建立“鉆石模型”的初心：以規則的確定性應對結果的不確定

中國有一門古老的民間手藝——鋦瓷。手藝人用金剛鉆在瓷器上打孔，再用像釘書釘一樣的銅鋦釘，把破損的、碎片化的瓷器“鋦”起來，將破損瓷器整修在一起，修復一新。這就是諺語“沒有金剛鉆，別攬瓷器活”的出處。數字化轉型也是一項很復雜的“瓷器活”，需要有靠譜的“金剛鉆”，才能在公司已有的老業務中“鋦”出數字化轉型的“新瓷器”。有沒有一套簡單實用、能夠舉一反三的模型可以用來指導企業的數字化轉型？其實，在數字化時代，數字化轉型與管理變革、業務變革、流程重整等是同一個事物的不同方面，它們之間密不可分、相互作用并互為支撐。有時有些企業會將之割裂，比如做流程時只做流程，變革組織時只變組織，進行數字化轉型時只建立IT系統。我真心地替它們捏一把汗，很擔心它們無功而返。這樣割裂的做法，不僅會影響團隊對數字化轉型的信心，更致命的是錯過了轉瞬即逝的行業機會窗——它不會一直停在打開狀態等待大家。我們要堅信，不應該以企業內部應用了多少種新技術來衡量企業數字化轉型的成功與否，而應該以數字化給業務和管理帶來多少價值作為準繩。因為從技術發展角度來看，正如摩爾定律“計算機的性能每18個月翻一番”的預言，數字化技術的發展一日千里，今年業界熱捧的領先技術，明年就很可能過時了；如果不是從業務價值出發，只是基于某些新的技術定義數字化轉型目標，或者討論數字化轉型方法論取舍，恐怕只是趕時髦、追風口，難以持久。所以，討論數字化轉型的目的不是介紹新技術、新系統，而是探討如何建立基于數字化技術的企業管理模式，討論的重點是技術背后的方法和實踐中的經驗與教訓，本質是管理體系的構建。華為在構建自身的管理體系時有一個基礎邏輯：以規則的確定性應對結果的不確定。數字化轉型也遵循這個基礎邏輯，企業需要擁抱數字化時代，構建一個不依賴個人、不依賴技術的管理框架（規則的確定），以應對外部環境動蕩、企業競爭變化和技術更新發展帶來的不確定性（結果的不確定）。用任正非的話說，“即使有黑天鵝，也讓黑天鵝在咖啡杯中飛”。咖啡杯就是被穩穩端在企業家手中的確定的規則。從1998年開始，華為吹響了“向西方學習管理”的號角，開始進行大規模的管理變革和數字化轉型。在數字化建設上，華為奉行適用主義原則，無論國外的技術還是國內的技術，適用就好；在管理哲學上，華為堅持以“先僵化、再固化、后優化”和灰度理論為指導，經過20多年的持續實踐，成功完成了一系列管理變革、業務流程重整和數字化轉型工程，卓有成效地打造了華為的管理優勢，全面搭建了華為全球有效增長的發展格局。

“鉆石模型”的邏輯關系：“三力”合道+“三驅”合術

任何重大變革的成功，都是各種內部因素和外部因素共振的結果，但內部因素起主導作用。因此在學習華為管理變革與數字化轉型時，我們也應該重點關注內部因素。我們結合華為20余年的管理變革與數字化實踐，總結出了華為數字化轉型的“金剛鉆”——鉆石模型。該模型用“三力”解碼數字化轉型之“道”，勾勒出基于實踐的數字化轉型方法和規則；用“三驅”闡述數字化轉型之“術”，讓大家了解華為數字化轉型的關鍵行動以及實踐中的經驗教訓。

華為數字化轉型模型：鉆石模型

數字化轉型之道：戰略力+數字領導力+變革力

企業在數字化轉型中失敗或不達預期的比例高達80%。許多失敗企業并非不努力，為什么還是不能成功？恐怕是“冰山”之下的“道”出了問題。“道”不對，越努力越背道而馳。“道”代表萬物的開始、根源、本質；數字化轉型之“道”的本質是找出實現數字化轉型“一生二，二生三，三生萬物”的規律，這些規律被發現并被固化后就成為機制。華為數字化轉型最重要的一個特征是，數字化轉型從一開始就不是單純的IT項目，完全不同于當時大部分企業的信息化建設工作。華為數字化轉型的目標是公司的管理體系建設，因此華為的數字化一直與管理變革、業務轉型、流程重整緊密地結合在一起，是以業務需求為導向、流程與IT相結合的端到端的業務變革。因此，戰略力、數字領導力和變革力是最為關鍵的數字化轉型成功因子，也是華為管理變革與數字化轉型過程中的核心理念和管理方法，是企業數字化轉型之“道”。

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戰略力

戰略力明確了企業數字化轉型的本質，是數字化轉型的綱領、方向和定位，企業要避免開展數字化轉型像無頭蒼蠅一樣四處碰壁的現象。經過對業界多個數字化轉型項目案例的觀察，發現它們具有一個共性特征：但凡沒有上升到企業戰略高度的數字化轉型項目，最后無一例外都以失敗而草草收場。企業需要依靠戰略力，建立數字化轉型的共同目標和共享愿景，將數字化轉型從領導想做、個別部門要做，變成企業必須做、大家一起做的共同戰略。

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數字領導力

企業領導者在數字化轉型過程中的決策，往往是決定數字化轉型成敗的關鍵要素。技術只是數字化轉型成功的關鍵之一，更主要的還是企業有沒有數字領導力，有沒有推動企業數字化轉型的決策能力和指揮能力。在數字化時代，傳統的領導力是否足以支撐企業數字化變革的需要？新型數字領導力和傳統領導力的本質區別是什么？如何構建新型數字領導力？

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變革力

變革力的本質是用規范化的制度管理數字化轉型的執行落地過程。特別值得強調的是，變革的本質是對人的行為的重塑，因此變革要強調轉型過程改變人的行為的重要性。綜上所述，數字化轉型之道可被歸納為：有了正確的方向和定位（戰略力），有了企業領導者擁抱時代的新型領導力（數字領導力），有了變革管理機制的有效運作（變革力），企業就掌握了數字化轉型的基本規律。不管數字技術如何演進，不管外部環境如何不確定，企業都能以確定的“道”，從容應對數字化轉型，以事半功倍的能效，穩步實現企業數字化轉型的目標。

數字化轉型之術：流程驅動+數據驅動+智能驅動

有了“道”的認知，還需要借助“術”來助力落地。數字化企業是具備連接、在線、共享、智能4大關鍵特征的企業。這4個關鍵特征，除了“連接”是數字化基礎和使能的共性手段，其他特征的實現都依賴于“三個驅動”的轉型之術——流程驅動、數據驅動、智能驅動。流程驅動聚焦“在線”特征，通過業務流程化和流程數字化，實現業務在線、組織在線。數據驅動聚焦“共享”特征，實現共性業務的平臺化和服務化，實現數據的資產化和業務的可視化。智能驅動聚焦“智能”特征，實現業務流程場景智能，實現業務管理決策智能，支撐企業在不確定的多場景中保有可持續增長的態勢。華為數字化轉型在以上三個驅動方面擁有豐富的實踐經驗。

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流程驅動數字化轉型階段

華為數字化轉型的基礎階段，既是最艱難的同時也是最有成效的數字化建設階段。在這個階段，華為開始在業務、流程、組織、IT等方面為數字化轉型打地基：在業務上，向全球優秀管理實踐學習，建立規范化的管理體系；在流程上，基于數字化進行重整，建立高效簡潔的運營流程；在組織上，基于流程進行適配，建立流程化的端到端組織；在IT上，聚焦主航道、主流程，打造以客戶為中心、有競爭力的業務在線數字化主平臺。這4個方面所有動作的共性特點是，在“連接”的基礎上構筑“在線”，華為人的專用術語則是“拉通”。

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數據驅動數字化轉型階段

華為以IFS變革項目為契機，開啟了數據驅動數字化轉型階段，該階段又被稱為華為數字化轉型進程中以數據為中心、以“共享”為特征的階段。在這一階段，華為聚焦數據治理和數據質量，主張跨流程的數據共享，對主數據持續改進，建設數據分析和管理平臺，實現基于產業價值鏈的業務協同和平臺協同共享。在該階段，“共享”成為數字化轉型的關鍵詞，數據共享與持續的業務云化形成更緊密的融合雙輪，深化企業數字化轉型成果，提升數字化在業務層面的價值感知。

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智能驅動數字化轉型階段

在云計算、物聯網、大數據和人工智能等新技術的加持下，在企業“連接”“在線”“共享”形成的數字化基礎上，如何讓業務更“智能”成為新的數字化訴求，企業由此步入數字化轉型的高級階段——以“智能”為關鍵詞，構筑面向管理者、員工、客戶、合作伙伴、供應商的全方位個性化體驗的企業數字化能力，成為領先的數字化企業。在解讀流程驅動、數據驅動和智能驅動時，雖然使用了“階段”一詞，但其并不是完全串行線性遞進的發展階段，它們在實際應用中經常呈現并聯重疊的關系。比如，流程驅動是聚焦業務重構數字化流程，這是數字化轉型的基礎。在這個階段，從企業的角度來看，數據是不完整的，所以不要硬性強調以數據為中心。不過，數據已經在隨著業務的開展而逐步產生，所以企業也需要開展有限度的數據治理工作；流程驅動還可能會運用一些成熟、智能化的工具來改造業務流程，因此也會使用智能驅動的方法論。比如，數據驅動也并不需要在流程數字化全部實現后才開展，它可以伴隨流程的持續優化構筑數據共享價值；數據驅動的成果也并非智能驅動的唯一輸入，智能驅動也并不會待數據驅動的數據治理完成后才啟動。比如，智能驅動雖然在一定程度上依賴數字孿生、智能傳感、人工智能等方面的發展進步，但如果應用場景不成熟，流程在線、數據共享、技術領先等儲備再多，智能化也無法在業務上實現。總之，數字化轉型在行動上必須采用漸進思維，在轉型推進過程中一定會有所取舍，每個階段都會有每個階段的聚焦點，企業需要根據行業的發展階段、企業自身業務的特點、自身數字化的基礎及戰略意圖的需要，在流程驅動、數據驅動、智能驅動三大“術”方面厘清數字化轉型的優先級，選擇最適合自己企業的數字化路徑。任何模型都無法涵蓋現實世界的一切，數字化轉型是一個非常復雜、涉及面非常廣的系統工程。企業在實踐運用該模型時，需要根據企業自身的情況加以適當調整。碰到問題時，只要不僵化、不冒進、實事求是，堅持管理常識，堅持灰度思維，就沒有過不了的難關。在對數字化轉型的關鍵認知達成共識后，其實就已經抓住了數字化轉型的“牛鼻子”，讓我們共同打開“鉆石模型”，把握其“道”和“術”，通過誠心向華為這樣的領先者學習，最終引領企業成為所在行業的領先者。