價值。

第三，溝通與“翻譯”能力

具備強大的溝通技巧，能夠作為業務部門與技術實施方（或內部開發團隊）之間的“翻譯官”。能用業務部門聽得懂的語言解釋技術方案，也能將業務訴求轉化為清晰、可執行的技術需求文檔。

第四，需求管理與控制能力

能夠建立并執行需求管理機制，對收集到的需求進行清洗、篩選、優先級排序（基于實現難易、成本、周期、業務價值等），并控制需求范圍，防止項目因需求無限蔓延而失控。

第五，判斷力與風險預判能力

能夠判斷需求的真實性與合理性，識別“偽需求”或脫離當前管理實際的“理想化需求”。具備成本意識和風險意識，能預判需求實現可能帶來的管理變革阻力、成本超支或項目延期風險。

第六，韌性與抗壓能力

在管理混亂、需求反復、責任模糊的環境中，能夠承受壓力，保持耐心和韌性。不因業務部門的推諉、需求的朝令夕改或成為“背鍋俠”而消極工作，能持續推動事情前進。

第七，持續學習與業務敏銳度

數字化技術迭代快，業務模式也在不斷變化。信息部門人員需保持持續學習的狀態，不僅學習新技術，更要主動學習業務知識、行業動態和管理知識，提升對業務的敏銳度和前瞻性。

從以上我們不難看出數字化需求收集是一項極具挑戰性的工作，特別是在一些草臺班子管理的企業，信息部門人員不能僅僅是一個技術專家，更必須成為一個“業務翻譯者”、“需求偵探”、“項目協調員”和“變革推動者”。需要以深厚的業務理解和高效的溝通技巧為根基，以系統的需求分析與管理方法為工具，以融合思維與協同精神為橋梁，并以強大的心理韌性和持續學習動力為保障，方能在混亂中厘清方向，在阻力中推動進程，最終成功收集到真正驅動業務價值的數字化需求。唯有如此，才能在紛繁復雜的需求迷霧中精準錨定真正價值點。