近日在群里CIO們討論了一個非常有意思的話題：企業做數字化的意義究竟是什么？

有人說是：花錢！
有問題嗎？
當然沒有錯，企業做數字化建設本身就需要各種投入，這就離不開大量的資金支撐，但問題是很多企業數字化幾年做下來卻看不到明顯的回報，投入與產出嚴重失衡。所以在一些企業領導眼里數字化就是各種“花錢”，軟件要花錢，硬件要花錢，搞個接口也要花錢，有了數據還要擔心數據安全的問題，數據防護也要投入，但每一筆支出都如石沉大海，難以激起可見的浪花?；貓箅y以量化，效果滯后且間接，這就導致決策層對數字化信心不足，進而影響持續投入的決心。

有人說是：折騰！
有錯嗎？
沒錯！

數字化過程中的確充滿折騰。為什么折騰？因為一些企業今年用企微，明年換釘釘，然后又換某品牌的OA，系統頻繁更迭，員工每年花大量的時間適應新系統，新功能，然后不斷接受各種系統培訓，然效果卻始終難達預期，業務部門每天做的最多的事情就是打開系統就吐槽，今天抱怨系統不好用，明天嫌棄流程繁瑣，然后在一片抱怨聲中系統又換了。好不容易確定了系統，沒用兩年又開始折騰數據治理，數據治理還沒搞明白，AI又來了，于是全員學習AI，培訓、調研、試點接踵而至，最后也沒折騰出什么名堂，又陷入新一輪的工具迭代與流程重構。

有人說是：轉型！
對嗎？
對，也不全對。都說企業數字化轉型在于轉而非數字化本身，但這種理論道理大家都懂，可落地時卻常被簡化為買軟件、上系統、堆技術大搞數字化建設，或者大搞技術大躍進，完全忽視了組織、流程與人才的協同進化，技術與業務脫節，也就是說企業每天喊著轉型的口號，卻陷入為數字化而數字化的怪圈。而最大的問題是傳統企業想“轉”型何其難？“轉”不動，既得利益者不愿放權，部門墻難以打破，流程重構觸碰的是人的習慣與權力邊界，利益格局的調整往往比技術升級更難推進，以致許多轉型淪為紙上談兵。所以老楊有時候再想，所謂的“數字化轉型”是不是一個偽命題？大部分企業喊著“數字化轉型”的口號，其實就是做著數字化建設那些事，而“轉型”二字更像是對技術投入的一種美化，也是一些軟件公司為了兜售產品而包裝的概念糖衣。

有人說是：降本增效！
沒錯，降本增效確實是企業追求的核心目標，也是企業做數字化的初衷，但現實就是：利用數字化做的降本增效在大部分情況下難以真正落地。許多企業寄望于通過系統自動化減少人力成本，卻忽略了流程再造與組織適配，結果往往是舊成本未除、新支出疊加，效率不升反降。比如企業想利用RPA替代人工處理報表，卻因底層數據質量差、流程不標準導致機器人頻繁報錯，最終仍需人工干預，反而增加運維成本。有的企業想通過系統降低人力成本，但卻遭到員工抵制，因為擔心被替代而消極應對，或暗中破壞，導致系統無法落地，最終投入淪為沉沒成本。所以不難看出，降本增效的本質是價值重構，而非簡單的成本削減或技術疊加。

企業做數字化的意義究竟是什么？
這看似是一個簡單的問題，實則叩問的是企業生存與發展的底層邏輯。很多企業做了多年的數字化建設，卻始終未能回答這個問題。一些企業名義上做所謂的數字化轉型，實則只是在追概念裝逼，為了向外界展示自己與時俱進，或是迎合資本市場的期待，卻從未真正思考數字化如何重塑業務模式、優化客戶體驗、提升組織韌性，為了某種目的或許這也是一種意義，因為也產生了所謂的價值。但老楊認為大部分的傳統企業做數字化的目的是明確的，但真正做起來的意義是模糊的。很多企業渴望通過數字化實現跨越式發展，卻又困于既有路徑依賴與認知局限，它們渴望變革，卻又害怕失去控制；想擁抱新技術，卻又難以放下手中的權力，最終做的不倫不類，最終做數字化的意義就是：背鍋！數字化技術背了管理的鍋！

所以企業做數字化轉型，首先還是要解決一個認知的問題，即數字化不是萬能解藥，而是系統性變革的催化劑，這一點是務必要達成全面共識的，只有數字化技術+轉型才能發生“質”變，才能真正推動企業進化。數字化的意義是什么？老楊認為在于重構企業價值創造的底層邏輯，而非單純的技術應用。它要求企業重新定義業務邊界、重塑組織協同方式，并在數據驅動下建立持續迭代的能力。真正的數字化意義，在于通過技術與業務的深度咬合，實現客戶價值與企業效益的共生增長，最終形成面向不確定未來的適應性進化機制。這種進化不是一蹴而就的，而是始于對現狀的清醒認知與高層的堅定決心。

2026年新年伊始，企業領導是時候認真考慮一下做數字化的意義了。這不僅關乎技術投入的方向與節奏，更決定企業能否在新一輪產業變革中掌握主動權。