你是已經審美疲勞了？還是剛剛覺得有點兒跟過去不一樣了？如果是后者，你很可能有機會做的跟過去不一樣了；如果是前者，那么，你極有可能會在“疲勞”中錯過很多。這如同人的一生，如果你認真對待每次機會，積極尋找突破的可能，也許回報的概率會大很多；如果每次你都覺得自己“世事洞明”，那可能你自己的天花板已經提前來到了。對于這次數字化轉型，你是否給自己深入地解釋過它的特殊之處呢？

一

背景之深前所未有

百年未有之大變局。僅憑這一點，這次數字化轉型就是史詩級的。所以，我從來不主張只站在自己企業的角度去看數字化轉型，也不是很主張馬上就積極著手開展轉型實踐，而是建議大家先把“十四五規劃和 2035 遠景目標”多學習學習，不是聽上幾堂課，找個架構圖就開干。你是否已經試著把國家規劃的數字化藍圖大致畫出來了，總體有個印象了？你可能會覺得，我只想安安靜靜寫代碼，為啥要關心這么大的問題？除了顧老夫子說的“天下興亡，匹夫有責”外，我真不覺得代碼可以安安靜靜地寫，架構可以心無旁騖地搭，畢竟我們做這些事情都是有目的的，都是想實現收益最大化的，“爬蟲玩得好，牢飯吃得早”這種事情誰都不愿意發生在自己身上。說到目的性，企業的數字化轉型、個人數字化能力的提升，也都是希望在將來的發展之路上有所作為，那這條路往什么方向走，不是需要先認清嗎？你也不想半馬都要跑完了發現賽道不對吧？現在數字化的文章、書籍、PPT 鋪天蓋地了，但是，由于過去工作的習慣，相當多的技術人員不習慣了解國家政策，可作為這波數字化轉型的重要力量，技術人員不學習國家政策，將是極大的問題，畢竟，未來十五年數字化轉型的關鍵能力之一就是政策解讀能力，這一點對業務人員也同樣重要。這次數字化轉型是國家在成為世界第二大經濟體，并且終將成為世界第一大經濟體的背景下，如何解決發展模式問題的思考與行動。過去幾十年形成的全球分工體系都將隨著國家國力的變化進行調整，我們將如何實現民族的偉大復興和新經濟模式的創立？這一模式還必須是可持續、高質量的增長模式，而不是之前大消耗、低定位的增長模式，全球領導力，現在想不考慮都不行了。這注定是一個全面轉型，是采用新理念、新格局的增長，將開辟一個新階段。這是數字化的使命，它在“綱要”的第五篇第一段中。這不是誰在唱高調，而是調門低了，就沒法唱了。《覺醒年代》這部電視劇非常好，里邊很多劇情讓人熱血沸騰，而先輩們致力的正是思想的覺醒，他們認識到“師夷長技”不行，想學學國體也不行，最后還是要思維覺醒才行。數字化也一樣，需要思維的轉變。所以，沒認真讀過“綱要”就大談數字化是不合時宜的，定位低了看數字化，也是跟不上國家目標的，這也終將跟不上時代。數字化不是單純的技術應用，這個道理大家今天都了解了，但是它的深刻內涵，卻不見得人人都這么想。如果認真閱讀了“綱要”，那么，企業的“頂層設計”是不是認真做了？是不是結合了“綱要”的方向在做具體的落地設計呢？企業看到的是一個數字化競爭的未來還是一個競合的未來？企業眼里的數字化是社會整體轉型的一部分還是成天在算計數字化與我何干、錢從哪出、商業價值是什么？對于一道必答題，猶豫不過是丟分的開始。這些問題有時候需要看看歷史，我覺得工業化發展的過程夠解答很多疑問了。工人也還砸過機器，所以，國家政策中為什么有提高全民數字化素養的要求？工業發展吃了很多不標準化的虧，所以一些地方政府、團體已經嘗試做些數字化轉型會用到的標準了，對于這方面的努力，需要更多人持續投入，而不是潑冷水。企業的運轉必須考慮商業價值，這沒有錯，是企業存續的必然。但是，價值也有遠有近，結合國家政策方向的，是長遠價值，是值得持續投入的，哪怕只是日拱一卒；與社會發展結合少的，就是眼前價值，它總是飄忽不定，不要以為眼前價值是確定的，它只在較短的時間內確定，不然，世界 500 強的位置就不會易主了，誰有他們的眼前利益更大更明確呢？最近在《大數據實踐》一書中讀到一個國外的案例，一家地方百貨公司面對本地超市的沖擊，老板的兒子主張在經營中使用大數據理念，但是其實用了會有什么效果也沒人清楚。但是經過數據采集，發現可以嘗試增加夜間營業，為從酒吧出來的人們提供熱狗和漢堡，后來又結合天氣數據嘗試變換食物種類，不僅增加了客流，還提升了客戶好感。這些效果不屬于可以事先從財務角度“想清楚”的范圍。你可能覺得不用大數據理念，這種事兒也做得到，但是，不用確實不容易注意到這些信息。然而問題不止于此，這家公司面對的困難是，老板的兒子愿意用這種方法經營企業，但是他仍然難以在已經有一定實際效果的基礎上，說服他父親增加這方面的投資，這種思路跟我們當前面對的問題很像。人們持續在長遠利益和當前利益中掙扎，并且相當“肯定”地認為當前利益才是清晰可見的。企業過于實際，將被實際所困擾，凡事皆有度，過猶不及，務虛務實都是如此。無論是基于大國視野還是小店主張，再想數字化時，不妨先去看看《覺醒年代》、《大決戰》等電視劇，先想想這百年歷史的不易和今日的責任，這也算補全了大家對數字化不單是個技術問題的認知。

二

轉型之艱不容小覷

為何著重提思維轉變，其意在此。企業轉型都是很難達成，哪怕有人手把手教你。而這次是全社會的轉型，沒有人可以教你，因為我們提的目標，目前世界上沒誰做到，否則我們也就不用大張旗鼓的提了，單純的學習，怎么做到“自信”呢？數字化轉型的艱難之處包括：

（一） 目標之高遠這一點無需贅述，“綱要”中寫的很具體，從“戰略轉型”到“架構轉型”，從“技術轉型”到“業務轉型”，“綱要”里的目標很明確，除了“綱要”之外，各部委、地方政府也都陸續出臺了很多規定，這些規定不僅立意深遠，也不乏指標要求和技術細節，最近地方政府還有發布“道路數字化”規劃的，這些對環境改變有著巨大推動作用的政策，他們的實施會很直接地影響到企業、個人的生產與生活，尤其是與數據密切相關的各種政策、法律。這些目標的實現需要執行層面深入的消化和準確、持續的執行。盡管艱難，但沒有如此高遠的目標，又怎么值得全社會共同投入呢？

（二）方法之匱乏不是有很多關于數字化轉型的著作了嗎？是的，但是有多少是基于數字化實踐寫的呢？畢竟數字化作為新發展理念，是我們建設的目標，而非一大堆等著解剖的現成例子。數字化又是多種技術的有機結合，并非一個技術統領天下的格局。數字化更是業務和技術的深度融合，傳統行業還沒完全想好這是怎么一回事兒。所以，方法的匱乏是現狀，它的歷史原因在于之前實踐中對方法論的忽視。方法是經驗的總結和升華，方法論更是對方法的升華與系統性闡述。打磨出一個方法論并非易事，但它是科學實踐的前提，是經驗可以從一個人、一個局部推廣到一群人、一個更大領域的基礎，是可以影響一批人甚至一代人、數代人的思想精華。但是，對它的重視程度卻遠遠不足，信息化的 40 年中，我們對于頂層設計理論的總結甚少，很多企業將其視為咨詢公司忽悠人的敲門磚，而每次遇到重大考驗，又會發現自己的底層邏輯如此缺乏。比如，國資委文件中要求國有企業以“以企業架構為核心構建現代化 IT 治理體系”，對于數字化企業而言，掌控自己的架構可應該是必備技能，但我們有多少源自自己實踐總結出的企業架構理論？有多少可以支持自主設計的企業架構師？又有多少人熱心支持這個方向？

（三）涉及之廣泛有哪個行業不會涉及數字化轉型嗎？太少了，作為經濟范式的升級，能有多少行業可以“幸免”，連敦煌的壁畫都數字化了。差別無非是數字化程度的深淺。工業化早期大家也應該想過要不要各行業都工業化，然后你去菜市場轉一圈，發現連壓面條都是“機械化”的，現在，有多少小店實際上也都是“數字化”的。之所以這么廣泛，很重要的一個原因是，如果沒有上下游企業的全面升級，只有一個企業自己悶頭搞數字化，那環境的作用是發揮不出來的，數字化是共建、共創，而非單純的競爭。你可能會覺得，產業升級得多大成本啊，對很多中小企業而言不是太貴了嗎？也未必，過渡期可能如此，但是隨著大家找到門道兒，轉型成本就會逐漸下降，以軟件為例，如果都喊百分百個性化定制，那供需兩側都得累死，供給側革命和需求側管理，在軟件這個領域都是需要的。然而，供給側革命和需求側管理，在甲乙雙方，都是可以通過架構思維進行約束的，但是很多人還不習慣于使用這個工具。其實，企業無論大小都有“頂層設計”，差別是復雜度而已，“頂層設計”都得全面，落地方法也都離不開架構思維，也就是說，無論你是否顯性地在使用，你都是在從企業架構的邏輯思考問題。企業架構的實踐，小大由之。大的，建行搞了 6 年半，美的，9 年，花了 120 億；小的，很多 SaaS 企業在嘗試排憂解難，有贊、黑湖，都有各自的探索。這里邊有的明說是企業架構實踐，有的實際上有意無意用了企業架構的思想，包括中臺。企架中的很多實踐大家覺得很費事，但是這里邊也有對這個問題的誤解，因為你換別的方法，也要做類似的事情，比如部門之間的協作關系，用哪種做系統設計的方法是你可以忽略掉的呢？面向數字化轉型，是逐漸形成面向行業級標準化構件的開放式聚合架構設計方法，基于對底層元素的標準化、可通用定義，讓企業逐步把開發精力放在有價值去做差異化設計的部分，這樣才能逐步提升開發效率，平衡數字化轉型成本，才能支持如此廣泛的數字化轉型。畢竟，開發太過浪費，有多少技術人員也是扛不住的，何況，很多企業短時間也配置不了那么多技術人員，業技比例只能逐步改變。這樣的想法也離不開云的發展，隨著企業架構思維的推廣，云上的 SaaS 最終會成為企業數字化轉型的利器，所以國家為什么大力推廣企業上云，這是數字化深入發展的必然趨勢，而對云服務商來說，裸云時代早就過了，SaaS 的最大用戶群體最終是中小企業，包括支持他們的數據交易。在最近炒得很熱鬧的那份某地方政府的“國資云”通知里，很多人把看點放在了上誰的云，其實文件里最值得看的是對 SaaS 的眾多說法，也是在那個通知之后，寫 SaaS 的文章好像又多了起來。

三

踐行之穩甚是重要

“綱要”中專門對金融領域說了句“穩妥發展金融科技”，且不說科技是不是雙刃劍，金融行業三性原則中，“安全性”是地位很高的，畢竟，金融是社會基礎設施，不是可以隨便搞“爆破”的。在如此復雜的背景之下，發起影響如此深遠的社會性轉型，行穩致遠是及其重要的，所以，“綱要”中為什么會有“堅持系統思維”、“一盤棋”的要求？對金融企業加快數字化轉型的要求，也是基于金融行業近 40 年的信息化歷程提出的，但并非所有行業都有這種積累。當然，這種積累也是有利有弊，沒有積累的，系統建設上的經驗雖然不足，但歷史包袱也少，處理遺留系統是很累心的活兒。“頂層設計”、“一張藍圖繪到底”是近幾年國家政策要求中經常出現的說法，這是為了實現經濟增長方式轉型必須要做的，因為由企業自發去搞轉型，必然是利潤導向的，而利潤導向則很容易在老路上持續“內卷”，畢竟，面對探索新路的艱難，很多企業未必打算“身先士卒”。過去國際化大分工的影響，以及國內很多行業“賺快錢”的心態還在延續，驟然要求其轉型，既不容易得到支持，也可能給這些企業帶來很大風險。目標、思路、方法不做一定的深入研究，要交的學費可能也會不少。很多人在講敏捷，不過敏捷宣言的起草人之一，薩瑟蘭先生在去年 8 月的一個晚上，與中國的“粉絲”們視頻交流時給出了一個很有意思的數據，說是 100%的大公司都在做敏捷轉型，不幸的是，由于壞的 Scrum 實踐，導致 53%的敏捷轉型未達預期，更有甚者，67%失敗的敏捷轉型導致了公司破產。雖然無法看到老先生更為詳細的數據分析，但是這個如此高的“致死率”也是挺嚇人的。在這里不是“黑”敏捷，在方法論方面一貫采用開放的中立視角，比起用方法論干架，更看重如何推動更好地改良和實踐。引述這個數據正是因為我對老先生和敏捷的敬意，如果有助于“試錯”的敏捷，也有其反面效果，那慢方法和快方法的結合是不是更好些呢？這次的數字化轉型，根據“綱要”的基調，首重質量而不是速度和規模，數字化本來就是專治“拍腦袋”的，需要更好地理解技術、理解技術和業務的關系再去推動，不要再迷信“快魚吃慢魚”、“只有第一第二，沒有第三”了，這不是這輪數字化需要秉持的理念，反倒是是國家在反壟斷中要約束的“無序競爭”。數字化轉型最終會促成企業的敏捷，也就是很多人提到的“快反企業”，具有快速反應能力，但這個能力來自于企業數字神經的打通，使企業可以從戰略到業務到技術有效連接，可以從一線反饋到后端制造快速接通。但是，“敏捷”未必是單靠敏捷達成的，也許需要一些時間，行穩致遠地達成，打通“奇經八脈”都是靠慢功夫，不能總指望有人能簡簡單單把幾十年的內力輕松給你，而這次數字化轉型一定程度上也是要打通舉國的數字化“奇經八脈”，也斷不是個小目標。這次數字化轉型一個很大的挑戰也是改變企業“要答案”的思維習慣，整個國家都要走入發展模式上的“無人區”了，不積極勤奮深度思考，總想“要答案”是不行的。這一點，無論是甲方企業還是咨詢顧問，都建議多讀讀沙因前輩的《謙遜的咨詢》，好的咨詢是誘導答案的產生過程，而不是直接給答案，因為直接給答案，對錯不說，找答案的能力就不會留在企業了，這樣的結果，對甲乙雙方而言都未必能算上好的咨詢。所以，是時候多研究研究數字化的背景、目標和企業架構了，畢竟，跟國家政策和社會發展的節奏對上，是數字化轉型的底線，滿足了底線要求，才有超越的可能。作為軟件領域的從業人員，我們在數字化轉型中肩負特殊的重任，正確學習、理解、傳播國家的政策要求和思路，是我們的責任，也是正確踐行數字化轉型的基本要求，為數字化轉型鍛造合適的方法論、為數字化轉型、為國運各盡所能吧。