約30年前，首個商業(yè)互聯網瀏覽器誕生。時至今日，“數字化”一詞目前已成為關系到企業(yè)存亡的不二真言。為緊隨技術創(chuàng)新的步伐，企業(yè)加大了對數字化的投入，新冠疫情更是極大地加快了這一步伐。

雖然很多企業(yè)將越來越多的資金、時間和精力投入到數字化建設，希望借此追趕競爭對手，但巨大的數字化投入并沒有給他們帶來競爭優(yōu)勢，與競爭對手之間的差距甚至還被拉大。無論是坐擁先進的電子商務引擎，還是應用功能強大的客戶關系管理軟件，這種簡單的數字化已經不夠。哪怕推出了再多的數字化舉措，如果在流程上因循守舊或是完全照搬競爭對手的做法，企業(yè)都不能建立起真正的、長久的競爭優(yōu)勢。

相反，企業(yè)需要超越數字化——頭部企業(yè)通常會從某些艱巨的挑戰(zhàn)入手，通過數字化的方式實現自身能力差異化的目標。由于他們建立了正確的差異化能力，以數字驅動的產品、服務、解決方案和體驗自然隨之而來。例如，蘋果（Apple）的設計能力使其進入每一個行業(yè)時都具備競爭力，菲多利（Frito- Lay）快速的風味創(chuàng)新能力使其感知客戶需求后可以迅速推出新口味。這些能力的背后，數字技術發(fā)揮著重要作用，但這些能力所涉及的遠不止技術。能力是知識儲備、流程、技術、數據、技能、文化和組織模式的動態(tài)組合，使企業(yè)能夠以他人無法模仿的方式創(chuàng)造價值。

什么是最佳的前進之路？在撰Beyond Digital一書時，我們對十幾家企業(yè)進行了研究，這些企業(yè)間的共性與一味追求數字化的企業(yè)形成鮮明對比。我們從這十幾家企業(yè)的成敗中總結了經驗教訓，確定了超越數字化并塑造未來的七大戰(zhàn)略要務。

01

反思價值創(chuàng)造之道，暢想定位

要在新常態(tài)下取得成功，企業(yè)的眼界不能局限于當前的業(yè)務和產品組合，而是需要更長遠地暢想“創(chuàng)造什么價值、為誰創(chuàng)造價值”。與5-10年前相比，依托與時俱進的數字化平臺和生態(tài)體系，企業(yè)的暢想可以更遠大。但無論確定了哪種新的價值主張，企業(yè)都需要保證自己處于獨一無二的絕佳位置，并以能力為支撐。

從根本上反思如何創(chuàng)造價值是一門藝術。簡單地研究數據趨勢并探詢客戶?需求遠遠不夠。圍繞未來如何評估和創(chuàng)造價值、需要哪些能力來實現價值主張?等問題，企業(yè)需要形成自己獨到的觀點。企業(yè)不能隨性地投資各種技術解決方案，而是要清楚地認識到，各項技術投資將如何支撐能力建設。

總部位于荷蘭阿姆斯特丹的跨國企業(yè)飛利浦（Philips）在十年前擁有包括?音視頻消費電子品、照明和醫(yī)療設備等在內的龐大業(yè)務群，但表現卻一直低于市場預期。在新任首席執(zhí)行官萬豪敦（Frans van Houten）的領導下，飛利浦決定轉型為一家醫(yī)療健康技術企業(yè)，將自身在消費者洞察力、醫(yī)療設備技術領?域的經驗、數據和人工智能的技術積累結合在一起。萬豪敦指出：“我意識到同時實現照明和醫(yī)療業(yè)務轉型的可能性不高。因此，我們做出了選擇。”

在超越數字化的使命引導下，飛利浦完成了一系列重大變革，徹底改變了產品組合、商業(yè)模式和企業(yè)文化。這些變化包括退出電視、音頻和視頻業(yè)務，?照明業(yè)務和家用電器業(yè)務等長期以來一直與企業(yè)形象息息相關的部分業(yè)務。如今，飛利浦對醫(yī)療健康技術的聚焦實現了盈利能力和股東價值的顯著增長：截至2020年的五年中，其股價上漲了82%。

02

擁抱生態(tài)網絡體系，共創(chuàng)價值

當今許多問題復雜程度高，任何一家實體都無法獨自應對，需要企業(yè)和機構組成的網絡體系共同應對和解決，朝著共同目標攜手前行。例如，在出行方面，需要應對來自公共、共享和私有交通工具，基礎設施，公共5G網絡，能源供應，融資，監(jiān)管法規(guī)在內的一系列因素的挑戰(zhàn)。

在顛覆性的時代下，企業(yè)要發(fā)展壯大的唯一途徑是與生態(tài)體系合作，利用他人建立的能力來快速、靈活、規(guī)模化地實現各自的價值主張。

當2013年日本建筑業(yè)出現勞動力短缺的端倪時，小松（Komatsu）曾嘗試通過推出具備GPS、數字地圖、傳感器和物聯網接入等功能的智能化建筑機?械來解決這個問題。但領導們很快發(fā)現，新設備并沒有帶來預期的生產力提?高。原因是施工現場存在流程瓶頸。例如在某個高速公路施工現場，雖然小松?的智能化建筑機械可以清除和傾倒的渣土比傳統設備高出50%，但施工企業(yè)無法確定從現場清運渣土所需的自卸卡車數量，也不知道需要清運的渣土體積。?因此，小松于2015年成立了一個專攻各類解決方案的部門，利用其他企業(yè)的能?力，以數字化的方式將參與建設生產的所有人員和企業(yè)聯系在一起，通過高度?透明的數據，協助整個生態(tài)體系中的企業(yè)開展協作并提高生產效率和生產力。2017年，小松推出了開放平臺Landlog，接入供應商和施工企業(yè)，使工地更智?能、更安全。過去，建筑工地勘測通常需要兩周時間，而現在通過無人機可以?在4-6小時內完成。隨后，Landlog會整合無人機收集的數據，對自動推土機進?行編程。根據客戶反映，與傳統的方法相比，目前的施工速度能加快一倍，在節(jié)省資金的同時還減輕了建筑工人的工作強度。

截至2020年底，小松已將該生態(tài)體系平臺推廣到日本1萬多個建筑工地，并推廣到美國、英國、德國、法國、丹麥等國家。

03

緊貼客戶真實需求，獲取洞察

客戶總是很挑剔。但隨著市場變得更加復雜和多樣化，客戶對服務、穩(wěn)定性和信賴感的期望已完全改變。與此同時，數據收集、存儲和分析的機會也呈爆炸式增長。市場研究一直以來是企業(yè)了解客戶的一種手段，但已跟不上新時代的要求。

建立得天獨厚的洞察體系不能單純依靠采購市場研究服務。企業(yè)需要讓客戶認同自己的目標，獲得他們的信任。客戶分享的是他們最有用、最私密的信息，因此企業(yè)要提供能夠引起客戶共鳴的價值，并且讓他們相信這些數據會得以充分利用。在此基礎上，企業(yè)可以專注于解決客戶最重要的問題，利用該洞察體系強化價值主張、能力體系以及所提供的產品和服務。

打造得天獨厚的洞察體系有可能成為企業(yè)最重要的能力之一。無論周圍的世界如何變化，企業(yè)的洞察力越強，對客戶而言價值就越高；價值主張的改善?越多，兌現承諾后帶來的信任感越強，合作的客戶數量越多；客戶越信任、參?與度越高，企業(yè)與他們的聯系和重要性也就越高。

2014年開始，Adobe停止通過第三方渠道以CD形式捆綁銷售其廣受歡迎的應用程序（Photoshop、Illustrator和In-Design），轉而通過直接訂閱的方?式，以基于云的軟件即服務 (SaaS) 解決方案提供應用程序服務。這只是改變的開始。Adobe圍繞新的可用數據和消費者洞察調整了運營模式，從而為業(yè)務?提供更強的支撐。在轉型之前，Adobe基本上只掌握客戶注冊產品的時間，轉為SaaS模式后，Adobe可以實時了解客戶如何使用這些應用程序。

隨后，Adobe圍繞客戶洞察，對價值創(chuàng)造模式和組織架構進行了深度調整。他們發(fā)現，一些被忽視的應用在實際生活中正在為客戶帶來巨大的價值。在這些洞察的指引下，團隊開始重配資源，提供全新的新手上手體驗并提供實時幫助。例如，Adobe能夠檢測到某位 Photoshop用戶在編輯圖片時遇到困難，系統會自動建議使用濾鏡、修復工具或提供教程。

2016年到2020年，公司收入從59億美元上升到129億美元。Adobe的領?導層認為，其中很大一部分增長都要歸功于數據驅動的洞察能力。在2019年初?獲得成功后，Adobe順勢推出了Experience Platform，通過這一平臺將洞察系統出售給其他公司，從而開辟了全新的收入來源。

數據和技術戰(zhàn)略的重點問題

在超越數字化的過程中，企業(yè)需要保障差異化能力所需的基礎數據和技術，其中也包括得天獨厚的洞察體系。差異化能力需要洞察提供支撐，洞察又?有賴于數據的支持，而數據則需要得到正確的技術支持，以捕捉數據并得出洞察。簡而言之，如果沒有數據和技術戰(zhàn)略作為支撐，企業(yè)難以通過基于能力的差異化取得成功。許多企業(yè)都遭受過數據和技術投資的困擾，由于存在職能或業(yè)務孤島，此類投資并沒有與企業(yè)的價值創(chuàng)造戰(zhàn)略直接掛鉤。要超越數字化，企業(yè)需要優(yōu)先考慮數據和技術戰(zhàn)略，并能夠清楚、切實地展示如何鞏固企業(yè)的市場地位，同時為價值創(chuàng)造和價值保護提供賦能。

協助企業(yè)捕獲數據并將其轉化為洞察的技術已經存在，并且在不斷推陳出新，出現了基于云的ERP解決方案、按需存儲、互聯傳感器、機器學習、人工智能工具，以及許多其他旨在快速、靈活和創(chuàng)造性地收集、處理和分析數據的技術。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)往往是如何在眾多方案中做出選擇，評估所選方案如何能相互提升、帶來可衡量的成果，從而確定方案的先后順序。

在考慮如何制定技術和數據議程時，思考以下問題能有助于確定適合企業(yè)自身情況的事項：

??技術投資是否有助于打造關鍵的差異化能力，還是支持其他方面的需?求？

??投資是面向未來還是保障當下？對企業(yè)在全球市場的地位產生什么影?響？

??從價值創(chuàng)造或價值保護角度，是否能清晰、客觀地衡量和量化業(yè)務影?響力？投資是否可以帶來可衡量的回報，還是基于只能在未來驗證的?假設？（注意：如果無法證明投資能夠收回成本，并且基于無法驗證?的假設，那么說明顆粒度不夠細、計劃不夠好，可能無法得到高層的?批準。）

??能否獲得并挽留技術關鍵人才（他們需能夠開發(fā)與業(yè)務掛鉤的相關技?術）？在組織內建立人才庫對差異化能力而言是否不可或缺？

??生態(tài)體系或供應商中是否已有企業(yè)所需的技術能力？企業(yè)能否在保護?差異化能力、不喪失競爭優(yōu)勢的情況下拓展利用這些技術能力？

??能否建立可靠的伙伴關系，執(zhí)行時能否在速度和效率之間保持平衡？

??需要做出改變以實現技術投資價值的利益相關方是否承諾開展變革？?他們是否能夠承擔責任？企業(yè)是否有適當的管控模式來確保和推行個?人責任制和集體責任制？

??企業(yè)是否準備好迎接組織架構和企業(yè)文化的變革？能否確保員工接納?新技術？

上述這些問題只是用于拋磚引玉，并不詳盡。但是，為了制定能夠支撐超越數字化的數據和技術戰(zhàn)略，解答這些問題可以幫助企業(yè)識別所需的核心成功要素，并加以行動。

04

建設結果導向組織，打破孤島

通過提升部分差異化能力來創(chuàng)造價值，需要全新的工作方式和團隊模式。只有當部分能力巨大提升后，才有可能兌現更大膽的價值主張。

企業(yè)不能簡單地把員工從職能部門中抽調出來，讓他們抽出10%-20%的?時間一起工作，或者集中工作六周或六個月（?即大家熟知的“ 跨職能團隊”），而是要組建更持久、以結果為導向的團隊，將整個組織所需的專業(yè)技能、知識、技術、數據、流程和行為聚集在一起。

這種思維方式將推動企業(yè)從陳舊的職能和固化的組織轉型為以結果為導向、打破組織邊界開展合作的團隊模式。團隊將與企業(yè)總部、業(yè)務部門、職能?部門和共享服務部門共存，并在整個組織中發(fā)揮日益重要的作用。

“后退一步，徹底反思：崗位設置是否合理？人才是否匹配？關注點是否正確？”

霍尼韋爾（Honeywell）航空航天部門的業(yè)務主要是生產發(fā)動機、制動器、導航設備和航空電子設備等產品，同時提供飛機維修和飛行信息軟件等服?務。早在上世紀90年代后期，該業(yè)務部門的領導人就在思考數字化、通信和互聯的技術進步將如何創(chuàng)造機會，并開始朝著結果導向型團隊轉型。

但是霍尼韋爾等待了十年的時間，直到2010年航空航天部門開始規(guī)劃如何將產品和服務整合為“互聯飛機”業(yè)務時，底層技術才趕上了愿景的步伐。?該“互聯飛機”業(yè)務希望通過提供更強的動力、更好的燃油經濟性、更有效的預測性維護、更精準的飛行計劃以及實時眾包天氣信息服務，從而最大程度地增加客戶價值。

霍尼韋爾意識到，航空產品和服務業(yè)務亟需徹底轉型，從而將合適的人才、技能和能力整合在一起。一直以來，霍尼韋爾都是按部就班地開展制造業(yè)務，各職能部門之間相互獨立，但現在必須構建起橫跨發(fā)動機、航空電子和電子設備多個領域的解決方案。

經歷一場徹底的組織變革后，IT、數據分析和工程設計人員被從原本的職能部門整合到一個團隊中，并得到充分授權以招聘具備所需新技能的人才。隨著轉型的深入，新團隊開始重新思考如何在互聯環(huán)境下讓現有的產品可以在更?多應用場景下運行。

如今，霍尼韋爾互聯飛機業(yè)務營收達到8億美元，成為許多分析師眼中互?聯飛機領域的市場領導者?；裟犴f爾Forge物聯網分析平臺在上市的第一年就?被全球128家航空公司采用，應用在萬余架飛機上。

05

轉變領導團隊重心，同心協力

建立正確的差異化能力需要企業(yè)從戰(zhàn)略角度出發(fā)，領導團隊也需要新的技能和機制，朝著全新的價值創(chuàng)造方式轉型。領導團隊需要退后一步，徹底反思：崗位設置是否合理？人才是否匹配？關注點是否正確？是在推動必要的轉?型變革，還是將大部分時間用于應對短期需求？領導團隊內部是否能有效地合作？

打造數字化、差異化的能力需要果敢的思維，做出有魄力的決策，并付出巨大的精力。領導團隊必須轉換領導方式。一些常規(guī)做法，比如讓員工匯報手?頭的工作、讓他們針對眼下緊迫的需求發(fā)表意見等，已不能滿足需求。領導團?隊必須設定大膽的目標，同心協力完成大事。

2000年代后期，禮來（Eli Lilly）面臨困境：占到企業(yè)收入40%的四種藥物的專利保護即將到期。時任首席執(zhí)行官李勵（John Lechleiter）堅稱：?“我們將通過創(chuàng)新來解決這個問題?！笔聦嵶C明，通過轉變管理重點，他們確實做到了。

作為運營模式變革的一部分，李勵達對高層團隊進行了大規(guī)模改組。2009年前，被稱為“政策委員會”的最高領導團隊由13名成員組成，其中有9 名成員代表各職能部門，只有3名成員承擔運營的責任。這種失衡既是戰(zhàn)略和?運營存在短板所表現出的癥狀，也是造成短板的原因。李勵達組建起新的執(zhí)行委員會，將5個業(yè)務部門的負責人招入團隊，同時將職能部門負責人的人數減?少到5個。在13名執(zhí)行委員會委員中，新成員占到8名，其中2名是從外部聘用。最高領導團隊成員的背景因而也發(fā)生了巨大的變化。

“情況完全不一樣了，”人力資源負責人斯蒂芬·弗雷（Stephen Fry）表示，“在過去的政策委員會中，大多數人認為自己的工作只是制衡那些業(yè)務領?導者。而在新的委員會中，大多數人都承擔起盈虧和運營責任，會議室里的討?論變得更加以業(yè)務執(zhí)行為導向。”

2016年，禮來重返盈利性增長之路，股價在接下來的五年里翻了三倍。

06

再造員工社會契約，賦能一線

在開展轉型的過程中，員工的參與必不可少，在現今更是有著全新的意義。鑒于企業(yè)對能力的依賴程度日益加深，而員工在能力建設中又發(fā)揮著關鍵的作用，因此成功的唯一途徑是采用“以公民意識為主導”的方法，讓員工深入組織和生態(tài)體系，不斷做出貢獻并開展創(chuàng)新。

企業(yè)需要讓員工了解業(yè)務發(fā)展的方向，同時讓他們相信自己在塑造企業(yè)未來的過程中將發(fā)揮重要的作用。一旦員工清楚了自己的角色，他們的參與就更加有意義：將員工目標與企業(yè)目標聯系起來，確保他們能夠做出貢獻并成為解?決方案的一部分，塑造社群意識，幫助他們掌握所需的技能和經驗，并為他們提供打造差異化能力所需的時間和資源。

自成立以來，聯邦快遞（FedEx）一直將員工視為企業(yè)技術創(chuàng)新的核心，并成功推出了許多創(chuàng)新舉措，包括首個實時跟蹤技術和首個允許客戶跟蹤包裹的網站。聯邦快遞的高管總是將企業(yè)的創(chuàng)新能力與上世紀70年代提出的員工服?務利潤理念聯系起來：如果企業(yè)為員工創(chuàng)造積極向上的工作環(huán)境，員工會為客戶提供更好的服務質量，使得客戶更想使用聯邦快遞的產品和服務，從而帶來盈利。

這一理念最基本的要素是從內部培養(yǎng)和發(fā)展人才。例如，聯邦快遞的GOLD計劃（增長、機會、領導力和發(fā)展）為員工提供晉升管理層的輔導服?務，同時讓高級管理人員擔任有志向進入管理層的一線員工和專業(yè)人才的導?師，傳授自己的經驗和專業(yè)知識管理。他們還通過聯邦快遞技術學院提供區(qū)塊?鏈、增強現實和虛擬現實、設計思維等領域的培訓項目。在課堂教學之外，聯?邦快遞還使用虛擬現實等技術，為新員工提供倉庫工作等費力而危險的現場工作培訓。

聯邦快遞全球IT高級副總裁尼克·普利（Nik Puri）表示，聯邦快遞幾年前開始探索如何在“員工服務利潤”（People-Service-Profit，PSP）理念的基礎上，圍繞學習和關懷這兩個核心價值觀，創(chuàng)建一種擁抱變革、推動變革的文化，從而幫助員工推進并適應各種形式的轉型。普利還表示，對學習和關懷的聚焦，使得數字化轉型受益匪淺。

聯邦快遞還將員工服務利潤理念與“ 質量驅動管理”（Quality-Driven Management，QDM）理念聯系起來，致力于持續(xù)改進，樹立客戶中心制思維，強調團隊合作，消除浪費。普利指出，通過上述兩個項目的結合，企業(yè)中接受數字化變革的團隊大幅增長。

聯邦快遞在新冠疫情期間的表現反映出這些舉措所帶來的積極影響：對優(yōu)化和自動化、大數據、自動駕駛車輛和無人機的投資，結合新的內部能力和解決方案，幫助聯邦快遞滿足了前所未有的包裹遞送需求。

超越數字世界的價值創(chuàng)造，從本質上看需要投資巨大、錯綜復雜的差異化能力，而這些能力又有賴于員工來構建和交付。聯邦快遞成功實施技術的背后，是聯邦快遞員工所構建和交付的能力。

無論企業(yè)對新技術和業(yè)務投入了多少資金和精力，如果無法讓員工接受它們并將其融入差異化能力中，投資就面臨著浪費的風險。我們在研究期間訪談的企業(yè)領導人幾乎異口同聲地表示，他們已經認識到與員工互動才能成功實現轉型，而且在踏上轉型旅程伊始就應如此。

07

顛覆自身領導方式，兼收并蓄

在與世界各地的企業(yè)領導人合作的過程中，以及在本書開展的研究中，我們觀察到，引導企業(yè)成功轉型的優(yōu)秀領導者具備一些共同特質。這些特質也與普華永道戰(zhàn)略及領導力全球主管合伙人布萊爾·謝潑德（Blair Sheppard）在其新作《至關重要的十年》（Ten Years to Midnight）中描述的六種領導力悖論高度吻合。

總而言之，現代領導者既要是德才兼?zhèn)涞恼未蠹遥忠巧钪\遠慮的執(zhí)行達人；既是精通技術的情商高手，又是謙卑低調的高光英雄；既是放眼全球的本地專家，又是秉承傳統的創(chuàng)新先鋒。

盡管這些特質的組合看似一連串悖論，但我們觀察到許多高管都在設法實現平衡。例如，霍華德·?舒爾茨（ Howard Schultz）?在2008 年重返星巴克（Starbucks）擔任首席執(zhí)行官時，就樹立了戰(zhàn)略執(zhí)行者的榜樣。秉承將星巴克作為辦公室和家庭之外“第三場所”的初心，舒爾茨將關注點放在各種細節(jié)上：不再使用密封包裝，每當咖啡師從豆箱中舀取和研磨咖啡豆時，咖啡的香?氣會一次次彌漫；調整咖啡機的位置，以便顧客可以看到咖啡師制作飲品；收?銀機旁不再擺放商品，雖然這些商品能帶來收入，但卻有損客戶體驗，而這種?體驗正是星巴克與麥當勞（McDonald）和唐恩都樂（Dunkin’? ?Donuts）等競爭對手差異化的關鍵。

敏銳地意識到所需的特質，將有助于企業(yè)領導人更深入地思考企業(yè)的發(fā)展方向，并在身邊聚集起推動領導力發(fā)展的人才。

寫在最后：打造交疊緊扣的變革體系

同時推進上述七大戰(zhàn)略要務需要打造一套真正意義上交疊緊扣的體系，從而讓企業(yè)能夠適應超越數字化過程中所面臨的挑戰(zhàn)。可以想象一下，如果企業(yè)定位不清，就不會有明確的目標，而目標是為客戶創(chuàng)造價值的關鍵所在。如果沒有明確的目標，企業(yè)也無法決定生態(tài)體系中應該有哪些合作方參與以及如何與他們合作。如果不能攜手客戶建立得天獨厚的洞察體系，企業(yè)將無法了解客?戶需求的演變，也無法隨之改變。如果組織不以結果為導向，員工將難以打破孤島，難以建立差異化的跨職能能力。

此外，這七大戰(zhàn)略要務間也存在相互促進的關系。在生態(tài)體系中，企業(yè)可以從更多角度深入了解更多客戶，還可以攜手生態(tài)合作伙伴為客戶提供更大的價值。讓領導團隊有機會近距離深入了解其他企業(yè)的運作方式，也有助于增強領導團隊的能力。同樣，再造員工的社會契約并讓其參與轉型，可以讓他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展做出相應貢獻。

企業(yè)領導人不能將面臨的挑戰(zhàn)作為故步自封的借口。如果沒有更深層次的業(yè)務轉型，數字化將是一條不歸之路。盡管實現數字化、趕上競爭對手不難，?但股東、客戶和員工等利益相關方的要求更高。彼得·德魯克有句名言：“管?理是正確地做事，領導則是做正確的事。”挺身而出、顛覆自我并成為數字時代領導者，已成為高管團隊的當務之急。