經(jīng)過多年的數(shù)據(jù)治理實踐，業(yè)界已經(jīng)充分認識到，僅僅依靠技術部門來推動和開展數(shù)據(jù)治理工作是無法取得成果的，原因在于數(shù)據(jù)治理涉及企業(yè)各部門的業(yè)務和資源，只有來自更高層管理者的驅動力，建立自上而下的跨部門跨條線的組織體系，才能保證企業(yè)內部的高效協(xié)作。

下圖是一張通用的企業(yè)數(shù)據(jù)治理組織框架，可以看到里面有個歸口管理部門，理論上，這個歸口管理部門干的是企業(yè)級的數(shù)據(jù)治理工作，比如負責制度、流程、規(guī)范、標準、考核等工作，華為叫這個組織為數(shù)據(jù)管理部，那么，現(xiàn)實中的數(shù)據(jù)管理部的職責到底有哪些呢？如果讓你成立企業(yè)數(shù)據(jù)管理部，你該如何安排人員？

下面以筆者的實踐跟你講講企業(yè)數(shù)據(jù)管理部的構成，它可能適用于對于企業(yè)數(shù)據(jù)治理的價值有高度認知、并在資源上能給予實際支持的大型企業(yè)。

企業(yè)數(shù)據(jù)管理部一般是虛實結合的組織，我覺得至少有以下十大職能，分別是數(shù)據(jù)戰(zhàn)略管理、制度規(guī)范建立、信息架構管控、數(shù)據(jù)質量管控、數(shù)據(jù)安全管控、統(tǒng)籌跨部門需求、數(shù)據(jù)湖及治理平臺建設、數(shù)據(jù)變革項目、數(shù)據(jù)創(chuàng)新孵化及培訓推廣運營，下面分別介紹：

1、數(shù)據(jù)戰(zhàn)略管理

通過對數(shù)據(jù)戰(zhàn)略進行規(guī)劃、執(zhí)行、評估，確立數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理的中長期目標和管理活動優(yōu)先級，明確需要的資源投入總量和資源分配機制，并使數(shù)據(jù)戰(zhàn)略始終契合組織的業(yè)務戰(zhàn)略，以上內容需報決策層批準及發(fā)布。

戰(zhàn)略規(guī)劃是戰(zhàn)略管理的首要環(huán)節(jié)和基礎性工作，是數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理的指導藍圖。通過評估當前組織數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理能力，結合組織發(fā)展規(guī)劃和 IT 發(fā)展規(guī)劃，明確數(shù)據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的中長期和短期，發(fā)展目標、管理原則、主要活動，識別重要業(yè)務領域、數(shù)據(jù)范圍和活動優(yōu)先級，確認投入的資源規(guī)模。

戰(zhàn)略執(zhí)行是戰(zhàn)略管理的中間環(huán)節(jié)，是戰(zhàn)略規(guī)劃落地的有效保障。戰(zhàn)略執(zhí)行通過對戰(zhàn)略規(guī)劃進行拆解，制定階段性提升計劃與實施路線，明確各項活動參與團隊，并根據(jù)實際執(zhí)行情況及時調整短期戰(zhàn)略規(guī)劃。

戰(zhàn)略評估是優(yōu)化組織數(shù)據(jù)戰(zhàn)略管理、提升數(shù)據(jù)戰(zhàn)略指導作用的必要手段。通過從目標完成率、價值收益率、成本合理性等維度評估戰(zhàn)略內容、管理過程，提升戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行有效性。

數(shù)據(jù)戰(zhàn)略要跟著業(yè)務戰(zhàn)略走。

2017年華為提出了企業(yè)的新愿景：“把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯(lián)的智能世界”。同時，華為公司董事、CIO陶景文提出了“實現(xiàn)全聯(lián)接的智能華為，成為行業(yè)標桿”的數(shù)字化轉型目標，對內，各業(yè)務領域數(shù)字化、服務化，打通跨領域的信息斷點，達到領先于行業(yè)的運營效率。對外，對準5類用戶的ROADS體驗，實現(xiàn)與客戶做生意更簡單、更高效、更安全，提升客戶滿意度。

圍繞這個目標確定了五個舉措，其中舉措四涉及數(shù)據(jù)治理和數(shù)字化運營，是華為數(shù)字化轉型的關鍵，其承接了打破數(shù)據(jù)孤島、確保源頭數(shù)據(jù)準確、促進數(shù)據(jù)共享、保障數(shù)據(jù)隱私與安全等目標。

2、制度規(guī)范建立

負責制定、修訂和發(fā)布數(shù)據(jù)治理總體規(guī)定、管理辦法、實施細則和操作規(guī)范，構建公司數(shù)據(jù)治理制度體系。

總體規(guī)定從數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理決策層和組織協(xié)調層視角出發(fā)，包含數(shù)據(jù)戰(zhàn)略、角色職責、認責體系等，闡述數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理的目標、組織、責任等；

管理辦法是從數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理層視角出發(fā)，規(guī)定數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理各活動職能的管理目標、管理原則、管理流程、監(jiān)督考核、評估優(yōu)化等；

實施細則是從數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理層和數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理執(zhí)行層的視角出發(fā)，圍繞管理辦法相關要求，明確各項活動職能執(zhí)行落實的標準、規(guī)范、流程等；

操作規(guī)范是從數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理執(zhí)行層的視角出發(fā)，依據(jù)實施細則，進一步明確各項工作需遵循的工作規(guī)程、操作手冊或模板類文件等

建章立制是企業(yè)數(shù)據(jù)管理團隊的核心職責，沒有什么歧義和爭議，需要注意的是只有企業(yè)的數(shù)據(jù)管理活動出現(xiàn)了問題才有建章立制的必要性，因此制度規(guī)范一定是因地制宜逐步建立的，不能空降，也不要copy，起步的時候，能有1-2個執(zhí)行就不錯了。

下圖示例了一個制度體系，但你的企業(yè)可能一個都不需要。數(shù)據(jù)管理團隊雖然負有建立制度規(guī)范的職責，但絕不能閉門造車，要花更多的時間去一線了解實際情況，征集更多的意見和建議，奧卡姆剃刀是要遵循的原則：如無必要，勿增實體，不要為了看上去“有”而炮制大量無效的制度規(guī)范，炮制的成本其實也挺高，這在大企業(yè)尤甚。

3、信息架構管控

負責規(guī)劃、構建和管控企業(yè)的信息架構，統(tǒng)籌開展數(shù)據(jù)模型、數(shù)據(jù)分布、數(shù)據(jù)目錄、數(shù)據(jù)標準及主數(shù)據(jù)等管理工作。

數(shù)據(jù)目錄決定了數(shù)據(jù)治理的邊界和對象，通過數(shù)據(jù)資產(chǎn)的分門別類不僅能讓數(shù)據(jù)模型歸位，幫助企業(yè)更好的對業(yè)務變革進行規(guī)劃設計、避免重復建設，也能讓數(shù)據(jù)資產(chǎn)找得到、看得清，為數(shù)據(jù)資產(chǎn)有效使用奠定基礎。

數(shù)據(jù)標準定義公司層面需要共同遵守的屬性層數(shù)據(jù)含義和業(yè)務規(guī)則，是公司層面對某個數(shù)據(jù)的共同理解，這些理解一旦確定下來，就應作為企業(yè)層面的標準在企業(yè)內被共同遵守。

數(shù)據(jù)模型是從數(shù)據(jù)視角對現(xiàn)實世界特征的模擬和抽象，根據(jù)業(yè)務需求抽取信息的主要特征，反應業(yè)務信息（對象）之間的關聯(lián)關系。數(shù)據(jù)模型不僅能比較真實地模擬業(yè)務（場景），同時也是對重要業(yè)務模型和規(guī)則的固化。

數(shù)據(jù)分布定義了數(shù)據(jù)產(chǎn)生的源頭及在各流程和IT系統(tǒng)間的流動情況，數(shù)據(jù)分布的核心是數(shù)據(jù)源，指業(yè)務上首次正式發(fā)布某項數(shù)據(jù)的應用系統(tǒng)，并經(jīng)過數(shù)據(jù)管理專業(yè)組織認證，作為企業(yè)范圍內唯一數(shù)據(jù)源頭被周邊系統(tǒng)調用，為了更好地識別、管理數(shù)據(jù)在流程和IT系統(tǒng)間的流動，可以通過信息鏈、數(shù)據(jù)流來進行描述，體現(xiàn)某一數(shù)據(jù)在流程或應用系統(tǒng)中是如何被創(chuàng)建、讀取、更新、刪除的。

主數(shù)據(jù)定義了業(yè)務領域中重要的人、事、物對象，承載了業(yè)務運作和管理涉及的重要信息，是信息架構中最重要的管理要素，業(yè)務對象需要有唯一的身份標識。

那么，為什么數(shù)據(jù)管理團隊需要管控和統(tǒng)籌好企業(yè)的信息架構？

因為傳統(tǒng)的企業(yè)信息架構管理出現(xiàn)了問題。

隨著企業(yè)數(shù)字化轉型的推進，企業(yè)越來越認識到信息架構的價值并不應局限于“支撐IT建設落地”，而是更好地管理企業(yè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)，更好地提升整個業(yè)務交易鏈條的效率，甚至基于信息架構重新審視業(yè)務邊界的劃分和整合。

信息架構承載了企業(yè)如何管理數(shù)據(jù)資產(chǎn)的方法，需要從整個企業(yè)層面制訂統(tǒng)一的原則，這些原則不僅是對數(shù)據(jù)專業(yè)人員的要求，也是對業(yè)務的要求，因為業(yè)務才是真正的數(shù)據(jù)Owner。所以，公司所有業(yè)務部門都應該共同遵從信息架構原則。

華為首先確定了“數(shù)據(jù)同源一致”的治理目標，圍繞目標的實現(xiàn)，制定了五條架構原則。

比如原則一：數(shù)據(jù)按對象管理，明確數(shù)據(jù)Owner，數(shù)據(jù)Owner要負責所轄領域的信息架構建設和維護，負責保障所轄領域的數(shù)據(jù)質量，承接公司各個部門對本領域數(shù)據(jù)的需求，并有責任建立數(shù)據(jù)問題回溯和獎懲機制。

又比如原則二：從企業(yè)視角定義信息架構，為了拉通各部門所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)結構和流轉路徑，實現(xiàn)數(shù)據(jù)在企業(yè)內共享和流通的目標，明確要求各業(yè)務領域都需站在企業(yè)的視角定義信息架構，充分考慮數(shù)據(jù)的應用場景、范圍和用戶群體，參考業(yè)界實踐和主流軟件包，平衡和兼顧AS-IS（現(xiàn)狀）和TO-BE（未來）訴求，在流程設計和IT實現(xiàn)中得到落實。

以合同編號為例，銷售部門作為數(shù)據(jù)Owner有責任定義合同信息架構，但不應只考慮銷售環(huán)節(jié)對合同編號的管理訴求，而是應該綜合考慮供應、交付、財經(jīng)等各個環(huán)節(jié)對合同的訴求，合同在整個交易鏈條中延伸的范圍就是相應數(shù)據(jù)Owner所綜合覆蓋的范圍。

企業(yè)數(shù)據(jù)管理團隊要制定信息架構管理辦法和相關規(guī)范，并通過建立相關流程和機制來指導和監(jiān)督各領域落實企業(yè)架構原則的情況，在一套規(guī)則的約束下，共同建設一個企業(yè)級的信息架構，一般要遵循由易到難的策略，比如從企業(yè)數(shù)據(jù)目錄的管控和統(tǒng)籌開始。

4、數(shù)據(jù)質量管控

負責制定數(shù)據(jù)質量基礎規(guī)則，明確管理要求，制定檢查和考核指標，并提供數(shù)據(jù)質量問題的指導和協(xié)調。

企業(yè)數(shù)據(jù)管理團隊要根據(jù)公司數(shù)據(jù)管理工作規(guī)劃，制定數(shù)據(jù)質量目標，組織數(shù)據(jù)質量度量工作開展，發(fā)布公司數(shù)據(jù)質量度量報告，組織評審數(shù)據(jù)質量標準及指標，并驗收數(shù)據(jù)質量問題閉環(huán)狀況，也就是PDCA，其跟領域數(shù)據(jù)質量管理的方法區(qū)別不大，主要在于側重點不同。

企業(yè)數(shù)據(jù)管理團隊應更多關注跨領域的數(shù)據(jù)質量問題的解決，因為領域基本是屁股決定腦袋的，自身領域的數(shù)據(jù)質量問題只要不影響自身的KPI就難有改進的動力，這嚴重限制了其他領域對這些數(shù)據(jù)的有效應用，比如影響公司財報的關鍵數(shù)據(jù)，在數(shù)據(jù)的資產(chǎn)屬性日益增加的當下，跨領域的數(shù)據(jù)質量問題日益突出，解決這種問題只有靠企業(yè)數(shù)據(jù)管理團隊的統(tǒng)籌推進，幾乎難有好的辦法。

5、數(shù)據(jù)安全管控

負責組織制定數(shù)據(jù)安全基礎策略，構建企業(yè)級數(shù)據(jù)安全管控體系，配合公司安全和審計部門開展數(shù)據(jù)安全的監(jiān)督和審計工作。

當前的大型企業(yè)一般都有專門的安全部，其中數(shù)據(jù)安全也是其職能的一部分，因此這個職能跟企業(yè)的安全部沖突，但隨著國家數(shù)據(jù)安全法，個人隱私保護法等專門的數(shù)據(jù)安全法律法規(guī)的頒布，也許數(shù)據(jù)安全的管控職責會移交給公司的數(shù)據(jù)管理部，畢竟其在數(shù)據(jù)上更專業(yè)。

6、統(tǒng)籌跨部門需求

負責受理跨部門、跨機構或重要的數(shù)據(jù)需求，組織開展數(shù)據(jù)需求的評審、實施和成果交付工作。

一般跨部門需求可以由需求方和實現(xiàn)方直接對接，不需要企業(yè)數(shù)據(jù)管理團隊干預，但如果這些跨部門的需求非常重要且涉及需多方數(shù)據(jù)協(xié)同，那么原來點對點的對接方式可能效率就會很低，最終損害企業(yè)全局利益，這個時候數(shù)據(jù)需求方可以委托企業(yè)數(shù)據(jù)管理部來組織推進，由企業(yè)數(shù)據(jù)管理部承擔集中化節(jié)點這個角色，降低管理的開銷。

7、數(shù)據(jù)湖及治理平臺建設

負責企業(yè)統(tǒng)一數(shù)據(jù)湖和治理平臺的建設和運營。

企業(yè)數(shù)據(jù)管理團隊是否要從事實際的數(shù)據(jù)管理活動存在爭議，任何一本講數(shù)據(jù)管理的書都將數(shù)據(jù)治理和數(shù)據(jù)管理活動作了嚴格區(qū)分，大家都在突出數(shù)據(jù)治理中“權力和控制”這個概念，但在具體的實踐中，組織職能的設置應有更大的靈活性，虛實結合的職責更符合企業(yè)數(shù)據(jù)治理團隊的工作統(tǒng)籌，在滿足集約化原則的前提下，讓企業(yè)數(shù)據(jù)管理團隊更多的從事實際數(shù)據(jù)管理活動，其制定的政策、制度和規(guī)范才會更接地氣。

數(shù)據(jù)湖相對于數(shù)據(jù)倉庫，其業(yè)務的特性減少了，集約的屬性特別大，這為企業(yè)數(shù)據(jù)管理團隊承擔數(shù)據(jù)湖的統(tǒng)一建設和運營工作奠定了理論基礎，由于數(shù)據(jù)治理定的那些規(guī)則只有嵌入到平臺中才能有效發(fā)揮作用，因此數(shù)據(jù)治理工具讓企業(yè)數(shù)據(jù)管理團隊來建設似乎理所當然，至少它應該具有一定的控制權。

8、數(shù)據(jù)變革項目

負責企業(yè)每年數(shù)據(jù)變革大型項目，孵化數(shù)據(jù)管理能力，組織各域數(shù)據(jù)管理團隊落地實施。

針對數(shù)據(jù)管理領域的重點難點問題，如果通過常態(tài)化支撐手段難以推進，那么就需要企業(yè)數(shù)據(jù)管理部立項解決，比如數(shù)據(jù)湖的建設和升級、信息架構的構建、重大數(shù)據(jù)質量問題的解決等等。

9、數(shù)據(jù)創(chuàng)新孵化

負責企業(yè)創(chuàng)新類業(yè)務的數(shù)據(jù)支撐和孵化探索。

主要包含兩大類工作，第一類是如果領域自身缺乏數(shù)據(jù)管理團隊和數(shù)據(jù)分析能力，那么就需要企業(yè)數(shù)據(jù)管理團隊對這個領域進行補位，很多企業(yè)的IT支撐團隊事實上承擔著這個職責。第二類是重大的通用類的數(shù)據(jù)技術和數(shù)據(jù)服務探索創(chuàng)新，無論是領域不愿意干的，不適合干的，或者是干不了的，都需要企業(yè)數(shù)據(jù)管理團隊頂上去。

10、培訓推廣運營

負責企業(yè)數(shù)據(jù)文化的倡導，數(shù)據(jù)治理和數(shù)據(jù)能力的宣傳、培訓及推廣。

數(shù)據(jù)治理作為新鮮事物，無論是數(shù)據(jù)治理概念和方法的普及，還是數(shù)據(jù)治理成果的推廣應用，都任重而道遠，要做好這些事情，一定要組建專業(yè)的運營團隊，“有了”和“好用”的GAP，需要運營去填平。

以上列出的企業(yè)數(shù)據(jù)管理部的十大職能不是全集，比如考核就未列入，在每個企業(yè)的設置肯定也有所不同，某些職能甚至會有些爭議，但無論如何，一旦企業(yè)設置了企業(yè)數(shù)據(jù)管理部這種組織，就一定要想清楚其職能到底是什么，與其它組織的邊界到底在哪里，模棱兩可對組織的傷害很大。

企業(yè)數(shù)據(jù)管理部重在“治理”，領域數(shù)據(jù)管理部重在“管理”，雖然“管理”和“治理”僅僅一字之差，但其內涵和側重點是完全不同的，即使我在寫這篇文章的時候，也特別留意了用詞，比如企業(yè)數(shù)據(jù)管理部對數(shù)據(jù)質量只有管控的職責，而不是管理的職責，否則就亂套了。

康威定律說得好：“設計系統(tǒng)的架構受制于產(chǎn)生這些設計的組織的溝通結構。”通俗的來講：產(chǎn)品必然是其（人員）組織溝通結構的縮影。